Вариант мотивации = предложение о сотрудничестве

Содержание
  1. Мотивация сотрудников как партнеров. Один их примеров внешней системы мотивации — Карьера на vc.ru
  2. Как рассчитывается премия.
  3. Вот какие преимущества и недостатки работы данной системы внешней мотивации были выявлены за время работы.
  4. Заключение:
  5. Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях
  6. Конфликты
  7. Инструменты теории ограничений с точки зрения создания контекста для мотивации и сотрудничества
  8. Двигатели дисгармонии
  9. Мотивация сотрудников – эффективные способы мотивации персонала
  10. Почему сотрудники ленятся работать?
  11. Материальные поощрения
  12. Перспективы на будущее
  13. Доброе слово
  14. Необычные способы
  15. Мотивация удаленных сотрудников
  16. 7 работающих способов мотивации сотрудников
  17. Премирование за выполнение поставленных целей
  18. Мотивация с помощью наказаний
  19. Поощрение здорового образа жизни работников
  20. Социальная политика организации
  21. Улучшение системы организации труда и управления
  22. Нематериальная мотивация
  23. Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала

Мотивация сотрудников как партнеров. Один их примеров внешней системы мотивации — Карьера на vc.ru

Вариант мотивации = предложение о сотрудничестве

Сейчас в наиболее продвинутых областях деятельности все чаще применяют помимо хороших материальных вознаграждений и нематериальные. Ценятся такие отношения с сотрудниками, которые формирует больше доверительные отношения нежели, те, которые основаны чисто на коммерческой выгоде.

В компании приветствуется открытость, взаимопомощь, участие в обсуждение идей. Руководители начинают считать своих сотрудников партнерами, нежели подчиненными.

В одной из IT компаний была внедрена довольно интересная система мотивации сотрудников, которая старается учитывает эту тенденцию. Скорее всего данная система мотивации применима для небольших компаний до 15 – 20 человек. Как все системы она не идеальна, но возможно каждый найдет в ней что то полезное для себя и возможно применит у себя на практике.

Основная идея этой системы заключается в том, что сотрудники получают материальное вознаграждение как часть прибыли с реализованного проекта.

Основные моменты этой системы мотивации:

  • сотрудники знают стоимость проекта для заказчика;
  • могут знать заработную плату всех сотрудников, которые участвуют в проекте;
  • сотрудникам было необходимо вносить данные о проделанной работе в специально разработанную систему отчетов, которая автоматически начисляла премиальные.

Как рассчитывается премия.

Допустим в проекте участвуют 3 разработчика с окладом 100, 120, 150 единиц в месяц, стоимость проекта составляет 1000 единиц и он успешно был выполнен в течении 1 месяца, где все сотрудники проработали одинаковое количество времени.

Предположим, что компания готова выделить 20% от прибыли на премии, остальные затраты не будут учтены, а только заработная плата сотрудников. Если руководитель считает что надо учитывать и дополнительные затраты, то можно уменьшить процент от прибыли для премиального фонда.

В итоге прибыль составила: 1000 – 100 – 120 -150 = 630 единиц.

Премиальный фонд с проекта будет составлять:
630 * 0.2 = 126 единиц.

Как распределить эту премию на 3-х сотрудников?
Предлагается разделить премиальный фонд, учитывая заработную плату в качестве коэффициента веса.

Премия для сотрудника с ЗП в 100 единиц составит:

(126 / (100 + 120 + 150)) * 100 = 34 единицы.

Месячный доход: 100 + 34 = 134 единицы.

Премия для сотрудника с ЗП в 120 единиц составит:

(126 / (100 + 120 + 150)) * 120 = 41 единицы.

Месячный доход: 120 + 41 = 161 единицы.

Премия для сотрудника с ЗП в 150 единиц составит:

(126 / (100 + 120 + 150)) * 150 = 51 единицы.

Месячный доход: 150 + 51 = 201 единицы.

В общем месячный доход сотрудников в нашем случае увеличился на 30%.

Решение принять в качестве коэффициентов веса зарплаты сотрудников вполне обосновано тем, что их оклад является той мерой их знаний и умений, с которым согласны сами сотрудники и считают его справедливым по отношению к своим коллегам.

В этом примере мы договорились, что сотрудники отработали одинаковое количество часов. А что если они не одинаково потратили свое время на проект (в нашем случае это было по одному месяцу)?

Тогда коэффициентами веса будет не заработная плата, а заработная плата умноженная на коэффициент потраченного времени.

Сотрудник с ЗП в 100 единиц потратил 50 часов работы, сотрудник с ЗП в 120 единиц – 75 часов, а сотрудник с ЗП в 150 единиц – 100 часов.

Давайте для данного предположения рассчитаем премии сотрудников.

Премия для сотрудника с ЗП в 100 единиц составит:

Месячный доход: 100 + 21.72 = 121.72 единицы.

Премия для сотрудника с ЗП в 120 единиц составит:

 ​

Месячный доход: 120 + 39.10 = 159.10 единицы.

Премия для сотрудника с ЗП в 150 единиц составит:

Месячный доход: 150 + 65.17 = 215.17 единицы.

Получается довольно непростые вычисления, но результат достаточно справедлив.

Можно вместо заработной платы использовать в коэффициенте веса собственные значения веса или добавлять к зарплате дополнительные коэффициенты. Это еще больше усложнит расчеты, но для кого это интересно может сам поэкспериментировать.

Данная система была внедрена в работу одной из компаний и проработала достаточно долго.

До внедрения данной системы несколько месяцев все считалось в таблицах Excel для того чтобы понять и откалибровать все коэффициенты. Для расчета ежемесячной премии для 15-20 сотрудников могло уйти 2-3 дня.

Вот какие преимущества и недостатки работы данной системы внешней мотивации были выявлены за время работы.

  • Доходы сотрудников заметно возросли.
  • Практически никого не надо было просить заполнять отчеты, так как все понимали что внесенные часы это и есть их премия. Кто не вносит, тот не получает.
  • Прозрачность при формировании ежемесячного вознаграждения. Каждый сотрудник видел сколько он получил и за какой проект.
  • Можно делить проект по задачам и соответственно указывать их стоимость отдельно. Дизайн, верстка, программирование.
  • После внедрения система не изменила отношения между сотрудниками и атмосферу в компании.
  • Трудно было определиться с процентной ставкой для премиального фонда.
  • Бонусы рассчитываются когда проект сдан и оплачен заказчиком, поэтому когда проект был большой, то премии не выплачивались ежемесячно. Но тут можно было делить проект на этапы и выплачивать премии по ним.
  • Некоторые сотрудники были ориентированы на бонусы, поэтому старались как можно быстрее сдать проект в ущерб качеству. Другие работали на хороший результат, а премия с проекта была для них как приятная прибавка к заработной плате.
  • При найме на работу новых сотрудников было достаточно сложно объяснять как построена эта система, но после одного месяца работы все становилось ясно.
  • Выход за бюджет проекта приводил с отрицательным премиям, это случалось очень редко.

Нейтрально (определите сами для себя куда это отнести):

  • Сотрудники уделяли больше внимания тому проекту, который мог принести им больше вознаграждения.
  • Автоматическая система расчета была достаточно сложная, поэтому практически все сотрудники ей доверяли и не перепроверяли расчеты.

Заключение:

Не бойтесь экспериментировать:
если упали – поднялись, отряхнулись и пошли вперед!

При поддержке проекта StaffCounter.net

Источник: https://vc.ru/hr/96441-motivaciya-sotrudnikov-kak-partnerov-odin-ih-primerov-vneshney-sistemy-motivacii

Теория ограничений: создание условий для мотивации и сотрудничества в организациях

Вариант мотивации = предложение о сотрудничестве

Эту статью я адресую тем, кто знаком с теорией ограничений. Тем, кто уже прикоснулся к красоте и стройности подхода, знает не понаслышке о его сегодняшней результативности и уверен в большом будущем.

В статье я хочу изложить свой взгляд на то, почему теория ограничений является методом управления, позволяющим, в том числе, совершенно по-новому разрешить проблемы мотивации и сотрудничества в организациях.

Конечно, статья будет интересна и тем, кто не знаком с ТОС, но им будет труднее, поскольку я буду опираться на существующие инструменты и решения теории ограничений.

Начну с того, что уже сделано в этом направлении. В июне 2009 года Эли Голдратт в письме к Лизе Шейнкопф писал (Доклад Л. Шейнкопф на конференции TOCICO 2011 г.):

«Каждый менеджер … хорошо знаком с влиянием роста мотивации, инициативы, синхронизации, желания сотрудничать и хороших коммуникаций на его людей. Все эти «мягкие» вопросы на самом деле являются самыми «твердыми», наиболее важными ингредиентами, которые определяют результативность компании».

Согласитесь, не совсем обычно звучит для теории ограничений: мотивация и сотрудничество определяют результативность компании.

Более того, Голдратт называет их «самыми твердыми» элементами, то есть элементами, от которых непосредственно зависит результативность, которые нельзя игнорировать и обойти.

Возникает вопрос: как же тогда в решениях ТОС достигается результативность, если вопросы мотивации в них вроде бы не затрагиваются?

Далее Голдратт пишет:

«К сожалению, преобладающий подход к улучшению этих вопросов вращается вокруг работы непосредственно с людьми. Давайте возьмем мотивацию в качестве примера. Пока мы думаем, что путь к увеличению мотивации человека состоит в разговоре с ним, разве мы не предполагаем, что причина недостатка у него мотивации связана с ним самим?».

Здесь содержится фундаментальная мысль, которая является следствием исходной посылки теории ограничений о том, что следует избегать обвинения людей. Но это не банальное следствие, это совершенно новая мысль: причина недостатка мотивации находится вне человека! То есть она находится в той среде, в которой этот человек работает.

Надо сказать, что незадолго до этого письма Голдратт обнаружил (на примерах внедрения управления проектами по критической цепи в организациях Японии), что его решение в области управления проектами не только помогает компаниям увеличивать результативность.

Происходит нечто большее – меняется культура организаций. Вот как описывает, например, результаты внедрения один из клиентов: «Конечно, я удивлен и счастлив от значительного роста прибыли за такое короткое время.

Но более важны для меня такие вопросы, как личный и профессиональный рост людей. Широко распространилась командная работа, возросла мотивация в компании: я всегда хотел, чтобы моя компания была такой!» («CCPM», Yuji Kishira).

То есть решения теории ограничений, которые мы часто называем «логистическими», каким-то образом влияют и на мотивацию, и на сотрудничество.

По-видимому, размышления над этими результатами привело Голдратта к мысли:

«Я убежден, что недостаток мотивации (коммуникации, синхронизации) происходит от двигателей дисгармонии. Один из таких двигателей – существование конфликтов.

Если человек находится в конфликте, это не добавляет ему мотивации.

Критическая цепь убирает три таких конфликта и поэтому в каждом внедрении CCPM наблюдается не только увеличение результативности, но и значительный рост мотивации и сотрудничества».

Конфликты

Вот о каких конфликтах здесь идет речь: «превращение оценки в обязательство», «достижение приоритетов давлением» и «измерение прогресса в проекте долей выполненных работ». Все они в той или иной мере присутствуют в обычной проектной среде.

Превращение оценки в обязательство

Исполнитель делает свою оценку времени выполнения задачи. Он не знает точно, сколько времени у него займет выполнение, поскольку не может предвидеть влияния многих факторов, большинство которых не зависят от него самого.

Но его оценка включается в план и теперь она уже превращается в его обязательство – его самого уже теперь оценивают по факту того, укладывается ли он в свою оценку длительности.

Но ведь неопределенность при этом никто не отменил, и срок выполнения остается зависящим от обстоятельств. Конечно, это конфликтная ситуация, снижающая мотивацию.

Достижение приоритетов давлением

Вторая конфликтная ситуация, «достижение приоритетов давлением» происходит из-за того, что каждый руководитель проекта отвечает за свои собственные проекты, чужие проекты ему безразличны.

Поэтому он предпринимает все возможное, чтобы заполучить дефицитные ресурсы, убедить, настоять на приоритетности выполнения своих проектов. Для всех других руководителей проектов это вдруг снижает их возможности по своевременному выполнению.

Это создает конфликт, снижает мотивацию и потребность сотрудничать.

Измерение прогресса долей выполненных работ

«Измерение прогресса долей выполненных работ» также создает конфликт, поскольку в любом проекте есть задачи, выполнение которых реально продвигает его к завершению и задачи, которые этого не обеспечивают. А при таком способе измерения прогресса становится все равно, какие именно задачи выполнять. В конце концов, это сказывается на том, что проекты начинают запаздывать.

Эти самые «конфликты» – это часть контекста, созданного правилами организации. Контекст, включающий в себя конфликты, снижает мотивацию и готовность к сотрудничеству. Подобного рода конфликты снимаются во всех решениях теории ограничений, поскольку все они построены на разрешении корневого конфликта системы.

Например, при построении предложения ценности (снятие конфликта поставщик – покупатель), при производстве на заказ (конфликт между действиями по увеличению прохода и действиями на основе детального плана, между локальной и глобальной оптимизацией) и т.д.

Таким образом, можно сказать, что решения ТОС улучшают контекст организации, делают его менее конфликтным, более гармоничным, а измененный контекст приводит к изменению мотивации.

Инструменты теории ограничений с точки зрения создания контекста для мотивации и сотрудничества

Давайте внимательно посмотрим на инструменты теории ограничений под углом создания ими условий (контекста) для мотивации и сотрудничества.

Пять фокусирующих шагов

Прежде всего, рассмотрим такой инструмент, как «пять фокусирующих шагов». Первые три шага:

  1. мы определяем ограничение,
  2. решаем, как максимально использовать ограничение,
  3. решаем, как подчинить все остальное этому решению.

Еще рекомендуем:  Почему нельзя наказывать за внутреннюю мотивацию

Что такое ограничение? Это то, что ограничивает поток создания ценности, то, что не позволяет нам достигать больших единиц цели. Максимально используя ограничение, мы добиваемся больших результатов. Это очевидные мысли, соответствующие здравому смыслу.

Согласитесь, что после реализации этих трех шагов у компании появляется обоснованный, разумный, хорошо всем понятный план действий по достижению цели. Становится понятным, кому что делать. Становится ясным, почему соседний участок действует так и не иначе.

Когда каждому понятно, как общий результат зависит от него, мотивация человека растет. Она растет, если он видит, что и остальные люди поступают разумно (максимально используют ограничение или подчиняют свою деятельность решению по максимальному его использованию), принося свой вклад в общее дело.

Сотрудничество также растет, поскольку становится понятно, что если сейчас не помочь ограничению, мы увеличим потери. Собственно третий шаг, «подчинение» и есть не что иное, как сотрудничество.

Мы сотрудничаем по поводу максимального использования ограничения, то есть по поводу максимизации нашей общей цели.

Другими словами, выделяя ограничение и правила по его максимальному использованию и подчинению этим правилам, мы изменяем существующий контекст на новый, помогающий персоналу увидеть свой вклад, вклад других и выбрать сотрудничество во имя достижения больших целей, поскольку ограничение и есть то, что не дает добиться большего.

Управление на основе потребления буфера

Другой инструмент – управление на основе потребления буфера. Ясные, прозрачные приоритеты, которые дает нам подход, помогают сотрудничать.

Эти приоритеты понятны, они основаны на риске, который мы несем – на риске либо не выполнить свои обязательства по сроку поставки (производство на заказ и выполнение проектов), либо по обеспечению наличия (производство для обеспечения наличия, оптовая и розничная торговля).

Несмотря на то, что эти приоритеты непостоянны (они подвержены неопределенности), они на самом деле стабильны, поскольку в каждый момент времени отражают конкретный, объективный риск. Понимание того, что ты и другие действуют на основе обоснованных приоритетов, связанных с риском для цели, создает мотивацию и основу для сотрудничества.

Диаграмма разрешения конфликтов

Основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений вообще так и называется – «диаграмма разрешения конфликтов» (или Грозовая туча). Он позволяет разрешить корневые конфликты организации, конфликты персонала и между подразделениями по принципу «выиграл – выиграл».

Значит, этот инструмент создает условия для мотивации и сотрудничества. Его можно было бы назвать «диаграмма гармонизации контекста». Он приводит в соответствие цель, необходимые условия, действия, правили и убеждения компании.

Чем выше соответствие (гармония), тем выше мотивация и готовность помогать другим, сотрудничать.

Шесть слоев сопротивления

Еще один инструмент, «Шесть слоев сопротивления» и метод матрицы изменений также помогают построить сотрудничество в компании в процессе проведения преобразований, при переходе от одного контекста к другому.

Есть сегодняшний контекст, к которому привыкли и научились в нем работать, и есть предлагаемый контекст, более гармоничный, но непривычный.

Задача инструмента «шесть слоев сопротивления» – показать, доказать увеличение гармонии контекста, его большее соответствие достижению общей цели и отсутствию рисков для заинтересованных сторон.

Таким образом, все инструменты ТОС и полученные на их основе решения направлены на повышение гармонии в организациях, и, следовательно, на повышения уровня мотивации и сотрудничества, что, в конечном счете, приводит к повышению результативности.

Но все-таки было понятно, что построенные на тот момент (на сегодняшний день пока ничего не изменилось) решения не снимают всех источников дисгармонии и демотивации в компаниях. Тем более что решения ТОС существуют не для всех сред.

Например, их нет для банков и страховых компаний [Eli Schragenheim, блог «Для каких организаций не подходит ТОС?»].

Но самое настораживающее заключается в том, что компании, внедрившие существующие потоковые (логистические) решения ТОС и получившие значительные результаты, останавливаются в дальнейшем развитии [Kothekar, ТОСICO Conference, 2016 г.].

Двигатели дисгармонии

Поэтому далее Голдратт интуитивно сформулировал так называемые «двигатели дисгармонии».

Двигатели дисгармонии:

  1. «В чем состоит мой вклад? Многие люди по-настоящему не знают (не могут ясно сформулировать), как их деятельность приносит существенный вклад в организацию. Были ли бы вы мотивированы, если бы находились в таком положении?
  2. В чем состоит вклад моего коллеги? Большинство людей не знают, почему то, что делают коллеги, дает важный вклад или хотя бы пользу для организации? Сотрудничал ли бы ты, находясь в этом положении?
  3. Конфликты. Люди работаю в состоянии конфликтов.
  4. Инерция. От многих людей требуется выполнять задачи, в которых уже нет нужды. Человеческая интуиция всегда это чувствует, но не всегда этого достаточно, чтобы убедить в этом своего руководителя.
  5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как любой другой менеджер знаете, как это расстраивает, когда у вас есть ответственность за что-то, но нет полномочий сделать что-то необходимое для этого.

Полученный опыт в удалении (даже частичном) этих двигателей дисгармонии более чем достаточен, чтобы осознать, что если мы систематически удаляем эти двигатели, мы неминуемо получаем желаемые изменения культуры. Огромные позитивные последствия очевидны».

Формулировки «двигателей дисгармонии» дают направление дальнейшего развития подхода теории ограничений. Мы должны искать решения, которые обеспечат нейтрализацию «двигателей дисгармонии».

Продолжение статьи здесь

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Источник: https://tocpeople.com/2017/08/sozdanie-uslovij-dlya-motivacii-i-sotrudnichestva-v-organizaciyax/

Мотивация сотрудников – эффективные способы мотивации персонала

Вариант мотивации = предложение о сотрудничестве

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы – пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев – лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них – косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

  • просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним – деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
  • они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
  • они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы – конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
  • в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу – работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки – все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника – достаточно дать побольше денег.

Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи.

Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного – эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии – например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера – за обработку многих адресов, бухгалтера – за успешное закрытие отчетности, маркетолога – за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% – выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% – пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы.

Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой.

Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает – но вы вкладываетесь в его комфорт.

Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой.

Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение – пусть и не в промышленном масштабе.

Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль – только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях – пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах – попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью – просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы – скажите ему об этом.

Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице – если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии.

Ваша задача – сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника.

Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции.

Простое “спасибо” или “молодец” – и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает – закрывается в кабинете и проводит встречи.

Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками.

Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива – остальные стесняются или отмалчиваются.

Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие.

В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы – утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам.

Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники – вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает.

Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать – глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников.

Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера – те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам.

Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни – престижные, другие – не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать – непрестижно.

Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами.

То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка – оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений – причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

  • лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
  • лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
  • больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
  • приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город – желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
  • проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное – горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-motivirovat-sotrudnikov

7 работающих способов мотивации сотрудников

Вариант мотивации = предложение о сотрудничестве

Сотрудники – важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрениямотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение.

 Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия.

Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме.

То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.

При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку.

Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается.

Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании.УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

  • В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  • Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве.

Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.

Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать.

Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/59a662819044b53ac9e439a1/7-rabotaiuscih-sposobov-motivacii-sotrudnikov-5c76512b8022f400b38661c4

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: