Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Содержание
  1. Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения
  2. Что это такое: кейсы по управлению персоналом
  3. Формат кейс-тестов
  4. Какие качества оценивают
  5. Как выглядят ситуационные тест-кейсы
  6. Управление персоналом: кейс задачи
  7. Пример кейса управления персоналом «Подслушано»
  8. Пример кейса «Слухи об увольнении»
  9. Сложности при прохождении
  10. Советы для подготовки
  11. Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли
  12. Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
  13. Важно фиксировать конкретные результаты
  14. 7 коммуникационных правил при постановке задач
  15. 1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду
  16. 2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»
  17. 3. Вы не считаете нужным приводить примеры
  18. 4. Вы не предлагаете альтернативные варианты
  19. 5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу
  20. Нельзя
  21. 3 акции на покупку и удержание в течение следующих 50 лет – Инвестирование – 2020
  22. Развивающийся технологический гигант
  23. Возьми свое портфолио в небо
  24. Слишком умные сотрудники. Решение кейса
  25. Решение Марины Каштановой
  26. 1. Дело в нюансах
  27. 2. Не знаешь – спроси!
  28. 3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность
  29. 4. Иногда стоит катапультироваться!
  30. Тест: сможете ли вы заработать в интернете?
  31. Начнём с азов. Знакомы ли вам сайты для заработка в интернете?
  32. Объясните, чем альткоин отличается от биткоина?
  33. Справились? Переходим к вопросам посложнее. Знаете ли вы, что такое хайп?
  34. С терминологией всё ясно. А что вы думаете о фрилансе?
  35. Как считаете, инфобизнес – реальный способ заработать деньги?
  36. Проверим мотивацию. Почему вы хотите заработать деньги в интернете?
  37. Сколько времени в вашем графике занимает работа в интернете?
  38. Готовы ли вы к вложениям на начальных этапах?
  39. Вы рассматриваете работу в интернете как источник основного дохода?
  40. Результаты теста

Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения

Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

У вас скоро кейсы по управлению персоналом?      

Подготовиться

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Качества оцениваемые в кейсах по управлению персоналом (ситуационные тесты)КомпетенцииИндикаторы
Клиентский сервисЧто нужно клиенту и как удовлетворить его потребности, умение давать обратную связь.
Нацеленность на результатЧеткое представление о результате, настойчивость, умение аргументировать
КоммуникативностьНавыки завязывания и поддержания конструктивного диалога с клиентами, заказчиками.
УбедительностьУмение действовать в соответствии со стратегией, достигать взаимопонимания, добиваться внимания и доверия собеседника.
ИнициативностьСпособность принимать самостоятельные решения, выполнять больше, чем требуется.

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них. 

Ваши действия:

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.
 

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте. 

Как поступить?

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату.

Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается.

Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

Источник: https://TestOnJob.ru/blog/keysy-po-upravleniyu-personalom/

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли

Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат.

Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель.

При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу.

 И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации.

 Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше.

Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты. 
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
  • Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.  Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 
  • Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.  
  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
  • Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно. 

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам.

Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить.

 Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
  • Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Источник: https://kontur.ru/articles/5291

3 акции на покупку и удержание в течение следующих 50 лет – Инвестирование – 2020

Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Уоррен Баффет однажды сказал инвесторам, что его любимый период владения акциями был «навсегда».

Может показаться, что трудно найти «вечные» инвестиции на сегодняшнем нестабильном рынке, но все еще есть много акций, которые должны приносить солидную прибыль в течение следующих пяти десятилетий.

Сегодня трио наших Motley-инвесторов рассмотрит три акции, которые отвечают всем требованиям – Microsoft

(NASDAQ: MSFT)

Боинг

(NYSE: BA)

и Зоетис

(NYSE: ЗТС)

,

Ознакомьтесь с последними стенограммами звонков Zoetis, Boeing и Microsoft.

Развивающийся технологический гигант

Лев Солнце

(Microsoft): будущее Microsoft выглядело мрачным всего несколько лет назад. Компания стала слишком зависимой от своих дойных коров Windows и Office, она потеряла мобильный рынок для устройств iOS и Android и сделала безрассудные приобретения, чтобы наверстать упущенное.

Тем не менее, Сатья Наделла, которая заняла пост генерального директора Microsoft в 2014 году, обернулась вокруг технологического гиганта, агрессивно расширив его облачные сервисы, убив Windows Phone и выпустив новые аппаратные устройства Surface, чтобы вызвать революцию в форм-факторе на застойном рынке ноутбуков.

Первоначально усилия Nadella были дорогостоящими, но после Amazon они превратились во второго по величине игрока облачной инфраструктуры в мире.

(NASDAQ: AMZN)

, В прошлом квартале выручка Microsoft от коммерческого облака, включая Office 365, Dynamics и облачную платформу Azure, выросла на 48% в год до 9 миллиардов долларов, или 28% от выручки.

Выручка от рекламы на поверхности, в играх и в поисковой рекламе также продемонстрировала значительный рост продаж и помогла компенсировать продолжающееся снижение доходов от OEM-производителей Windows. Аналитики ожидают, что его годовой доход вырастет в среднем на 14% в течение следующих пяти лет – что является впечатляющим доходом для 43-летней компании.

Эти двигатели роста должны продолжать работать на всех цилиндрах в течение следующего десятилетия и дать Microsoft достаточные денежные потоки, чтобы опередить технологическую кривую.

Денежные средства компании в размере 128 миллиардов долларов, их эквиваленты и краткосрочные инвестиции также гарантируют, что она сможет продолжать приобретать небольшие компании, выкупать акции и выплачивать дивиденды.

Это делает Microsoft, которая остается 800-фунтовой гориллой в программном обеспечении для ПК, лидирует на рынке десятилетиями, а не на четверть.

Возьми свое портфолио в небо

Дэн Каплингер (Boeing): Аэрокосмическая отрасль преуспела в течение нескольких лет, и одним из крупнейших получателей благоприятных тенденций в космосе стал Boeing.

Компания является одним из двух производителей крупных коммерческих самолетов в мире, и она успешно конкурирует с основным конкурентом Airbus, получая крупные заказы от авиакомпаний, стремящихся модернизировать свой парк, чтобы не отставать от своих конкурентов.

Многократное развертывание новых и обновленных моделей помогло Boeing привлечь новые заказы, а внутренние усилия по увеличению производства помогли авиастроительной компании удовлетворить спрос.

Боинг также искал пути расширения своего доминирования в отрасли.

Вместо того, чтобы полагаться на сторонних поставщиков в отношении ключевых деталей, систем и компонентов, Boeing расширил собственное внутреннее производство этих изделий.

Это не только привело к экономии средств, но и позволило компании выполнить свои обязательства по доставке. Boeing, вероятно, продолжит работу по расширению своих возможностей за счет ключевых приобретений поставщиков.

Самой большой угрозой для Boeing в краткосрочной перспективе является тот факт, что акции уже выросли в последние годы, и хотя признаков циклической вершины еще не появилось, трудно предсказать, когда наступит поворот на рынке.

Однако в долгосрочной перспективе потребность в авиаперевозках, вероятно, будет только расти в ближайшие десятилетия. Это делает Boeing разумной долгосрочной покупкой, и акционеры должны получить хорошую прибыль в период до 2070 года.

Макс Чацко (Zoetis): Большинство инвесторов, вероятно, никогда не слышали о Zoetis, но это бегемот за 45 миллиардов долларов с пуленепробиваемой нишей: разработка лекарств для животных.

Предприятие, ранее являвшееся подразделением по охране здоровья животных Pfizer, завершило крупнейшее публичное размещение акций со времен в 2013 году – и с тех пор не оглядывалось назад.

Акции принесли общий доход (доходность акций плюс дивиденды) в размере 216%, вернувшись к своему дебюту, что ровно вдвое больше общего дохода S & P 500 за этот период в 108%.

Zoetis разрабатывает и продает лекарства для животных, включая кошек, собак, лошадей, крупного рогатого скота, свиней и даже рыб (для аквакультуры).

Это большой бизнес, особенно когда стратегия, ориентированная на приобретение, развернутая руководством, учитывается в уравнении.

Компания сообщила, что годовая выручка в 2018 году составила 5, 8 млрд долларов, а прибыль до налогообложения составила 1, 7 млрд долларов. Это соответствует росту на 10% и 11% соответственно.

Хотя первоначальное руководство ожидает, что в следующем году этот импульс немного замедлится, инвесторы никогда не могут сбрасывать со счетов возможность того, что одно или два приобретения могут это изменить.

Тем не менее, руководство потребовало, чтобы годовой доход в 2019 году составил около 6, 24 миллиарда долларов, а разводненная прибыль на акцию (EPS) – около 2, 91 доллара.

Это будет представлять рост в годовом исчислении на 7% и около 0% соответственно.

Даже если рост прибыли в 2019 году будет паузой, долгосрочное будущее компании будет светлым. В этом году Zoetis выводит на рынок новые биологические препараты – да, биопрепараты для животных, в том числе Cytopoint для лечения кожных заболеваний у собак.

Сотрудничество с Regeneron Pharmaceuticals продолжается и в этом направлении. Недавно она приобрела Abaxis за 2 миллиарда долларов, что расширяет ее присутствие на быстрорастущем рынке диагностики в местах оказания медицинской помощи.

И он имеет все возможности для того, чтобы воспользоваться невероятной возможностью для роста, которую представляет глобальная аквакультура.

Проще говоря, у Zoetis есть прочная основа, на которую можно опираться, и многочисленные ценные кадры для достижения цели в будущем.

Источник: https://rus.paceinvestmentclub.com/3-stocks-buy-hold-948993

Слишком умные сотрудники. Решение кейса

Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова«Слишком умные сотрудники».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Новый руководитель хотел подобрать ключик к сердцу каждого из подчиненных, а в результате стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с оппонентами их же оружием, но трудно победить, когда трое против одного. Задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными решить не удалось.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru.

Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению редакции наиболее интересными показались размышления, предложенные Мариной Каштановой.

Поздравляем победителя!

Решение Марины Каштановой

Руководителями не рождаются, ими становятся

Новый начальник в кейсе производит благоприятное впечатление: изучил личные дела сотрудников, не бросился сразу ломать старое, пытается добиться синергии с коллективом. Как бы смешно не звучало, но тот факт, что новоявленный шеф молод, действительно – одна из проблем. Ничего не поделаешь: отношения начальник-подчиненный – это абсолютная иерархия.

Даже если руководитель придерживается демократичного подхода, общается на равных, сотрудники могут хлопнуть его по плечу, не боятся сказать все, что думают. Это не отменяет самой сути иерархии.

Истинно демократичный руководитель, обладающий широтой мышления, может вовсе не придавать значения формальным атрибутам власти, концентрируясь на главном – принятии решений и ответственности (всем знакомы и обратные примеры). Это не означает, что молодых нельзя назначать на руководящие посты.

Просто всем гораздо легче принять на роль своего босса человека, априори в чем-либо выше, лучше, иметь больше заслуг (так и должно быть). При этом любые реальные достоинства сразу могут не разглядеть (или не захотеть признать). Вот тут и помогают внешние и/или формальные атрибуты, такие, например, как возраст.

Если вы еще не достигли возраста, заслуживающего уважения, а ваши профессиональные и человеческие достоинства пока не очевидны окружающим, то вам придется гораздо больше трудиться, чтобы доказывать свое право руководить опытными профессионалами. Начнем с «разбора полетов».

1. Дело в нюансах

Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам».

Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам! Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем.

Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого». Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду».

Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.

Чтобы приблизиться к главному, давайте зададим ряд вопросов.

Сколько рабочего времени (своего и сотрудников) потрачено на проведение персональных встреч? Имело ли лично проговаривать каждому свои планы по развитию подразделения? Можно ли было минимизировать затраты времени и сил, обсудив часть повестки персональных встреч на общем собрании? Какой результат получен, и какой хотелось получить? Какие последствия имела каждая из встреч? Были ли они? Не кажется ли вам, что в данном формате преувеличенное (с такими затратами сил и времени) стремление разъяснить каждому свою позицию и узнать мнение выглядело со стороны сотрудников как неуверенность и слабость? Как можно было сделать это лучше? Как говорил мой шеф – «Без фанатизма, пожалуйста»!

Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы (берегите силы!) и предсказуемость (читай – банальность) начальника в глазах сотрудников. Объявите, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения.

Заявите, что пойдете навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Помните: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания.

Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) вы должны назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не сможете поговорить со всеми, и не надо.

Просто выразите надежду, что по ходу дальнейшей работы вы это наверстаете. Лучше полнее прорабатывайте те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам.

Скажите на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше? Почему проблема осталась неурегулирована»? Выслушайте комментарии, объявите свое решение в зависимости ситуации.

1) «Спасибо за комментарии, я решил – делать будем так: …». 2) «Решение будет принято позднее с учетом ваших комментариев». 3) «Прошу Ивана Ивановича, как инициатора вопроса и опытного специалиста, разработать варианты урегулирования проблемы с учетом всех высказанных мнений и завтра (через неделю/месяц) предложить для обсуждения алгоритм решения».

2. Не знаешь – спроси!

Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»?

Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия.

Вы на верном пути, попробуйте задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми.

Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют вам глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).

Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением.

Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что вы сможете в этой беседе соблюсти расклад сил.

В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они вас уже «сделали», раз вы сами подтвердили, что они достойны быть на вашем месте. Они могут «высечь» вас, как мальчика, и все станет только хуже.

Как собрать плоды, не поранившись о шипы? Дайте понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет.

Заявите, что вам интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса.

Объявите, что для вас честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что вы осознаете, какую потерю может понести ваше подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но вы не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор.

Ибо понимаете, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как вы восприняли вышесказанное, ваше уважение к людям и ваша решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.

3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность

Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».

Соблюдайте регламент совещания, ограничьте его по времени, сконцентрируйтесь на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?

Используйте прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Вам, как новому руководителю, это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает вашего оппонента от критики и саботажа.

Ваша задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали.

В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги.

Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель.

Смоделировав ситуацию подобным образом, вы окажетесь с сотрудниками «в одном окопе», чтобы изменения в отделе были их работой, а не только вашей. Ничто не объединяет людей лучше, чем «бой в одном окопе плечом к плечу», даже если они друг друга недолюбливают.

4. Иногда стоит катапультироваться!

Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение. Почему?

Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения.

Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель.

Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования.

Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля).

Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.

Если вы осознали наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Справитесь – честь вам и хвала! Но существует опасность, что не вы первый предпринимаете попытку привлечь внимание к системным проблемам.

В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов со словами: «Вот бы чуть-чуть пораньше!» Если и вам предложили работу мечты – подумайте, нравится ли вам роль разменной фигуры? Если альтернативы нет – дерзайте! Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

Источник изображения: pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/cases/1767146-slishkom-umnye-sotrudniki-reshenie-keisa

Тест: сможете ли вы заработать в интернете?

Топ-менеджер компании стоимостью в 4 миллиарда долларов заставляет каждого соискателя выполнить одно задание, чтобы выяснить, является ли человек командным игроком

Человечество перешло на жизнь в режиме онлайн. Поэтому заработать в интернете – мечта миллионов людей. Но, к сожалению, всё не так просто. Иначе по нашим улицам давно ходили бы одни миллионеры. Тут нужны особые знания, опыт и деловая хватка. Такая работа подходит далеко не каждому. Попадаете ли вы в число этих счастливчиков, покажет наш тест.

За каждый ответ “1” ставьте себе 1 балл, ответ “2” – 2 балла, ответ “3” приносит 3 балла.

Начнём с азов. Знакомы ли вам сайты для заработка в интернете?

  • 1. Для этого есть специальные сайты?
  • 2. Да, слышал, что такие есть. Там вроде можно получать деньги за отзывы или комментарии. А некоторые ещё зарабатывают на кликах, но это уже совсем фантастика.
  • 3. Знаю, и не понаслышке. Я уже изучил сайты для заработка без вложений и получил первые деньги.

Объясните, чем альткоин отличается от биткоина?

  • 1. Биткоин – это очень дорогая интернет-валюта. А вот про альткоин никогда не слышал.
  • 2. Альткоин – это общее название для криптовалюты. А биткоин –  разновидность альткоина.

      Его же Сатоши Накамото придумал, верно?

  • 3. Биткоин – самая первая электронная валюта в мире. Но, к сожалению, даже у него были недостатки. Поэтому через пару лет люди начали выпускать другие варианты криптовалюты.

    Так что альткоин – это все цифровые деньги, кроме биткоина.

Справились? Переходим к вопросам посложнее. Знаете ли вы, что такое хайп?

  • 1. Кажется, это новое словечко в молодёжном сленге. Что-то между популярностью и трендом, да?
  • 2. Очередной способ заработать в интернете. Информация противоречивая: кто-то покупает яхты, кто-то остаётся в долгах.

    Или это не хайп, а сетевой маркетинг? В любом случае, там обман и одни мошенники.

  • 3. Хайп – это один из вариантов финансовой пирамиды в интернете. Чтобы заработать на хайпе, надо понимать, когда вложиться и как быстро выйти из пирамиды.

    Иначе легко отдать свои деньги более расторопным конкурентам. Я в этом деле новичок, поэтому пока не рискую.

С терминологией всё ясно. А что вы думаете о фрилансе?

  • 1. Работа на дому – очень сомнительное занятие. Фрилансеры мало получают и в основном подрабатывают. Работать на постоянной основе в таком режиме нельзя.
  •  2. Фриланс – хороший способ заработать в интернете. Но только если у вас подходящая специальность.

    Например, копирайтер или сеошник. Другим людям туда можно даже не соваться.

  •  3. Свободный график и труд из любой точки мира – все эти плюсы даёт удалённая работа. На дому можно получать не меньше, чем в офисе. Главное – правильно организовать рабочий процесс.

Как считаете, инфобизнес – реальный способ заработать деньги?

  • 1. Слово “инфобизнес” постоянно мелькает перед глазами. Наверное, пора узнать, что это такое?
  • 2. Думаю, инфобизнес – очень сомнительная вещь. Почти все авторы онлайн-курсов мошенники.

    Они сами не разбираются в том, о чём говорят. Зато гребут большие деньги с продаж!

  • 3.  Конечно, мошенники есть везде. Но многие инфобизнесмены – талантливые практики. Они дают дельные советы.

    Я купил несколько проверенных онлайн-тренингов и получил нужную информацию.

Проверим мотивацию. Почему вы хотите заработать деньги в интернете?

  • 1. Не собираюсь я тут зарабатывать, просто тест прикольный прохожу.
  • 2.  Это легко и популярно. Сейчас все в очереди выстраиваются, чтобы узнать побольше о инфобизнесе и прочих новинках. Значит, дело выгодное!
  • 3. В интернет-сегменте – сотни прибыльных возможностей.

    Осваивать новое всегда сложно, но оно того стоит. Здесь каждый может найти занятие по душе, стоит только постараться.

Чем вы занимаетесь в социальных сетях?

  • 1. Листаю новостную ленту и переписываюсь с друзьями во “ВКонтакте”. Стабильно выкладываю свои фотографии в инстаграм.

      Вчера, например, мой поход в спортзал набрал десяток лайков. Что ещё надо для счастья?

  • 2. Набираю подписчиков и всё такое. Знаю, что это поможет заработать деньги в интернете. Только вот пока не придумал, как именно.
  • 3. Вижу, к чему ваш вопрос! Уже год раскручиваю в социальных сетях своё сообщество.

    Подписчиков собралось немало, контент им нравится. Скоро начну размещать рекламу, и появится очередной источник прибыли.

Сколько времени в вашем графике занимает работа в интернете?

  • 1. Периодически выполняю онлайн-задания, не более того. Если вы хотите нормальные деньги, лучше изучите вакансии в своём городе.
  • 2.

    Когда на работе есть свободное время, пытаюсь заработать в интернете. Обычно это пара часов несколько дней в неделю.

  • 3. Стараюсь что-то делать ежедневно.

    Иногда на всё уходит полноценный день, а иногда всего лишь час. Зато опыта всё больше и больше.

Готовы ли вы к вложениям на начальных этапах?

  • 1. Абсолютно исключено. Деньги через интернет требуют только мошенники. Если надо заплатить, я без раздумий закрою сайт.
  • 2.

    Разве цель не в том, чтобы заработать на сайте без вложений? Пожалуй, мне надо ещё раз обо всём подумать.

  • 3. Точно не пожалею денег на обучение. Заработать в интернете можно только с полным пониманием дела.

    Остальные вложения возможны, но только если предложение действительно того стоит.

Вы рассматриваете работу в интернете как источник основного дохода?

  • 1. Шутите? Конечно, нет. У меня прибыльная и любимая работа в офисе. А интернет – это так, пара лишних тысяч в месяц.
  • 2. Мне интересен только заработок в интернете без вложений.

      Использую его в качестве регулярной подработки, не более. Со стабильной зарплатой от начальства всё-таки спокойнее.

  • 3. Меня давно интересует удалённая работа в интернете. Дистанционно трудиться получается не у каждого, но, думаю, это моё.

    Ещё немного усилий, и выйдет полноценный заработок.

Результаты теста

От 10 до 16 баллов. Заработать в интернете вам будет очень сложно. Да и хотите ли вы этого на самом деле? Кажется, вы не доверяете всемирной паутине. И ждёте подвоха от каждого нового предложения. Что ж, возможно, эта стратегия действительно убережёт от афер и финансовых пирамид. Но выгода тоже проскочит мимо. Поэтому советуем для начала узнать, что такое инфобизнес.

От 17 до 23 баллов. У вас явно есть интерес к заработку в интернете. Но шаги в новом направлении очень осторожны.

Быть может, всему виной недостаток информации? Или вы просто не успели найти свою нишу? Попробуйте изучить побольше материалов о том, как заработать в интернете. Например, прочитайте про заработок на партнёрках.

Продолжайте практиковаться, тогда интернет обязательно ответит финансовой взаимностью!

От 23 до 30 баллов. Скажите, а вы точно новичок? Похоже, на нашу страничку под маской инкогнито зашёл профи! Наверняка вы уже не раз находили онлайн-вакансии и не хуже нас знаете, как заработать деньги на дому.

Но можно пойти дальше, чем просто удалённая работа. Получить, скажем, навыки ведения собственного бизнеса. И открыть полноценное дело в интернете. Если как следует постараться, вы можете выбиться в ТОП успешных бизнесменов.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c77fa2040d62600b3426ed2/test-smojete-li-vy-zarabotat-v-internete-5cb70e6e9f7f9500b3e0a6ec

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: