Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

Содержание
  1. «PRивет, Америка!». Часть 2: анализ рынка конкурентов
  2. 1. Составьте свою ценностную цепочку
  3. 2. На какую часть ценностной цепочки вы нацеливаетесь?
  4. 3. Конкуренты: кто нацеливается в ту же часть ценностной цепочки, что и вы?
  5. Value Chain Analysis: An Internal Assessment of Competitive Advantage
  6. Primary activities
  7. Inbound Logistics
  8. Operations
  9. Outbound Logistics
  10. Marketing & Sales
  11. Service
  12. Support Activities
  13. Procurement
  14. Technology Development (R&D)
  15. Human Resource Management
  16. Firm Infrastructure
  17. Linkages within the Value Chain
  18. Further Reading:
  19. Цепочка создания стоимости – стратегический инструмент компании
  20. Цепочка создания стоимости в модели Портера
  21. Основные (базовые) действия
  22. Вспомогательная деятельность
  23. Роль value chain в продажах
  24. Анализ стоимостной цепочки
  25. Разрывы в цепочке
  26. Успешные кейсы
  27. Преимущества использования value chain
  28. Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)
  29. Что такое Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли)? Описание
  30. Происхождение Цепочки ценностной прибыли. История
  31. Применение Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли). Формы применения
  32. Преимущества Цепочки ценностной прибыли. Преимущества
  33. Ограничения Цепочки ценностной прибыли. Недостатки
  34. Предположения Цепочки ценностной прибыли. Условия
  35. Что такое цепочка ценностей
  36. Что входит в цепочку ценностей
  37. Цели и результаты анализа
  38. Применение анализа на практике
  39. Преимущества стратегии по цене
  40. Шаг 1. Определите основную и вспомогательную деятельность фирмы
  41. Шаг 2. Установите относительную важность каждого вида деятельности в общей стоимости продукта
  42. Шаг 3. Определите драйверы затрат для каждого вида деятельности
  43. Шаг 4. Определите связи между действиями
  44. Шаг 5. Определите возможности для снижения затрат
  45. Преимущества стратегии дифференциации
  46. Шаг 1. Определите мероприятия по созданию ценности для клиентов
  47. Шаг 2. Оцените стратегии дифференциации для повышения ценности предложения клиентам
  48. Шаг 3. Определите наилучшую устойчивую дифференциацию
  49. Что же все это означает для бизнеса?
  50. Резюме

«PRивет, Америка!». Часть 2: анализ рынка конкурентов

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

dev.by и нью-йоркское коммуникационное агентство Storifier на примере белорусского финтех-стартапа Tap2Pay.me продолжают разбирать PR-стратегию продуктового проекта для выхода на рынок США. В сегодняшней публикации — об анализе рынка конкурентов.

Читать далее

О проекте: В конце марта мы бросили клич среди белорусских стартапов, обладающих готовым продуктом и желанием вывести его на американский рынок. Победителем конкурса стал минский финтех-проект Tap2Pay.

me, разработавший одноимённый сервис, который позволяет совершать оплату в интернете в «один клик».

Эксперты Storifier будут работать с ребятами на протяжении месяца, каждую неделю делясь результатами процесса разработки коммуникационной стратегии с читателями dev.by.

Анализ конкурентов и экосистемы, в которой компания функционирует, важны для понимания контекста существования стартапа.

Где в цепочке добавления ценности находитесь вы? Почему вы считаете, что именно это звено нуждается в инновациях? Кто другие участники, кто нацеливается в это же звено? Ответы на эти вопросы помогут вам найти релевантную аудиторию, которой вы будете адресовать послание, и грамотно его сформулировать.

1. Составьте свою ценностную цепочку

Под ценностной цепочкой (с английского value chain) мы имеем в виду все составляющие элементы вашего рынка в порядке их взаимодействия между собой.

Полезным упражнением будет нарисовать всю цепочку и обозначить на ней основных игроков, чётко сформулировать свою ценность на рынке.

Потратьте время на исследование индустрии либо просто прогуглите [ваш рынок] + «экосистема», [ваш рынок] + «value chain».

Получив представление о том, как выглядит ценностная цепочка вашей индустрии, разместите на ней себя. Время, которое вы потратите на это упражнение, сэкономит вам часы объяснений на пальцах, кто вы и что конкретно делаете.

Например, для Tap2Pay.me ценностная цепочка состоит из всех участников процесса оплаты, начиная от продавца и заканчивая банком-эмитентом и обслуживающим банком. Глядя на карту, мы должны найти на ней место для Tap2Pay.

me, чтобы чётко сформулировать, какой из этапов транзакции стартап упрощает. Также карта будет отвечать на некоторые из возникающих вопросов у тех, кто слышит о компании впервые: является ли Tap2Pay.

me платёжным процессором или платёжным шлюзом.

2. На какую часть ценностной цепочки вы нацеливаетесь?

Ответ на вопрос, почему вы находитесь в конкретном месте на карте value chain, относится к истории формирования компании. Почему основатели решили, что именно эта часть цепочки нуждается в инновациях? Какие актуальные события доказывают, что существование вашей компании не просто желательно, а остро необходимо?

Когда вы «питчите» историю журналистам, актуальные события и тренды рынка помогают подчеркнуть обстоятельства, в свете которых существование вашей компании становится решением остро стоящей проблемы. Фокус переносится с описания характеристик продукта на пользу, которую от его использования получают пользователи.

Важно держать руку на пульсе последних трендов индустрии и мнений её лидеров. Также оставаться в курсе вам помогут следующие инструменты:

  • Google Trends — показывает динамику поисковых запросов, поисков картинок, видео и т.д.
  • Consumer Barometer — громко обещает «помочь понять, как люди используют интернет».

Вернемся к Tap2Pay.me, для которых актуальны следующие события в индустрии:

  1. Мобильный образ жизни и электронная торговля диктуют необходимость в упрощении процедуры принятия онлайн-платежей (в третьем квартале 2016 года меньше трети малых и средних B2C и всего 10% B2B принимали онлайн-платежи).
     
  2. Огромное количество информации и технологий вокруг нас сокращают время фокусировки внимания, что усложняет процесс онлайн-продаж (в 2000 время фокусировки внимания составляло 12 секунд, в 2013 — уже только 8).
     
  3. Незарегистрированные пользователи увеличивают продажи на 20% и, согласно статистике, около четверти покупателей отменяют покупку, если вначале их заставляют регистрироваться.
     
  4. Больше всего времени на мобильном устройстве юзеры проводят в мессенджерах и соцсетях.

Тренды индустрии служат доказательством тому, что вы целитесь в нужный сегмент ценностной цепочки. Также тренды помогут вам составить портрет целевой аудитории в messaging document. Об этом мы детальнее расскажем на следующей неделе.

3. Конкуренты: кто нацеливается в ту же часть ценностной цепочки, что и вы?

Определившись, где вы находитесь и к какому отрезку пути привязано ваше решение, пора задуматься над тем, кто мыслит похожим с вами образом.

Часто фаундеры занимаются исследованием рынка только на этапе генерации идеи и перестают мониторить, что происходит в индустрии, на более поздних этапах. Это большая ошибка, ведь рынок динамичен и на нём постоянно появляются новые игроки. Вам не обязательно находится в Америке чтобы знать в лицо своих местных конкурентов.

Достаточно знать английский язык и пользоваться ресурсами а-ля:

  • Quora
  • AngelList
  • CrunchBase
  • И старого доброго Google, естественно.

Вот к чему мы пришли в результате исследования конкурентов Tap2Pay.me.

Существует огромное количество стартапов, которые дают возможность бизнесам продавать товары, сокращая процесс оплаты. Можно годами их всех анализировать, но лучше выделить самых релевантных для подробного анализа, а за остальными пассивно наблюдать.

В исследовании Tap2Pay.me мы сразу отказались от решений, которые просто дают возможность продавать товары онлайн (Selz, 2checkout, PaySimple, Spark Pay, Ecwid и тд). Они позволяют бизнесу стать настоящим онлайн-магазином, предлагая механизм оплаты. Однако это только часть проблемы, которую решает белорусский стартап.

Мы работали только с теми конкурентами, которые утверждают, что облегчают процесс оплаты. Кто-то делает это, уменьшая количество кликов, кто-то позволяет совершать транзакцию в знакомой обстановке.

Мы не рассматривали решения, которые позволяют совершать только peer-to-peer-платежи (Google Wallet, Venmo, Pay) либо производить расчёты внутри ограниченной группы людей: школы, клубы, команды и т.д (Cheddar Up). Эти решения поддерживают разовые платежи между физическими лицами.

Мы не рассматривали тех, кто требует больших технических навыков для интеграции, нежели копировать-вставить код (как Venmo для бизнеса от PayPal).

И последнее: мы не учитывали тех, кто целится на более широкий отрезок ценностной цепочки, как, например, Simplify Commerce, Adyen. Они актуальны, но сфокусированы не так узко, как Tap2Pay.me.

Вот что у нас получилось:

Выделив первичный круг конкурентов, нужно продолжать следить за развитием событий у них. Конкурентная разведка — это систематический сбор информации из открытых источников для лучшего понимания возможностей и слабых сторон конкурентов.

Источник: https://dev.by/news/privet-amerika-2--2

Value Chain Analysis: An Internal Assessment of Competitive Advantage

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

A company is in essence a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its product (or service). It’s goal is to produce the products in such a way that they have a greater value (to customers) than the original cost of creating these products.

The added value can be considered the profits and is often indicated as ‘margin’. A systematic way of examining all of these internal activities and how they interact is necessary when analyzing the sources of competitive advantage.

A company gains competitive advantage by performing strategically important activities more cheaply or better than its competitors. Michael Porter’s value chain helps disaggregating a company into its strategically relevant activities, thereby creating a clear overview of the internal organization.

this overview managers are better able to assess where true value is created and where improvements can be made.

Figure 1: Porter’s Value Chain

One company’s value chain is embedded in a larger stream of activities that can be considered the supply chain or as Porter mentions it: the Value System. Suppliers have a value chain (upstream value) that create and deliver the purchased inputs.

In addition, many products pass through the value chain of channels (channel value) on their way to the buyer. A company’s product eventually becomes part of its buyer’s value chain. This article will not go into the entire supply chain (from suppliers all the way to the end-consumer), but rather focuses on one organization’s value chain.

The value chain activities can be divided into two broader types: primary activities and support activities.

Primary activities

The first are primary activities which include the five main activities. All five activities are directly involved in the production and selling of the actual product. They cover the physical creation of the product, its sales, transfer to the buyer as well as after sale assistance.

The five primary activities are inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales and service.

Even though the importance of each category may vary from industry to industry, all of these activities will be present to some degree in each organization and play at least some role in competitive advantage.

Inbound Logistics

Inbound logistics is where purchased inputs such as raw materials are often taken care of. Because of this function, it is also in contact with external companies such as suppliers.

The activities associated with inbound logistics are receiving, storing and disseminating inputs to the product.

Examples: material handling, warehousing, inventory control, vehicle scheduling and returns to suppliers.

Operations

Once the required materials have been collected internally, operations can convert the inputs in the desired product. This phase is typically where the factory conveyor belts are being used.

The activities associated with operations are therefore transforming inputs into the final product form.

Examples: machining, packaging, assembly, equipment maintenance, testing, printing and facility operations.

Outbound Logistics

After the final product is finished it still needs to find its way to the customer. Depending on how lean the company is, the product can be shipped right away or has to be stored for a while.

The activities associated with outbound logistics are collecting, storing and physically distributing the product to buyers.

Examples: finished goods warehousing, material handling, delivery vehicle operations, order processing and scheduling.

Marketing & Sales

The fact that products are produced doesn’t automatically mean that there are people willing to purchase them. This is where marketing and sales come into place. It is the job of marketeers and sales agents to make sure that potential customers are aware of the product and are seriously considering purchasing them.

Activities associated with marketing and sales are therefore to provide a means by which buyers can purchase the product and induce them to do so. Examples: advertising, promotion, sales force, quoting, channel selection, channel relations and pricing.

A good tool to structure the entire marketing process is the Marketing Funnel.

Service

In today’s economy, after-sales service is just as important as promotional activities. Complaints from unsatisfied customers are easily spread and shared due to the internet and the consequences on your company’s reputation might be vast.

It is therefore important to have the right customer service practices in place. The activities associated with this part of the value chain are providing service to enhance or maintain the value of the product after it has been sold and delivered.

Examples: installation, repair, training, parts supply and product adjustment.

Support Activities

The second category is support activities. They go across the primary activities and aim to coordinate and support their functions as best as possible with each other by providing purchased inputs, technology, human resources and various firm wide managing functions.

The support activities can therefore be divided into procurement, technology development (R&D), human resource management and firm infrastructure.

The dotted lines reflect the fact that procurement, technology development and human resource management can be associated with specific primary activities as well as support the entire value chain.

Procurement

Procurement refers to the function of purchasing inputs used in the firm’s value chain, not the purchased inputs themselves. Purchased inputs are needed for every value activity, including support activities.

Purchased inputs include raw materials, supplies and other consumable items as well as assets such as machinery, laboratory equipment, office equipment and buildings.

Procurement is therefore needed to assist multiple value chain activities, not just inbound logistics.

Technology Development (R&D)

Every value activity embodies technology, be it know how, procedures or technology embodied in process equipment. The array of technology used in most companies is very broad.

Technology development activities can be grouped into efforts to improve the product and the process. Examples are telecommunication technology, accounting automation software, product design research and customer servicing procedures.

Typically, Research & Development departments can also be classified here.

Human Resource Management

HRM consists of activities involved in the recruiting, hiring (and firing), training, development and compensation of all types of personnel.

HRM affects the competitive advantage in any firm through its role in determining the skills and motivation of employees and the cost of hiring and training them.

Some companies (especially in the technological and advisory service industry) rely so much on talented employees, that they have devoted an entire Talent Management department within HRM to recruit and train the best of the best university graduates.

Firm Infrastructure

Firm infrastructure consists of a number of activities including general (strategic) management, planning, finance, accounting, legal, government affairs and quality management. Infrastructure usually supports the entire value chain, and not individual activities.

In accounting, many firm infrastructure activities are often collectively indicated as ‘overhead’ costs. However, these activities shouldn’t be underestimated since they could be one of the most powerful sources of competitive advantage. After all, strategic management is often the starting point from which all smaller decisions in the firm are being .

The wrong strategy will make it extra hard for people on the workfloor to perform well.

Linkages within the Value Chain

Although value activities are the building blocks of competitive advantage, the value chain is not a collection of independent activities. Rather, it is a system of interdependent activities that are related by linkages within the value chain. Decisions made in one value activity (e.g. procurement) may affect another value activity (e.g. operations).

Since procurement has the responsibility over the quality of the purchased inputs, it will probably affect the production costs (operations), inspections costs (operations) and eventually even the product quality.

In addition, a good working automated phone menu for customers (technology development) will allow customers to reach the right support assistant faster (service). Clear communication between and coordination across value chain activities are therefore just as important as the activities itself.

Consequently, a company also needs to optimize these linkages in order to achieve competitive advantage. Unfortunately these linkages are often very subtle and go unrecognized by the management thereby missing out on great improvement opportunities.

Figure 2: Value Chain Linkages

In the end, Porter’s Value Chain is a great framework to examine the internal organization. It allows a more structured approach of assessing where in the organization true value is created and where costs can be reduced in order to boost the margins. It also allows to improve communication between departments.

Combining the Value Chain with the VRIO Framework is a good starting point for an internal analysis. In case you are interested in the entire supply chain, you could repeat the process by adding the value chains of your company’s suppliers and buyers and place them in front and behind your own company’s value chain.

Further Reading:

Источник: https://www.business-to-you.com/value-chain/

Цепочка создания стоимости – стратегический инструмент компании

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

Понятие «цепочка создания стоимости/ценности» или value chain было введено профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 80-е годы прошлого века при описании бизнес-модели компании. 

В основу модели он заложил идею – любой продукт/услугу на рынке покупают только потому, что у него есть некоторая ценность. Именно эта ценность интересна покупателю, и он готов платить за нее выставленную цену. В такой концепции любой бизнес выглядит в виде процесса создания ценности (стоимости) товара, который можно разложить на цепочку отдельных действий компании.

Портера еще называют специалистом по конкурентному преимуществу. Для разработки конкурентного преимущества изучают все звенья цепочки создания ценности и выделяют наиболее стратегически важную деятельность. Затем анализируют необходимые на нее затраты и определяют возможные источники дифференциации бизнеса.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

В полный цикл деятельности предприятия входит создание продукта, продажа и постпродажный сервис.

Портер предложил всю деятельность компании по созданию стоимости/ценности (особенности перевода позволяют использовать обе интерпретации) разделить на две группы: основную и вспомогательную.

Они составляют цепочку создания стоимости в любом бизнесе. Каждое звено цепочки формирует свой вклад в процесс создания стоимости продукта, добавляет ему ценности.

Основные (базовые) действия

Этот вид деятельности имеет отношение к производству продукта, его продаже, продвижению и обслуживанию.

  1. Входная логистика – это деятельность, связанная с приемом, хранением и обработкой материалов/компонентов. Также она включает систему управления запасами компании.
  2. Операции/производство – это все действия по преобразованию входящих ресурсов в конечный продукт.
  3. Продажи и маркетинг – действия для обеспечения возможности покупателей купить продукт или склонить их к покупке (рекламные акции, промоушн, поиск каналов сбыта, деятельность отдела продаж, продвижение продукта и т. д.)
  4. Обслуживание – сервисная деятельность, направленная на повышение ценности продукта (постпродажное обслуживание, обучение работников компании-клиента, ремонт и наладка).

Но осуществление базовых действий невозможно без поддержки вспомогательными видами деятельности. 

Вспомогательная деятельность

Такая деятельность не создает непосредственно ценность для клиента, и он о ней может даже не подозревать. Что к ней относится с точки зрения концепции Портера:

  1. Административное управление организацией (планирование, бухгалтерия, менеджмент компании).
  2. Управление персоналом (обучение, мотивация, подбор персонала).
  3. Научно-исследовательская деятельность (внедрение инноваций, разработка новых продуктов и услуг).
  4. Закупки (выбор поставщиков, сопровождение контрактов, доставка).

Не стоит думать, что вспомогательные виды деятельности не участвуют в создании ценности. Они принимают не прямое, а косвенное участие. Например, если мы будем хорошо подбирать и готовить персонал, то его услуги приобретут для клиентов более высокую ценность. Профессиональная консультация поможет в выборе товара, а также улучшит имидж компании.

Научно-исследовательская деятельность позволяет быть постоянно в тренде, предлагать новые товары и услуги. Она создает потенциал для развития в своей сфере рынка, и помогает сохранять конкурентное преимущество.

Каждый вид деятельности можно декомпозировать до уникальных, присущих только данному бизнесу действий (звеньев цепочки стоимости).

Роль value chain в продажах

Цепочка ценности/value chain помогает компании сделать клиентов счастливыми давая им именно то, что они ждут. Компания создает некоторую ценность (продукт/услугу) и доставляет ее покупателю по цепочке. Ценность – это не сам продукт, а то, сколько за него готовы заплатить.

Эту концепцию Портера впервые применили в маркетинговых компаниях крупные корпорации. Вместо продуктов они продавали рекламные обещания того, что хотели клиенты. Например, ощущение праздника от Coca-Cola.

Но нельзя забывать, что обещания нужно выполнять, иначе получится обратный эффект.

Те бренды, которые умеют выявлять потребности покупателей, правильно их упаковывать и взаимодействовать с потребителем всегда выигрывают. Им клиенты готовы платить больше и максимально лояльны по отношению к такому бренду. А те компании, которые оперируют только ценами, теряют покупателей.

Перед тем, как формировать у клиента в сфере B2B потребность в вашем продукте попробуйте выяснить:

  • какую ценность получит клиент от вашего товара;
  • какую добавочную стоимость (маржу) получит клиент в процессе производства благодаря вашему продукту;
  • какие виды деятельности клиенты не могут осуществляться без вашего продукта и какие он решает задачи;
  • в чем заключается его конкурентное преимущество;
  • как ваш продукт влияет на издержки базовых и поддерживающих видов деятельности клиента.

После ответов на все вопросы менеджер будет точно знать, каким образом ваш продукт влияет на цепочку создания ценности клиента. РОП должен обучить этому менеджеров отдела продаж в начале их деятельности, и этот материал должен присутствовать в учебнике по продукту.

Чтобы научиться формированию потребности приобретать ваш товар, нужно понимать как выстраивается цепочка ценности М. Портера. Она показывает преимущества товара/услуги перед конкурентами и его ценность для клиента.

Если менеджер не понимает ценности товара, то продажа происходит на основе цены, которая не всегда работает в условиях конкуренции.

Чтобы найти, в чем заключается ценность предлагаемого товара, и оптимизировать продажи на рынке с высокой конкуренцией, нужно провести анализ стоимостной цепочки продукта.

Анализ стоимостной цепочки

Компания должна уметь оптимизировать свои бизнес-процессы и выстраивать новые. Анализ value chain используется для разработки стратегии предприятия.

Он помогает уточнить сильные и слабые стороны бизнеса, выявленные благодаря SWOT-анализу, и определить, в какую сторону двигаться дальше. В сферах с высоким уровнем конкуренции он позволяет увидеть конкурентные преимущества и удержаться в своей нише или даже расширить бизнес.

Преимущества перед конкурентами сложно определить, если рассматривать компанию в целом. Поэтому выполняется декомпозиция всех бизнес-процессов.

Если деятельность вашей компании в цепочке ценности осуществляется с меньшими затратами, чем у конкурентов, возникает конкурентное преимущество.

Чтобы найти тот вид деятельности, который приносит компании преимущество над конкурентами, анализируются все виды деятельности и связи между ними.

Каждая деятельность разбивается на более мелкие составляющие ее процессы и выполняется их оценка – насколько выше или ниже в них издержки, чем у конкурентов.

Например, компания сильна в поставке готового продукта, введении инноваций и сопровождающем маркетинге. Но в снабжении она проигрывает конкурентам. Возникает вопрос – вкладываться в развитие слабой стороны или отдать ее на аутсорсинг и переключить ресурсы на те области, где есть преимущество перед конкурентами?

Еще одно применение этой оценки – улучшение взаимодействия между всеми отделами компании. В ходе анализа цепочки создания ценности выявляются проблемные зоны – нестыковки различных звеньев цепи, которые замедляют бизнес-процессы и приводят к недополучению прибыли.

Изобразите цепочку ценности для своей сферы бизнеса и проанализируйте, какое место в ней занимает ваше предприятие. Насколько вы уверены в партнерах и какую часть рынка контролируют конкуренты. Возможно, какие-то этапы в цепочке ценности нужно оптимизировать.

Такой анализ можно проводить самостоятельно, а в случае сложно организованного бизнеса – нанять аналитика.

Разрывы в цепочке

При анализе цепочки создания стоимости можно обнаружить узкие места, которые возникают обычно в смежных подразделениях компании.

Часто продажники вместо непосредственных продаж вынуждены заниматься непрофильной деятельностью (вопросами бухгалтерии, склада, доставки и т. д.).

Несогласованность действий различных звеньев цепочки отнимает время у участников процесса и негативно влияет на компанию в целом. 

В таких ситуациях необходимо рассмотреть все бизнес-процессы, моменты соединения разных блоков между собой. Далее найти проблемные участки и пути решения этих проблем. Эти организационные моменты может решать РОП с руководством компании.

Успешные кейсы

Рассмотрим варианты применения value chain:

  1. Американская компания Walmart провела интеграцию оптовых закупок товаров, дистрибуции и розницы. Товары закупаются по ценам опта. Налаженная система специальных центров с использованием логистики осуществляет распределение товаров по розничным точкам. Потребительский спрос удовлетворяется через собственную розничную сеть компании.
  2. Компания Amazon – пример построения value chain в ритейле. Продукт закупается по оптовой стоимости и размещается на площадке (маркетплейс). Пользователи покупают товар онлайн с доставкой через распределительные центры с использованием как своей логистики, так и с привлечением внешних логистических партнеров.

Примеры этих компаний показывают как с помощью оптимизации стоимостных цепочек можно выйти в смежные сегменты рынка.

Преимущества использования value chain

Инструмент value chain приносит отличные результаты в работе с клиентами, при процессе разработки и производства продуктов. При успешной оптимизация цепочки создания стоимости:

  • увеличивается жизненный цикл клиента LTV;
  • снижается себестоимость обслуживания покупателей;
  • повышается эффективность всех звеньев цепочки;
  • увеличивается скорость изменений продукта и внедрения инноваций;
  • ускоряется разработка новых продуктов и сокращается время их движения к покупателю;
  • уменьшается отток клиентов и растет их лояльность NPS.

Цепочки создания стоимости позволяют посмотреть на ваш бизнес под другим углом и выйти на смежные рынки. Этот инструмент помогает найти новые точки роста и, в то же время, определить возможные риски, которые исходят от других участников бизнес-процессов. Value chain дает понимание того, что нужно изменить в компании сегодня, чтобы стать победителем завтра.

Источник: https://blog.oy-li.ru/tsepochka-sozdaniya-stoimosti-strategicheskij-instrument-kompanii/

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

Достижение результатов и качества процессов путем укрепления лояльности, доверия, приверженности и чувства собственности в сознании ключевых заинтересованных сторон. Объяснение Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) Heskett, Sasser и Schlesinger. ('03)

Что такое Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли)? Описание

В своей модели Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли), James Heskett, Earl Sasser и Leonard Schlesinger утверждают, что организациям необходимо концентрироваться на обеспечении своих сотрудников, клиентов, инвесторов, поставщиков и др. тем, что они ценят больше всего.

Концентрация на ценности вызовет необходимое организационное изменение и лучшую реакцию на потребности рынка. В дополнение, предоставление сотрудникам того, что они ценят в организации, сделает их более производительными и снизит затраты текучести кадров.

Авторы заключают, что ценностный подход приведет к большей эффективности организационной структуры и доходности.

Модель Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) признает важность поведения 3 ключевых заинтересованных сторон компании:

Клиенты, Сотрудники, и Инвесторы.

Концепция подчеркивает важность Взаимоотношения среди этих 3 групп. Их поведение может быть расмотрено в 3 аспектах:

    Удержание, Ассоциированные продажи, и Рекомендации.

1. Клиенты

Все мы хотим, чтобы наши клиенты к нам возвращались. Это то поведение, которое мы называем удержанием. Удержание может быть измерено с помощью расчета дохода, ассоциированного с сохранением клиентов.

Мы не только хотим, чтобы наши клиенты оставались с нами, но мы также хотим, чтобы они больше у нас покупали. Мы хотим получить большую долю их кошелька. Третий поведенческий фактор, которого добиваются компании, включает рекомендации.

Мы хотим, чтобы наши клиенты чувствовали себя настолько удовлетворенными, что они бы стали рекомендовать наши продукты или услуги другим людям.

Таким образом, наиболее важными поведенческими факторами являются сохранение клиентов (удержанием), побуждение их к совершению больших покупок (ассоциированные продажи) и к тому, чтобы они рассказывали другим (рекомендации) . Эти формы поведения делат возможным долгосрочную прибыльность и рост компании.

2. Сотрудники

Но нельзя ожидать прибыль и рост, просто концентрируясь на клиентах. Мы также должны обратить внимание на наших сотрудников. Важно применить такой же подход к анализу поведения сотрудников, как и к поведению клиентов.

Очевидно, что мы хотим удержать действительно хороших сотрудников; мы хотим, чтобы они заботились о компании. Мы хотим, чтобы они поступали как собственники. Мы также требуем от них больше умственной энергии, то, что мы называем «доля сознания» (share of mind).

И мы хотим, чтобы они настолько хорошо думали о работе в организации, что рассказывали бы своей семье и друзьям о ней.

3. Инвесторы

Существует зеркальный эффект между поведением клиентов и их сотрудников. Мы хотим удержать наших сотрудников, в той же степени как мы хотим удержать и наших клиентов; мы хотим большую долю энергии наших сотрудников, так же как мы хотим большую долю кошельков наших клиентов; и мы хотим, чтобы наши сотрудники рекомендовали нас другим так же, как и наши клиенты.

Если компания эффекттивна в выполнении этих задач, то 3 формы поведения будут повторены инвесторами. Если мы сможем реализовать заданные формы поведения со стороны наших клиентов и сотрудников, то наши инвесторы останутся с нами. Они вложат большие инвестиции и расскажут своим семьям и друзьям, что это отличный вариант для инвестиций.

Три фактора эффективности

    Лидерство и менеджмент Культура и ценности Видение и стратегия

5 достоинств цепочки приращения стоимости

Левередж Фокус Правильное сочетание Доверие Приспособляемость

Происхождение Цепочки ценностной прибыли. История

    Heskett – Service Quality, 1986 Heskett, Sasser и Hart – Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game Changing the Rules of the Game, 1991 Kotter и Heskett – Corporate Culture and Performance, 1992 HBR, Putting the Service Profit Chain to Work, 1994 Heskett, Sasser и Schlesinger – The Service Profit Chain, 1997 Heskett, Sasser и Schlesinger – The Value Profit Chain, 2003

Применение Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли). Формы применения

Спектр фирм, которые могут извлечь выгоду от модели Цепочка ценностной прибыли, широкий. Он вклюает малые и большие организации, общественные и частные организации, коммерческие и некоммерческие организации.

Преимущества Цепочки ценностной прибыли. Преимущества

    Идея Цепочки ценностной прибыли может помочь нам лучше организовать многочисленные концепции в менеджменте, существующие сегодня. Может обеспечить основу для сравнения организации с лучшими практиками на различных стадиях цепочки.

Ограничения Цепочки ценностной прибыли. Недостатки

Концепция достаточно проста на бумаге, но может быть очень трудной на практике.

Предположения Цепочки ценностной прибыли. Условия

    Ценность сотрудника вызывает удовлетворенность, лояльность и производительность, которые ведут к возникновению потребительской ценности. Удовлетворенные, лояльные, доверяющие и заинтересованные клиенты являются главным движущим фактором роста и доходности компании и определяющими факторами ценности для инвестора.
  • Словарь по управлению персоналом

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/varticle/value-profit-chain-cepochka-cennostnoy-pribyli-heskett-sasser-schlesinger

Что такое цепочка ценностей

Value Profit Chain (Цепочка ценностной прибыли) (Heskett Sasser Schlesinger)

В 1985 году, Майкл Портер представил в своей книге «Конкурентное преимущество» базовую модель цепочки ценностей, которая позволяет выявить потенциальные источники конкурентного преимущества.

Он разделил производственный процесс компании на основные и вспомогательные виды деятельности, которые повышают ценность конечного продукта. Такой подход позволил проанализировать издержки по каждому стратегически важному процессу для снижения затрат или увеличения дифференциации.

Цепочка ценностей показывает, на каком этапе производственного процесса зарабатывается прибыль, а на каком моменте она теряется.

Общая ценность услуг компании измеряется выручкой, которая определяется объемом предоставленных услуг и назначенной ценой. Фирма, которая добивается конкурентного преимущества за счет дифференциации, будет выполнять свою деятельность лучше, чем конкуренты.

Если компания способна производить продукцию по более низкой цене без потери качества, она может сделать ставку на низкие цены с целью завоевания большей доли рынка. В противном случае она должна реализовывать на рынке только превосходные продукты.

Иначе компания столкнется в скором будущем с трудностями сбыта.

Когда компания эффективно сочетает сокращение издержек по отдельным видам деятельности и реализует услуги отличного качества, заказчик готов заплатить больше. В этой ситуации создаются условия для максимизации прибыли в долгосрочной перспективе.

Что входит в цепочку ценностей

Цепочка добавленной стоимости представляет собой визуализацию все внутренней деятельности компании, связанной с производством товаров и услуг. Она формируется:

  1. из основных видов деятельности, которые напрямую влияют на конечный продукт,
  2. и вспомогательных действий, косвенно добавляющих ценность.

Хотя основные виды деятельности добавляют ценность непосредственно к производственному процессу, они не обязательно важнее, чем вспомогательные процедуры.

В настоящее время конкурентное преимущество в основном связано с технологическими усовершенствованиями или инновациями в бизнес – моделях или процессах.

С другой стороны, основные виды деятельности обычно являются источником преимуществ по затратам, где затраты могут быть легко идентифицированы для каждого вида услуг и надлежащим образом ими можно управлять.

Цели и результаты анализа

Лучшим результатом анализ цепочки ценности должно стать достижение следующих результатов:

  1. Определение принципиальных рыночных возможностей в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
  2. Выявление причин, ограничивающих реализацию этих возможностей.
  3. Поиск новых стратегий для решения этих причин с целью реализации возможностей (с прицелом на максимум прибыли).
  4. Привлечение потребителей к сотрудничеству путем опросов, фокус групп и т.п. с целью выявления оптимальных маркетинговых стратегий.
  5. Создание рекомендаций по практической реализации стратегии, способствующей справедливой и объективной оценке реализуемого на рынке продукта.

Применение анализа на практике

Существует два разных подхода к тому, как проводить анализ. Это зависит от того, какое конкурентное преимущество компания хочет создать (цена или уникальность). В приведенной ниже таблице перечислены все шаги, необходимые для достижения преимуществ по стоимости или дифференциации с использованием метода.

Преимущества стратегии по цене

Чтобы получить экономическое преимущество, фирма должна пройти 5 этапов анализа:

Шаг 1. Определите основную и вспомогательную деятельность фирмы

Все мероприятия (от получения и хранения материалов до маркетинга, продажи и поддержки после продажи), которые предпринимаются для производства товаров или услуг, должны быть четко идентифицированы и отделены друг от друга.

Для этого требуется адекватное знание деятельности компании, поскольку формирование цепочки стоимости не происходит так же, как бюджет компания.

Менеджеры, которые идентифицируют деятельность, проходя по цепочке создания стоимости, должны посмотреть, как делается та или иная работа для обеспечения ценности предложения для клиента.

Шаг 2. Установите относительную важность каждого вида деятельности в общей стоимости продукта

Общие затраты на производство товара или услуги должны быть разбиты и распределены по каждому виду деятельности. Для расчета затрат для каждого процесса используется калькуляция затрат на основе технологических процедур. В первую очередь следует решать задачи, которые являются основными источниками затрат или неэффективны (в том случае, когда они сравниваются с конкурентами).

Шаг 3. Определите драйверы затрат для каждого вида деятельности

Только понимая, какие факторы влияют на затраты, менеджеры могут сосредоточиться на их улучшении. Затраты на трудоемкую деятельность будут определяться часами работы, скоростью работы, ставкой заработной платы и т. д. Различные виды деятельности будут иметь разные источники затрат.

Шаг 4. Определите связи между действиями

Сокращение затрат в рамках одного вида деятельности может привести к дальнейшему сокращению расходов в последующих операциях.

Например, меньшее количество действий в технологии оказания услуг может привести к уменьшению количества ошибок исполнителей и снижению затрат на последующее обслуживание.

Поэтому выявление значимых связей между операциями приведет к лучшему пониманию того, как оптимизация затрат повлияет на всю цепочку создания стоимости. Иногда сокращение затрат в одном элементе приводит к увеличению затрат на другие виды деятельности. Этот факт надо учитывать!

Шаг 5. Определите возможности для снижения затрат

Когда компания знает о своей неэффективной деятельности и стоимости отдельных элементов, она может планировать, как их улучшить. Слишком высокие ставки заработной платы можно решать путем увеличения темпа оказания услуг, аутсорсинга или внедрения более технологичных процессов.

Преимущества стратегии дифференциации

Управление добавленной стоимостью осуществляется по-другому, когда фирма конкурирует за дифференциацию, и не делает ставку на максимально низкие цены.

Это связано с тем, что источником преимуществ дифференциации является создание качественных и выделяющихся на общем фоне продуктов за счет добавления дополнительных функций и удовлетворения специфических потребностей клиентов.

Это приводит к более высоким расходам и увеличению цены предложения.

Шаг 1. Определите мероприятия по созданию ценности для клиентов

После определения всей цепочки создания дополнительной стоимости руководители должны сосредоточиться на тех мероприятиях, которые в наибольшей степени способствуют созданию ценности для клиентов.

Например, успех продуктов Apple в основном связан не с отличными функциями продукта (другие компании также предлагают высококачественные предложения), сколько с успешной маркетинговой деятельностью.

Шаг 2. Оцените стратегии дифференциации для повышения ценности предложения клиентам

Руководители могут использовать следующие стратегии для увеличения дифференциации продукта и его ценности для клиента:

  • Добавить дополнительный сервис к конечному продукту (например, в сфере гостеприимства тариф «Все включено» или бесплатный трансфер).
  • Сосредоточиться на высоком обслуживании клиентов с целью формирования их лояльности и отзывчивости на ваше предложение (к примеру, особое отношение и внимание в салонах красоты)
  • Усилить постпродажное обслуживание (как вариант, предложить возможность накопления бонусных баллов для последующих покупок со скидкой).
  • Предложить дополнительные услуги (в отелях можно организовать дополнительный платный сервис: СПА – салоны или анимацию)

Шаг 3. Определите наилучшую устойчивую дифференциацию

Обычно заметная дифференциация продукта и добавленная ценность будут результатом многих взаимосвязанных действий и стратегий. Лучшая их комбинация должна использоваться для достижения устойчивого дифференциального преимущества.

Что же все это означает для бизнеса?

Прежде всего, анализ цепочки ценности продукта предназначен для повышения прибыли за счет создания товара или услуги, которые превосходят продукты конкурентов. И клиенты готовы платить больше, чем затраченные вами средства на оказание услуги.

Улучшение цепочки ради только оптимизации не должно быть конечной целью. Скорее компания должна решить, почему бизнес хочет улучшить свою добавленную ценность в контексте конкурентного преимущества.

Важно ответить на главный вопрос: «Как компания хотела бы выделиться среди своих конкурентов».

Две общие стратегии получения конкурентных преимуществ заключаются, либо в низкой стоимости ресурсов, либо в специализации или дифференциация продукта.

  • Стратегия низкой стоимости ресурсов фокусируется на оптимизации расходов и на том, как в компании можно снизить существующие издержки.
  • Стратегия специализация или дифференциация фокусируется на комплексе маркетинговых мероприятий, способных создать заметную для клиентов уникальность.

Резюме

Анализ цепочки ценности является чрезвычайно полезным управленческим инструментом, позволяющим выявить необходимые действия для формирования такого продукта, который будет высоко ценится клиентами. Результатом этого анализа должна стать добавленная стоимость, превышающая расходы на ее создание. Ценность, за которую клиенты готовы платить больше, должна обеспечивать вам более высокую прибыль.

Польза этой модели проявляется в способности разбить производственный процесс на различные операции и процедуры. Это дает возможность сосредоточить внимание на действительно полезных мероприятиях, создающих заметную выгоду. Эффективное управление маркетинговыми программами и взаимоотношениями с клиентами повышает доход предприятия, и формирует плацдарм на будущее.

© Блог о маркетинге ActualMarketing

Источник: https://actualmarketing.ru/tools/tsepochka-tsennostey/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: