Три способа поведения HR-директора в кризис

Содержание
  1. Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru
  2. Первый шаг HR-а по решению конфликта
  3. Второй шаг HR-а — групповые встречи
  4. Варианты возникновения конфликта
  5. HR-руководители о наказаниях
  6. Раскрываем карты. Кейс из личной практики.
  7. Работа HR с руководителем
  8. Работа HR с подчиненным
  9. Инструкция для HR-специалиста в условиях кризиса. Апрель 2020
  10. Главные вопросы месяца: как спасти бизнес и что делать с сотрудниками?
  11. Соответственно, с каждым работником необходимо заключить дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором пункт о фактическом месте выполнения работы изменяется на другой
  12. Нечеловеческие ресурсы: какие задачи решает hr-команда в кризис и как помогает команде и бизнесу
  13. Подбор
  14. Адаптация
  15. Мотивация
  16. Обучение и развитие
  17. HR-бренд / Корпоративная культура
  18. Кадровое делопроизводство (КДП)
  19. HR в кризис: шесть запрещенных приемов
  20. Восприятие кризиса как повода для паузы в развитии компании
  21. Игнорирование недовольных сотрудников
  22. Молчание о положении дел в компании или «ложь во спасение»
  23. Корректировка HR-планов во вред компании
  24. Невнимание к ключевым сотрудникам
  25. Неэтичное увольнение
  26. Центр Суперкадры – Полезное
  27. Советы
  28. Бизнес-обучение
  29. Образование в цифровую эпоху
  30. Бизнес через призму системы Суворова
  31. Вся правда о тендерах_Летуновский
  32. Должен ли босс быть “круче” каждого из своих профи
  33. Закон Паскаля в бизнесе
  34. Как найти тренера, который вам поможет
  35. Наука побеждать – статья
  36. Ответы Радмило Лукича
  37. Продай эксперта в себе.Статья Лукича
  38. Системный подход к обучению Sales managers_Р. Лукич
  39. Статья_Методы продаж
  40. Статья_Управление отделом продаж
  41. ролики
  42. Девять лучших фильмов про подбор персонала:
  43. Книги
  44. Бизнес
  45. Управление
  46. Кадровые агентства г. Новосибирска
  47. Тренинговые компании г. Новосибирска
  48. Управление персоналом: функция HR во время кризиса
  49. Успокоить: «Без паники!»
  50. Оптимизировать область HR
  51. Подготовить к тяжелым временам
  52. Учиться, учиться и учиться

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

Три способа поведения HR-директора в кризис

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно.

В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи.

Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений.

После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим.

Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно.

Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие

Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель.

Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума.

Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными.

Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

источник фото: freepik.com

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался.

Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников.

После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Работа HR с подчиненным

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Источник: https://vc.ru/hr/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch

Инструкция для HR-специалиста в условиях кризиса. Апрель 2020

Три способа поведения HR-директора в кризис

Антикризисная  колонка   проекта КОДЕРЫ  thecoders.ru.

Бинго 2020: эпидемия мирового масштаба, принудительная самоизоляция, обвал цен на нефть и девальвация рубля.

Не только малый и средний бизнес массово разоряется, но и целые отрасли такие, как авиаперевозки, туризм, event-индустрия, HoReCa, оффлайн продажи, сферы услуг терпят значительный финансовые убытки.

А теперь ещё и «оплачиваемые выходные» продлили до конца апреля, но западные сценарии развития эпидемии подсказывают, что это может не закончиться и до конца мая. 

Недавний опрос сервиса HeadHunter показал, что лишь 16 % компаний России перевели офисных сотрудников на удалёнку из-за пандемии коронавируса и продолжили работу. Прежде всего это хорошо адаптированные к дистанционной работе сферы: маркетинг и IT.  Остальные просто не могут обеспечить работникам условия труда в сложившейся ситуации.

Главные вопросы месяца: как спасти бизнес и что делать с сотрудниками?

Разберемся с терминами

Удалёнка – разговорное слово. Правильной формулировкой будет являться дистанционная форма работы. Не путать с надомной работой.

Надомный работник производит товар и получает сдельную оплату. Как правило, это производящая рабочая сила: ремесленник, изготовитель авторской керамики, крафтовых аксессуаров и т.п.

Дистанционный работник – это штатный сотрудник, показателями эффективности которого являются результаты умственного труда. Отличием от офисного работника является лишь необязательное посещение офиса.

Переводим на дистанционную работу правильно

На практике с подобной ситуацией не сталкивался ни один HR-специалист: президент в прямом эфире призвал оплачивать нерабочие дни. Так как в ТК РФ есть либо рабочие либо выходные дни, а нерабочие, но оплачиваемые не предусмотрены, то мы вынуждены изобретать велосипед, думать, как “выкрутиться” с соблюдением закона, и как сохранить бизнес и хотя бы в какой-то мере зарплаты .

Шаг первый: Издаём приказ по компании о переводе работников на дистанционную форму работы.

Для начала определяем категории сотрудников, которые могут «безболезненно» работать дистанционно, то есть без потери эффективности.

На те категории работников, которые обязаны присутствовать на рабочем месте, такая схема дальнейшего взаимодействия на время карантина не распространяется.

В приказе указывается причина перехода: «в связи с эпидемиологической ситуацией в стране и невозможностью выполнения трудовых функций в офисе приказываю перевести работников на дистанционную форму работы.»

Шаг второй: Заключаем дополнительное соглашение.

Условия труда экстренно меняются. В трудовом договоре есть пункт, что местом работы является фактический адрес офиса/предприятия и т.п., и в условиях самоизоляции он не соблюдается. То есть условия трудового договора в сложившейся ситуации вынуждено нарушаются.

Соответственно, с каждым работником необходимо заключить дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором пункт о фактическом месте выполнения работы изменяется на другой

5 шагов для руководителя, как научиться выживать и расти в кризис

Шаг третий: Прописываем правила дистанционной работы.

Работодатель обязан обеспечить работника техническими средствами для выполнения его трудовой функции. Важно прописать и выложить в базе знаний новый регламент и определить корпоративную культуру на период карантина.

Если базы знаний в компании нет, важно быстро создать её для обмена необходимой информацией, документацией и управления знаниями сотрудников.

Чтобы внедрить и разработать корпоративную библиотеку с новостной лентой, необходимо выбрать максимально автоматизированный сервис с целевым функционалом, например, WikiWorks.

Платформа не требует много времени на внедрение; менеджер по персоналу может оперативно внести в базу сотрудников компании, им на почту прилетит уведомление – и сервис готов к работе.

В базе знаний нужно четко прописать правила: как учитывать временные затраты, в какой промежуток времени обязательно присутствовать онлайн в корпоративных мессенджерах, ясно поставить цели и задачи, а также сроки выполнения. Удалённая работа требует более тщательного планирования и организации.

Можно отдельно прописать требования к рабочему месту сотрудников:

  • Наличие рабочего кабинета,
  • ноутбук,
  • быстрый интернет,
  • веб-камеры для конференций,
  • доступ в сеть компании через VPN,
  • на компьютере установлены все необходимые программы,
  • доступы к корпоративной почте и всем рабочим документам.

Не допускаются:

  • работа с телефона,
  • работа в ночное время,
  • заниматься личными делами в рабочее время.

Источник: https://hr-media.ru/instruktsiya-dlya-hr-spetsialista-v-usloviyah-krizisa-aprel-2020/

Нечеловеческие ресурсы: какие задачи решает hr-команда в кризис и как помогает команде и бизнесу

Три способа поведения HR-директора в кризис

На дворе пандемия, карантин и кризис. Найм много где заморожен, а о тимбилдингах и тренингах в таких условиях и говорить нечего.

Для всех, кто думает, что в трудные времена команды HR сидят без дела, Сергей Шульга, ex HR-директор «ВКонтакте», бизнес-консультант, подробно рассказывает, чем занимаются HR’ы в обычное время, какие изменения происходят в их работе в кризис и как все это влияет на бизнес и сотрудников.

Все компании из-за кризиса столкнулись со сложностями. Он одинаково болезненный как для сотрудников, которые переживают, не останутся ли они без работы и что будет завтра, так и для самих работодателей, которые делают все возможное, чтобы сохранить бизнес и клиентов. Сейчас работа HR-команды важна как-никогда.

Ведь HR — это партнер бизнеса (делились с коллегами мнениями по этому поводу ), его правая рука и в то же время психолог и коуч, а для части команды даже друг, который всегда поддерживает, раскрывает таланты и помогает развиваться.

Какие задачи решает HR-команда в обычное время и как они меняются в период кризиса, расскажу дальше.

Подбор

Основная функция HR-команды. Поиск ценных кадров, формирование кадрового резерва и закрытие вакансий для внутренних команд.

Какие изменения происходят: компании замораживают поиск новых сотрудников или оставляют только поиск рядовых специалистов, которые необходимы бизнесу для закрытия критично важных задач.

При этом поиск самих специалистов так же изменился, так как компании уже не первую неделю работаю в удаленном формате с командой и налаживают дистанционный формат коммуникации. Если раньше компании смотрели сотрудников только в офисе или в городе, где находится офис, то сейчас поиск расширили на другие города.

Часть компаний уже говорят о том, что готовы и дальше по максимум переводить на удаленную работу команды, которые могут непрерывно, без потери качества выполнять свои задачи. Инструменты поиска также начали меняться еще до кризиса, и классические job-сайты стали мало эффективными.

Сейчас основными инструментами по-прежнему являются социальные сети, форумы, сообщества, boolean search и реферальная программа внутри компании (сотрудники рекомендуют своих знакомых).

Адаптация

Onboarding для новых сотрудников, погружение в новые задачи, знакомство с процессами и командой.

Какие изменения происходят: все новые сотрудники сейчас выходят сразу на удаленную работу, поэтому для них проводят онлайн welcome-тренинги, организуют конфколы для знакомства с командой и процессами. Из-за отсутствия очной коммуникации организуют регулярные созвоны для лучшей адаптации и понимания новой информации. Встречи/созвоны «one-on-one» вошли в регулярную практику.

Мотивация

Разработка системы премий/вознаграждений сотрудника или целых команд с привязкой не только к soft/hard skills, но и к тому, как они влияют на рост бизнеса.

Какие изменения происходят: работодатели по-иному стали смотреть на сотрудников, уже нет фактора личной симпатии, важна глубокая оценка компетенций. Компании все больше уходят от оценки личного развития сотрудников к показателям эффективности задач, влияющих на рост прибыли и PAC (profit after commission), качества ведения кампаний, развития внутренних/внешних продуктов.

Обучение и развитие

Формирование внутреннего/внешнего процесса непрерывного обучения, взаимодействие с тренерами и коуч-специалистами.

Какие изменения происходят: компании стали отказываться от внешних обучений в пользу развития внутренней системы обучения. Инвестируют время и ресурсы в развитие внутренних систем по обмену знаниями/опытом между сотрудниками.

Развивают культуру обучения от руководителей с долгосрочными программами, практическими задачами и оценкой результативности.

Многие компании уже не первый год практикуют такой подход, в том числе создание своей школы стажеров (для примера кейс iConText), и сейчас продолжают усиливать это направление.

HR-бренд / Корпоративная культура

Коллаборация задач совместно с PR-командой по формированию имиджа бренда компании для сотрудников и внешних кандидатов/клиентов.

Какие изменения происходят: сегодня компании делают упор на развитие внутреннего бренда компании и усиление лояльности среди сотрудников, создают активности вне рабочих задач.

Из интересных кейсов, которыми поделились коллеги с рынка:

  • Круг книголюбов. Выкладывают в общий доступ для команды различные книги по бизнес-тематике, которые все желающие члены команды должны прочитать, и потом разбирают каждую главу: обсуждают мнения, новые инсайты, как полученные опыт и знания можно применить в работе. Так полученная информация не теряется, а сразу обсуждается и лучше усваивается. Плюс — происходит постоянная коммуникация идет между командой.
  • Игры в мафию, покер и другие настольные игры. Все проводится онлайн, для этого есть специальные сервисы (для примера Tabletopia), которые выступают в роли ведущего (настроенный бот ведет игру и всех вовлекает в процесс).
  • Тимбилдинги по Zoom в пятницу вечером с командой. Неформальная беседа с играми, шутками и не только ☺, чтобы команда могла отдохнуть и переключиться. Такие встречи отлично помогают для поддержания командного духа в условиях дистанционной работы.
  • Корпоративные турниры по онлайн-играм (CS, FIFA и другие). Компании даже выделяют небольшой бюджет и формируют призовой фонд, чтобы повысить соревновательный эффект.
  • Марафон, где каждый обозначает, что должен сделать для себя и своего развития, фиксируются сроки, и после подводятся итоги с награждением победителей.
  • Проведение различных внутренних конкурсов. Например, конкурс стихов.
  • Командная йога или совместные тренировки.

Кадровое делопроизводство (КДП)

Все кадровые вопросы по сотрудникам компании (прием, увольнение, переводы и т.д.).

Какие изменения происходят: на команду по кадровым вопросам упало больше всего задач из-за перевода компаний на удаленную работу. К сожалению, большая часть бизнеса столкнулась с резким снижением прибыли, начались массовые сокращения людей, урезания заработной платы, перевод сотрудников на договора оказания услуг и даже самозанятых.

В связи с этим задачи команд отделов кадров разделились на два основных блока:

  • Как все грамотно и без рисков документально оформить при переводе сотрудников на удаленную работу или правильно уволить/сократить, минимизировав все риски;
  • Как грамотно оформить и презентовать все изменения сотрудникам, не потеряв их лояльность и сохранить команду.

Изменения и трансформация бизнеса будет и дальше происходить, и задача HR сегодня — максимально быстро к этим изменениям адаптироваться. Но не у всех, к сожалению, это получается сделать хорошо и правильно.

Некоторые HR начинают делать задачи ради того, чтобы просто что-то делать, и не делают то, что действительно нужно бизнесу.

Из-за этого создается много лишней работы и ресурсов на решение стратегически важных задач не остается совсем.

Сотрудники пока сами не понимают, что их ждет дальше и как реагировать на все изменения, и тут HR должен вовремя подхватить ситуацию и правильно среагировать, не доводя до «выгорания» команды.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b474c6c52b0e600a84ea5a6/nechelovecheskie-resursy-kakie-zadachi-reshaet-hrkomanda-v-krizis-i-kak-pomogaet-komande-i-biznesu-5ea00faa65d5b620781f178d

HR в кризис: шесть запрещенных приемов

Три способа поведения HR-директора в кризис

Работа HR-департаментов многих российских компаний несовершенна и оставляет желать лучшего. Но если в спокойные времена на их огрехи еще можно было закрыть глаза, то в кризис систематически повторяющиеся ошибки HR оборачиваются для компании серьезными потерями – как финансовыми, так и репутационными. Вам ведь этого не надо, не так ли?

Восприятие кризиса как повода для паузы в развитии компании

Одной из грубейших ошибок HR в период кризиса является нежелание смотреть на несколько шагов вперед и расценивать этот период как некий этап собственного обучения и развития, а также развития персонала компании с минимальными затратами.

Марина Гафурова: Стремление занять в кризис выжидательную позицию чревато неприятностями

По словам менеджера по подбору персонала RichartsMeyer | Recruitment Group Марины Гафуровой, именно сейчас появляется возможность заняться теми аспектами и направлениями HR, которые не удавалось развивать в периоды активного роста компании.

«В сложное для любой организации время как раз выявляются сильные HR-специалисты, которые способны увидеть и мотивировать по-настоящему ценных для бизнеса сотрудников. Это наиболее подходящее время для открытия и реализации талантов, – считает специалист.

– Также серьезной ошибкой будет и пренебрежение нормами трудового права и другими юридическими обязательствами. А это как раз вытекает из неспособности смотреть в будущее».

Игнорирование недовольных сотрудников

В любой компании, оказавшейся в кризис в сложной ситуации, возникнут недовольные сотрудники. Ошибка руководства и HR в данном случае – игнорировать ворчунов или указывать им на дверь.

Елена Сенцова: Невнимательные к персоналу руководители очень рискуют

По мнению менеджера по персоналу департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп» Елены Сенцовой, HR-менеджеры должны работать с каждым недовольным работником. «Кроме того, в компании должна действовать и постоянно совершенствоваться мотивационная система.

Ее инструменты и методы должны быть направлены на удержание сотрудника и стимулирование к работе, даже если сложилась неблагоприятная экономическая ситуация. Также должна действовать система поощрений персонала, например, за вклад в развитие компании, оперативно сданный проект и другие меры.

Сотрудник должен постоянно чувствовать заботу руководства».

Молчание о положении дел в компании или «ложь во спасение»

У любой компании бывают как хорошие, так и неспокойные времена. Однако, как бы сильно ни штормило или, наоборот, шли в гору дела, худшее, что может делать руководитель – стойко хранить молчание.

В данном случае оно вовсе не «золото», – на месте любой недосказанности расползается трясина сплетен и слухов, которая будет способствовать разобщенности коллектива и формированию у людей чувства нестабильности и неуверенности в завтрашнем дне.

Как пишет в своем блоге «Территория честного HR» участник Сообщества Олег Барыш, отсутствие общения руководства и HR с коллективом – грубейшая ошибка.

Поэтому начальству необходимо объяснять, что происходит на рынке и в компании, какие существуют сценарии развития ситуации, что ждет персонал, – именно этот вопрос интересует сотрудников в первую очередь.

Не нужно раскрывать тайны или важные данные. Говорите о том, что действительно беспокоит сотрудников.

Еще один очень важный момент – роль в этой ситуации руководителей и основателей компании. Очень хорошо, если руководители будут на острие информирования, говорит Олег Барыш.

Не каждый день, но хотя бы один раз в квартал необходимо встречаться с сотрудниками компании, выслушать их вопросы, донести до них самую важную информацию из «первых уст». Порой это может быть очень важным для будущего компании.

Существует немало примеров, когда это срабатывало и позволяло выходить из сложных ситуаций.

Врать о ситуации в компании – также не выход, поскольку в данном случае «лжи во спасение» просто не может быть.

Сотрудники все равно выяснят, что к чему, и разоблачение может негативно сказаться на репутации работодателя и даже похоронить компанию.

Необходимо признавать трудности, оценивайте возможные сценарии и последствия для компании. Но не врать, лучше уж молчать. Хотя о вреде молчания уже было сказано выше.

Корректировка HR-планов во вред компании

В кризис экономят и люди, и компании. По данным опроса КПМГ, в 2014 году более 60% российских компаний так и или иначе скорректировали свои HR-планы.

Как и в 2009 году, руководители в первую очередь сокращают затраты на подбор персонала (63%), корпоративные мероприятия (48%) и затраты на внешнее обучение сотрудников (42%). При этом, по словам экспертов, уроки 2009 года заставляют компании подходить к вопросу сокращения кадров более продуманно и пересматривать бизнес-процессы, что позволяет снизить затраты на персонал.

Однако сокращать расходы – вовсе не значит отказаться от них полностью.

Например, категоричный отказ от найма специалистов в сложной ситуации может быть чреват тем, что компания просто не сможет выбраться из кризисной ямы с помощью имеющихся в наличии сотрудников.

В этом случае может ставиться вопрос не о полном запрете на набор персонала, а на увольнение неэффективных сотрудников, место которых может занять новый действительно эффективный специалист.

Нередко в кризис компании пересматривают процесс поиска сотрудников посредством провайдера, отказываясь от услуг последнего в целях сокращения расходов. На помощь приходят альтернативные ресурсы для поиска кадров – специализированные сайты, социальные сети, а также рекомендации коллег и знакомых.

Отказ от корпоративных мероприятий чреват возникновением в команде ощущением равнодушия руководства и снижением командного духа, что в условиях кризиса компаниям совсем не выгодно.

Выход – проведение мероприятий с минимальным бюджетом, а то и вовсе без него.

Многим российским компаниям удается устраивать оригинальные и интересные праздники, заменив ресторан на офис, а выступление «звездного» артиста – концертом офисной самодеятельности.

Внешнее обучение для многих компаний в кризис – дорогое удовольствие, однако, несмотря на трудности, в российской практике появляется все больше успешных примеров, когда HR организовывают обучение внутри организации. Это позволяет сотрудникам учиться у более опытных и эффективных коллег с минимальными корпоративными затратами.

И еще. Не стоит экономить на мелочах, которые делают жизнь персонала приятнее и комфортнее. Менять марку растворимого кофе, который пьют сотрудники, на более дешевый эквивалент. Или заменять его на «Цикорий».

Закупать не трех-, а двухслойную туалетную бумагу, мотивируя экономию кризисными временами.

А ситуация, когда руководство небольшой частной компании отменило традицию дарить новогодние подарки детям сотрудников по той же причине, – вообще находится за гранью добра и зла и к реальной экономии средств компании отношения не имеет.

Невнимание к ключевым сотрудникам

Из-за кризисной суматохи нередко происходит так, что задача удержания решившего уволиться высокооплачиваемого менеджера отходит на второй план.

А это – одна из главных ошибок, которые HR нередко совершают в кризис, считает руководитель департамента Executive Search и Management Selection в отрасли «Розничные сети и электронная торговля» хедхантинговой компании «Агентство Контакт» Анна Сус.

«Нередко считается, что найти уходящему сотруднику замену на переполненном кандидатами рынке труда будет не сложно. Может, еще и сэкономить удастся, так как соискатели готовы более гибко подходить к обсуждению уровня заработной платы. Вот здесь-то и кроется большое заблуждение, – отмечает собеседница E-xecutive.ru.

– Есть большая вероятность, что найти достойную замену ушедшему сотруднику будет не так-то просто. Действительно, в кризисные периоды на рынок выходит очень большое количество активных соискателей, высоко мотивированных на поиск новой работы и готовых к понижению уровня заработной платы.

Однако львиная доля этих соискателей – это сокращенные или уволенные сотрудники, которые не смогли доказать свою эффективность и результативность в новых условиях».

При этом все большее количество людей отлично умеют себя продавать и маскировать предыдущие неудачи. «Риск ошибиться с выбором подходящей замены в такое время гораздо выше. А переманить действительно высококлассного профессионала, который не находится в поиске работы, будет дороже и гораздо сложнее, чем удержать текущего», – предупреждает Анна Сус.

Эксперт советует – на решение сотрудника покинуть компанию может повлиять проведение оптимизационных мероприятий во время экономического кризиса.

«В такое время многие компании сокращают премии, отказываются от программ по обучению и развитию сотрудников, существенно сужают социальный пакет, то есть разными способами «затягивают пояса». При этом не всегда уделяется достаточное внимание грамотной коммуникации с сотрудниками насчет этих изменений в компании.

Например, ограничиваются информационной e-mail-рассылкой, – говорит Анна Сус. – Это может серьезно повлиять на мотивацию персонала и способствовать оттоку персонала. Причем оттоку именно лучшего персонала, потому что рынок труда в кризис не перестает работать.

Да, он сильно преображается, но лучшие ваши сотрудники продолжают быть востребованными. Ведь многие компании стремятся к тому, чтобы заменить менее эффективных на более эффективных, и на ваши лучшие кадры будет продолжаться охота».

Неэтичное увольнение

В кризис не позавидуешь и тем, кого увольняют, и тем, кто увольняет. У HR довольно сложная задача – мягко, тактично и максимально «безболезненно» уволить сотрудника.

Психологически увольнение может усугубляться наличием у уходящего кредита, малолетних, большого стажа работы и заслуг перед компанией.

Для таких людей необходимо подобрать особенные слова и правильно провести прощальную беседу.

Интернет-портал Hrmaximum.ru дает ряд практических рекомендаций по этичному увольнению. Их соблюдение повышает шансы на то, что экс-сотрудник не уйдет, в негодовании хлопнув дверью.

  • Разговор должен быть конфиденциальным. Оптимальное время беседы – от 10 до 30 минут.
  • Принцип построения беседы – «позитив-негатив-позитив». На первом этапе сотрудника следует поблагодарить за проделанную работу и оценить его вклад. На втором этапе – сообщить о решении компании прекратить сотрудничество, основываясь на объективных данных. Третий позитивный этап – убедить работника в том, что увольнение связано исключительно с внешними, не зависящими от компании обстоятельствами. При этом можно предложить свою профессиональную помощь – составить рекомендательное письмо или порекомендовать сотрудника партнерам, помочь с подготовкой резюме для поиска новой работы.
  • Ответной реакцией увольняемого может быть монолог, из которого HR может получить полезную информацию о подводных течениях в компании, имеющихся трудностях и так далее. В данном случае этично выслушать, не перебивая, давая человеку возможность выговориться.

Фото в анонсе: pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1953483-hr-v-krizis-shest-zapreschennyh-priemov

Центр Суперкадры – Полезное

Три способа поведения HR-директора в кризис
sh: 1: –format=html: not found

Период «неактивности» все меньше: сколько россияне «живут» на рынке труда

Как и где в Новосибирске ищут директоров

Как Google на самом деле проводит собеседования

Из-за чего уходят лучшие сотрудники

10 самых оригинальных западных резюме

Что будет с HR в будущем

10 причин нанять сотрудника старше 45 лет

4 типа людей, которые необходимы для успешного бизнеса

Как правильно подать it вакансию

Выпускники вузов не готовы работать меньше чем за 74 тыс. рублей

Домашние и инфантильные: как заставить работать 20-летних?

Нанимайте сотрудников старше 55 лет!!

Умирающие профессии: кому надо искать новую работу уже сейчас?

Исследование рынка HR и T&D на стыке 2015 и 2016 годов

Как работодатели узнают все о своих сотрудниках

Пять трендов в организации продаж (Ирина Зарина Генеральный директор, Консалтинг, Москва)

О рынке труда Новосибирска (Интервью с директором Центра «СУПЕРКАДРЫ» Сигневич Светланой Анатольевной)

Тренды в подборе персонала – 2016

Зарплаты в России,итоговая аналитика за 2015 год(источник: «Банк данных заработных плат»)

Как остановить “утечку мозгов” из России среди молодежи. Автор статьи Александра ГЛАЗКОВА(Материалы с сайта http://www.kakdelat.ru/about/life.php?ID=19653

Что будет с зарплатами в 2016 году(Материалы с сайта http://www.kakdelat.ru/about/company/index.php Материал предоставлен клубом специалистов, объединяющий профессионалов в области управления и развития персонала ведущих российских компаний. Основан в феврале 2007 года.

Нестандартная мотивация. Миллион способов (Якуба Владимир) (Материалы с сайта http://www.src-master.ru/article30442.html?utm_campaign=news0112&utm_medium=gr&utm_source=letter)

Упрощение рабочего процесса, предстоящая революция. Выдержка (Материалы с сайта http://www.successfactors.com)

Прогнозы на 2015 год Модернизация организации в условиях стремительно изменяющегося мира (Материалы с сайта http://www.successfactors.com)

Workforce 2020 Непонятое поколение (Материалы с сайта http://www.successfactors.com)

Результаты исследования рынка рекрутмента за 2014г

Три способа поведения HR-директора в кризис

Как написать резюме

Работа: чем ситуация 2015 года отличается от 2008-го

Структура современного кадрового рынка (NEW!)

Полякова Елена Васильевна, руководитель отдела подбора персонала Центра “СУПЕРКАДРЫ”

Охота за головами, или Стоит ли бояться рекрутинговых агентств

Коммерческий директор компании “АГЕНТСТВО КОНТАКТ” (Москва)

“Не философия охоты, а философия дружбы”

Интервью Е.В. Поляковой, газета “Эпиграф”

—————————————–

Советы

Ошибки на собеседовании

Как составить резюме

Что такое испытательный срок, или нас выбирают, мы выбираем

Как подготовиться к собеседованию

Молодым везде у нас дорога

Как вести себя с рекрутером

Ошибки при написании резюме

Скрытый рынок вакансий

Новый способ произвести впечатление на работодателя

Советы от “СУПЕРКАДРОВ”

—————————————-

Бизнес-обучение

Прочитать статью (скачать)

Образование в цифровую эпоху

Прочитать статью (скачать)

Бизнес через призму системы Суворова

Прочитать статью (скачать)

Вся правда о тендерах_Летуновский

Прочитать статью (скачать)

Должен ли босс быть “круче” каждого из своих профи

Прочитать статью (скачать)

Закон Паскаля в бизнесе

Прочитать статью (скачать)

Как найти тренера, который вам поможет

Прочитать статью (скачать)

Наука побеждать – статья

Прочитать статью (скачать)

Ответы Радмило Лукича

Прочитать статью (скачать)

Продай эксперта в себе.Статья Лукича

Прочитать статью (скачать)

Системный подход к обучению Sales managers_Р. Лукич

Прочитать статью (скачать)

Статья_Методы продаж

Прочитать статью (скачать)

Статья_Управление отделом продаж

Прочитать статью (скачать)

—————————————–

Подбор менеджеров по продажам

ролики

01-О центре Суперкадры

02-Выживание и развитие

03-Как искать продажников

04-Ситуация на рынке труда

05-Поиск креативного продажника

06-Важные аспекты продаж

07-Классический треугольник подбора

08-Воронка подбора специалиста

09-Кто продает в компании

10-Формирование команды продаж

11-Обучение менеджеров продаж

12-Умный захват рынка

13-Проверка рекомендаций

Девять лучших фильмов про подбор персонала:

1-Пример собеседования (Охотники за головами) (Hodejegerne, 2011), режиссер Мортен Тильдум

2-Как по деталям оценить человека (Охотники за разумом) (Mindhunters, 2004), режиссер Ренни Харлин

3-Как Билли Бин выбирал игроков .Человек, который изменил все (Moneyball, 2011), режиссер Беннетт Миллер

4-Охотник за головами (Headhunter, 2009), режиссер Румле Хаммерих

5-Социальная сеть (The Social Network, 2010), режиссер Дэвид Финчер.Как Марк Цукерберг нанимал работников

6-Экзамен (Exam, 2009), режиссер Стюарт Хэзелдайн

7-Кадры (The Internship, 2013), режиссер Шон Леви

8-Отрывок из фильма Рекрут (The Recruit, 2003), режиссер Роджер Дональдсон

9-Отрывок «Кого выгнать?» из фильма Метод (El método, 2005), режиссер Марсело Пиньейро

Книги

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Издательство «Альпина Паблишер»

Книги:

Бизнес-литература для тренеров:

Литература по соционике:

Бизнес

Четыре бизнес-урока от основателя бренда ZARA

Управление

Почему мерить эффективность бизнеса прибылью не правильно

19 КРИЗИСОВ В ЖИЗНИ КАЖДОЙ КОМПАНИИ

Деньги – не ценность для 22 – 26 летних

Кадровые агентства г. Новосибирска

Посмотреть список (Скачать)

Тренинговые компании г. Новосибирска

Посмотреть список (Скачать)

Источник: http://xn--80aibuxhdbs1g.xn--p1ai/index.php/poleznaya-informatsiya?layout=edit&id=159

Управление персоналом: функция HR во время кризиса

Три способа поведения HR-директора в кризис

Кризис – это когда тяжело всем. И собственникам, и наемным работникам.
Тяжелее, конечно, собственникам. Наемный работник несет ответственность только за свою семью и близких. Собственник же, кроме этого, должен ответить еще и перед инвесторами, банками, партнерами, контрагентами и т.д. Да, чуть не забыл – собственник отвечает еще и за свой персонал.

Когда я говорю «HR», то подразумеваю не только соответствующие службы или профильных специалистов. Случается, что в компании нет HR-отдела и даже HR-менеджера, но сами HR-функции выполняются. Они просто не могут не выполняться на работающем предприятии. HR-функции в этих случаях каким-то образом распределены между первым лицом и топ-менеджерами компании.

Есть в компании выделенная HR-структура или специалист, или их нет, персоналом кто-то и как-то (иногда интуитивно и неосознанно) обязательно занимается. А в кризисные времена важность этой работы с людьми возрастает многократно.
Что же сейчас является, на мой взгляд, приоритетным в такой работе с персоналом?

Успокоить: «Без паники!»

Во-первых, нужно успокоить людей. Их пугает неизвестность и неопределенность будущего. От этого специалисты, как бы упреждая удар, лихорадочно ищут себе новые места работы. Я лично за последние пару месяцев был свидетелем того, что из компании уходили те люди, от которых и не думали избавляться. Они поменяли работу «с перепугу».

А на новом месте не всегда складывается так, как первоначально предполагалось. Вот и оказывались люди «у разбитого корыта». А если бы кто-нибудь на прежнем месте работы поговорил с ними, может, все бы и обошлось.

Важный момент: успокоить персонал – не означает лукаво обрисовать ему несбыточные и эфемерные пер-спективы. Успокоить людей – это поговорить с ними по душам, но честно, объяснив реальное положение дел и перспективы ближайшего будущего. Специалисты готовы сейчас услышать пусть и горькую, но обязательно правду. Это лучше, чем находиться в ситуации «подвешенности».

Оптимизировать область HR

Следующее, что необходимо сделать – это оптимизировать область HR, приведя штатное расписание и оргструктуру в соответствие с кризисным режимом работы предприятия.

В этом деле ключевую роль играет качество взаимодействия главного HR-специалиста (если он есть) с собственником или тем, кто определяет стратегию работы компании в условиях кризиса.

Чем лучше этот специалист поймет параметры антикризисной стратегии предприятия, тем оптимальнее будет выглядеть структура персонала компании.

Цель оптимизации – сделать затраты на персонал адекватными задачам, которые сейчас стоят перед компанией.
Основных параметров оптимизации области HR несколько:

  1. Правильное функциональное обеспечение бизнеса. Остаются только те функции, без которых предприятие не может решать свои задачи во время кризиса.
  2. Приведение численности сотрудников к оптимальному количеству. Людей должно быть не больше, но и не меньше, чем реально необходимо.
  3. Сократить фонд оплаты труда персонала до минимально допустимого значения. Убежден, что люди согласятся на определенное уменьшение своих зарплат ради закрепления за собой рабочих мест. Главное – правильно высчитать эти зарплаты и доходчиво объяснить работникам аргументы работодателя по этому поводу.

Иногда меня спрашивают: за что менеджерам по персоналу платят деньги? Так вот, платят за то, чтобы в компании работали именно такие специалисты, которые нужны сейчас, чтобы их было ровно столько, сколько необходимо, и чтобы все они работали за оптимальные деньги.

Чтобы экономика предприятия, его рентабельность и прибыльность были симпатичными для собственника. Чтобы соб-ственник не интуитивно предполагал и догадывался, что его специалист по кадрам «вроде бы» полезен для бизнеса, а чтобы он мог на калькуляторе подсчитать, какую экономическую выгоду ему принес в своем профессиональном клювике его собственный HR.

Подготовить к тяжелым временам

Правильный собственник, несмотря на то, что ему труднее, чем его персоналу, обязан позаботиться о «моральном состоянии» своих людей. Если у него есть HR-специалисты, то эта задача перекладывается именно на них.

Должен сказать, что забота о климате в коллективе во время «непростых времен» – не какой-то гуманистический, христианский жест со стороны владельца предприятия. Это – будничный бизнес-мотив соб-ственника. Дело в том, что «человечное» отношение к своему персоналу – категория экономическая.

Это значит, что если работодатель «по-людски» отнесется сейчас к своим специалистам, то сможет установить для себя более выгодные условия их найма.

Я наблюдаю сейчас случаи, когда при правильной и грамотной работе с персоналом собственнику удается оставить у себя основной «костяк» команды, сократив при этом на 30-40 (!!!) % фонд заработной платы. Где же здесь лирика и гуманизм, скажите? Чистая экономика!

А что такое «по-человечески»? Что значит «подготовить к тяжелым временам»? Что такое «правильно и грамотно» поработать сейчас с персоналом? Попытаюсь ответить.

Прежде всего, необходимо войти в состояние и положение людей. Нужно понять и принять то, что они сильно испуганы, очень боятся неизвестного будущего, они – «на измене», и они хотят правды.

Если все это понять правильно, то персоналу эту правду нужно рассказать: «Ребята, смотрите, ситуация с компанией такая-то, задачи и перспективы такие-то, продлится это еще столько-то времени. Если нам с вами удастся реализовать нашу стратегию, мы с вами на коне, мы – победители, нам – почет, слава и рабочие места на долгие годы.

Однако я все же вынужден буду расстаться с работниками некоторых подразделений, у них будет оплаченный месяц, чтобы найти себе работу».

Не нужно бояться, что после такого разговора народ резко «сбежит». Еще раз: люди благодарны за то, что с ними общаются откровенно, люди любят, когда их держат в курсе и делятся с ними перспективами.

А еще они очень ценят, когда к ним «спускается» работодатель и вместе с ними в это тяжелое время что-то обсуждает или просто их информирует. Это в определенном смысле ставит между специалистом и его боссом знак равенства.

А это значит, что они – «в одной лодке» (или «упряжке»), что босс в них верит и рассчитывает на свой персонал.

Учиться, учиться и учиться

Мне нравится тезис: «Помилуйте, а когда же еще обучать персонал, как не во время кризиса!» Хорошо, мудро, но не очевидно.

Как мы уже с вами определили, если есть кризис – самое время сокращать издержки, то есть лишние затраты.

Однако, когда я слышу, что кто-то из боссов считает обучение персонала в «тяжелые времена» «лишними» затратами, у меня сразу и полностью пропадает интерес к этому человеку.

Нет, я аплодирую, конечно, его прошлым заслугам. Ему удалось построить бизнес, который проработал столько лет. Но, с другой стороны, я понимаю, что пережить нынешний кризис качественно, с умом и с пользой для его дела этому собственнику не удастся. Скорее, кризис (в лице конкурентов) переживет его бизнес.

Так я вот к чему. Учить и развивать людей во время «затишья» на рынке не только можно, но и самое время! Почему?

  1. Во-первых, после определения антикризисной стратегии компании персонал нужно «перезагрузить» на внедрение именно этой (а не прежней) стратегии.
  2. Во-вторых, в кризисные времена невероятно мобилизуются внутренние ресурсы персонала. Если люди «в одной лодке» с собственником, то они думают о его компании, как о чем-то своем, более близком и значимом, чем просто очередное рабочее место. Люди «включаются», следовательно, максимально напрягают свои резервы (это же их завтрашний день!) А мотивированные наемные работники могут совершать грандиозные бизнес-прорывы!
  3. В-третьих, во время кризиса у персонала появляется не только больше времени, чтобы переосмыслить все, что он делал до этого, но и появляется больше свободного места «в мозгах». То есть образуется некий свободный объем сознания, занятый в обычное время рутиной, текучкой и другим производственным «мусором».

Самое время засеять все эти «пустующие земли» новыми семенами, которые начнут прорастать уже во время кризиса и заколосятся в то самое время, когда рынок переживет самые плохие времена и начнет постепенно подниматься наверх…

В заключение – два лирических HR-слова. Если с людьми обращаться по-человечески, то они, как правило, возвращают. Деньгами возвращают. А еще – лояльностью, идеями и подросшей квалификацией. А это – те же деньги.

СТАТЬИ на эту же ТЕМУБольшие возможности делегирования

ср, 30 Сентября, 2020 – 18:30Менеджер по персоналу – HR + Трудовое законодательство и Кадровое делопроизводство. Обучающий курс2500 грн
сб, 3 Октября, 2020 – 09:00Кадровое делопроизводство. Трудовое законодательство.1950 грн
сб, 3 Октября, 2020 – 10:00Стань HR за 3 занятия! Тренинг он-лайн710 грн
сб, 3 Октября, 2020 – 11:00Управленческие и коммуникативные навыки руководителя на практике: методы эффективного взаимодействия с командой, мотивация, работа с отговорками, лидерский стиль в общении с сотрудниками2200 грн

Источник: https://www.personal-trening.com/node/875

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: