Управление по целям

Управление по целям и результатам, MBO эффективный менеджмент Друкера

Управление по целям

— Организация бизнеса — Кадры — Управление по целям

Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей.

При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом.

Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.

Управление по целям – что это такое

Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации.

В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.

Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов.

В частности, управление по целям дает возможность повысить мотивацию работников и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность управления персоналом при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты.

С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Принципы управления по целям в менеджменте организации

Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:

  1. Предварительное описание целей управления. При внедрении управления по целям, основные цели должны быть поставлены до начала фактического процесса управления. Кроме этого, план реализации целей должен исходить из фактических показателей предприятия.
  2. Четкое описание и понимание целей. Поставленные цели должны быть понятны и достижимы с точки зрения не только руководства, но и самих сотрудников. Осознание достижимости целей и четкая их постановка обеспечивают эффективную практическую мотивацию работников, в то время как размытые цели или их кажущаяся недостижимость могут свести на нет все положительные стороны механизма управления по целям.
  3. Цели должны иметь возможность быть описанными. Если цели объектов управления нельзя описать, то также невозможно и обеспечить эффективное управление самими объектами. Как менеджеры, так и простые работники должны иметь возможность четко поставить конкретные цели и иметь понимание о возможности их достижения.
  4. Управление целями должно быть проактивным, а не реактивным. Если цели устанавливаются по реактивному принципу, для устранения возникающих проблем и решения уже существующих вопросов, то принципы управления целями не могут реализовать весь свой потенциал. Поэтому эффективной является постановка целей на будущее – однако отдельные цели могут быть посвящены и нивелированию наличествующих проблем.
  5. Цели можно и нужно корректировать. Корректировка целей должна в любом случае сопровождаться уведомлением об этом работников, перед которыми данные цели поставлены. При этом следует помнить о том, что частая смена целей в рамках организации свидетельствует не об эффективной работе менеджмента, а наоборот – о провале организационной политики. Любая смена целей должна считаться мероприятием крайней необходимости.
  6. Для постановки целей необходимо соблюдать основные принципы технологии SMART, которая будет отдельно описана далее.
  7. Каждое отдельное звено системы управления должно иметь несколько целей – от трех до семи. Оптимальное количество целей позволяет реализовывать ключевые задачи каждого работника. При этом использование системы дифференцирования целей и разделения их по важности также является необходимым. Именно по достижению целей также проводится и оценка эффективности деятельности отдельных подразделений и сотрудников.
  8. Управление целями должно сопровождать регулярной проверкой достижимости целей. При этом при первичной постановке целей следует соизмерять их с уже имеющимися результатами. Отклонение от запланированных результатов впоследствии более чем на 20% в любую сторону свидетельствует о неэффективной постановке целей и ошибках планирования, которые должны быть тщательно проанализированы.
  9. Система управления по целям должна в обязательном порядке предусматривать механизмы обратной связи. Это значит, что процесс как постановки целей, так и их контроля должен включать в себя не только руководство предприятия или отдельных сотрудников, но и непосредственных исполнителей. Работники должны иметь возможность как самостоятельно предлагать цели для постановки себе и своим подчиненным, если они имеются, так и объяснять свои результаты в процессе проведения проверки.

Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.

Как правильно определить цели предприятия и работника

Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:

  • S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
  • M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
  • A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
  • R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
  • T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.

Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:

  • Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
  • Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
  • Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
  • Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
  • Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации

Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/kadry/sotrudniki/upravlenie-po-tselyam.html

Управление по целям (УПЦ)

Управление по целям

Система управления по целям широко признана среди практиков, по причине того, что она обеспечивает результат по достижению запланированных показателей.

При согласовании целей на всех уровнях и звеньях повышается мотивация и заинтересованность в достижении целей и задач.

Четко заданные временные рамки решения организационных задач позволяют малыми шагами двигаться к получению желаемого результата.

Итак, если целеполагание — это начало любой управленческой деятельности, то обязательным продолжением ее является установление типов работ, необходимых для достижения целей.

Менеджер не только составляет планы, но и организует их выполнение путем формирования структуры, процессов и методики, с помощью которой организуется совместная работа. Главное место в деятельности менеджера занимает разработка системы показателей, с помощью которых измеряется и оценивается результат труда каждого работника подразделения в отдельности, и организации в целом.

Выполняя перечисленные работы, менеджер создает необходимые предпосылки для эффективного труда персонала.

Концепция управления по результатам

Рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и известную под названием«Управление по результатам». Концепция управления по результатам является частью работы по общему совершенствованию управления организацией, которая включает в себя такие направления, как:

  • совершенствование организационной деятельности, направленное на рост ее эффективности;
  • улучшение структуры, способов и средств управления, а также внутренней атмосферы в организации;
  • совершенствование стиля управленческой работы и всестороннее развитие менеджера, форм сотрудничества и повышение навыков практической управленческой деятельности.

Сущностью концепции управления по результатам является целостная система управления, которая ориентирована на результаты и основана на использовании творческого потенциала коллектива, новейших методов и технологий управления.

В качестве принципов концепции заложено следующее: цель деятельности – это получение запланированных результатов. Приоритеты и цели не являются постоянной величиной, пересмотр их может быть связан с изменением внутренних и внешних условий, с достижением поставленных ранее целей или с признанием ошибочности их.

Цели в рамках данной концепции — это те ключевые результаты, к которым на протяжении достаточно длительного периода времени организация стремится.

Нормативным числом ключевых результатов признано от 4 до 6. Выделяют следующие типы ключевых результатов:

  1. по коммерческой деятельности: выручка, переменные и постоянные затраты, издержки, рыночная доля, рентабельность, платежеспособность и т. д.;
  2. по функциональной подсистеме: по производству — количество, качество и ассортимент производимой продукции, ритмичность производства, степень использования производственных мощностей и пр.);
  3. по некоммерческой деятельности, которая способствует достижению цели функциональных подсистем (атмосфера во взаимоотношениях, сотрудничество с прочими организациями, имидж предприятия, творческая составляющая и др.).

Среди критериев отбора задач, определяемых после определения целей: согласованность, реалистичность, одобрение, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителя.

В процессе управления по результатам выделяют такие стадии:

  1. Составление автопортрета коллектива фирмы.
  2. Планирование результатов, включая разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных планов.
  3. Достижение результатов на базе ситуационного руководства, использующего прогрессивный стиль, методы и технику, а также такие черты менеджера, как творческий подход, настойчивость, знание людей и дела.
  4. Контроль с целью оценки достигнутого результата, способа их получения и использования сложившейся ситуации. Итоги по результатам оценки должны быть учтены в повседневной работе, планах отчетного периода, а также при стратегическом планировании.

Развитие рассматривается как процесс изменений, которым в соответствии с известными принципами менеджмента организации можно управлять. Развитие в процессе управления по результатам предполагает комплексность в совершенствовании всей организации в целом, а также воспитание мыслящих творчески, напористых и профессионально подготовленных менеджеров.

Достоинства и недостатки системы управления по целям

За время использования системы управления по целям выявилось ряд ограничений эффективного применения данной концепции.

Так, она не является успешной на плохо организованных предприятиях, где за правило принято «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их согласованию и постановке руководителей нижестоящего уровня.

Ее затруднительно использовать в случае, когда отсутствует личная мотивация и информация, необходимая для управления, а также при неудовлетворительно организованном контроле.

Достаточно высокая трудоемкость процесса управления по целям может также рассматриваться как существенное препятствие к широкому его использованию.

Так же как и то, что во время реализации целей и задач внимание руководителя и исполнителей сконцентрировано на достижении краткосрочных и текущих результатов, что часто приводит к тому, что главное — стратегические цели развития организации забываются.

С целью снижения воздействия этого фактора, оценка полученных результатов производится с учетом влияния их на показатели оперативного, тактического и стратегического плана.

Несомненными достоинствами являются условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления всеми работниками организации связей между своими задачами и целями организации в целом. После согласования на всех уровнях и во всех звеньях целей повышается мотивация к работе и заинтересованность в достижении заданных целей и задач.

Четко определенные временные рамки решения задач организации также позволяют малыми шагами продвигаться к получению конечного результата. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными улучшаются, поскольку и тех и других система мотивирует работать на конечный результат.

Помимо этого, формируются необходимые условия для обучения и наставничества в процессе выполнения заранее согласованного круга задач.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/strategiya_organizacii/upravlenie_po_celyam_upc_/

Управление по целям: суть и анализ подходов

Управление по целям

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

  • Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
  • Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
  • Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
  • Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Питер Друкер — описал метод MBO

Преимущества MBO:

  • Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
  • Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
  • Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.
  • В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
  • Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху – вниз».

Сложности MBO:

  • Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала. Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты :) Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.
  • Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».
  • Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.
  • Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

  • Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
  • Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
  • Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
  • Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
  • Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.

Преимущества использования SMART:

  • При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
  • Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

  • В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
  • Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
  • Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
  • Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, , Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, , Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

Энди Гроув — описал метод OKR

Формулировка целей по методу OKR состоит из 2-х частей, которые дополняют друг друга:

  • Objectives — Цели, Стремления (образ Цели).
  • Key Results — Ключевые результаты (измеримые показатели, по которым оценивается достижение цели).

Параметр измеримости используется при формулировании ключевых результатов/показателей. Допускается ставить 3-4 цели и 3-4 ключевых результата к каждой цели. Преимущества OKR:

  • Дает возможность создать мотивирующий Образ цели/Стремление. То есть то, к чему мы придем, если выполним эти ключевые результаты/цифровые показатели.
  • Позволяет реализовать амбиции компании, потому что Образ цели/Стремление больше похоже на описание некоторого состояния компании, а не цифровое значение на какой-то момент времени.
  • Позволяет дать ответ на вопрос: Зачем нам нужно достигать эти измеримые показатели?
  • Основан на том, что процесс формирования целей и результатов происходит в двух направлениях: сверху-вниз и снизу-вверх, то есть сотрудники активно вовлечены в процесс формирования целей.

Сложности OKR:

  • Трудно синхронизировать цели по вертикали компании, учитывая что они формируются в двух направлениях одновременно.
  • Достижение Образа цели фиксируется через реализацию запланированных ключевых результатов. Поэтому необходима дополнительная договоренность о том, как именно эти ключевые результаты определяют достижение Образа цели.
  • Учитывая изначально заложенные высокие амбиции, предполагает, что выбранные ключевые результаты могут быть реализованы частично.
  • OKR используется только при планировании и не является основой для создания системы стимулирования в компании.

История развития методов планирования

Заключение

Все методы планирования заметно отличаются друг от друга, однако сложности одного из методов, могут частично компенсироваться достоинствами другого метода.

В платформе WorkTek мы решили, что карточка цели должна позволять использовать любой из этих подходов или смешанный вариант. Это позволит компании более гибко подходить к планированию целей и создавать условия для их эффективной реализации.

Узнать подробнее о платформе WorkTek →

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bff0f4afee8ea0c24cbcee7/upravlenie-po-celiam-sut-i-analiz-podhodov-5c46f7d6274d4800af6a5b92

IT.UA – home page

Управление по целям

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными.

Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker).

В 1954 году в книге “The Practice of Management” он ввел термин и концепцию “Управление по целям” (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.1

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.2

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.2. Цели разрабатываются “сверху вниз” для обеспечения связи со стратегией организации и “снизу вверх”, чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников. 3. Участие в принятие решений.

Цели не просто “спускаются сверху”, они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.

5.

Все цели должны соответствовать правилу “SMART”, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.3

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов  для организации/подразделения/сотрудника.M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.

A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.

 

T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.4

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.2 

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно.

Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании.

Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, “сбалансированный” подход.

После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

  • традиционные финансовые показатели;
  • успешность работы с клиентами;
  • оптимальность внутренних бизнес-процессов;
  • обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI.

За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу.

Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах.

Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата.

Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.5

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.6

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании.

При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.7

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.8

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям.

Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как “Продажи” (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), “Персонал” (мотивация персонала на основе KPI), “Документооборот и BPM” (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин “Управление результативностью” (performance management, PM, иногда переводят как “управление эффективностью”). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована.

Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей.

Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.9

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании –> Цели подразделения –> Цели отдела –> Цели сотрудника.

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

5.

 Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.10

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами.

Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.11

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход.

Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план.

Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

  • Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
  • Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации.

    Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.

  • Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах.

    Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.

  • Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений.

    Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.

  • Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

  • Цели должны вдохновлять и мотивировать.
  • Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
  • Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
  • Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.12

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1.

Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей.

Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.11

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.13

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

Источник: https://www.it.ua/ru/knowledge-base/technology-innovation/mvo-bsc-pm-okr-i-drugie-metody-upravlenija-po-celjam

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: