Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

Содержание
  1. Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google
  2. Система оценки работы руководителей
  3. Возможность передавать дни отпуска
  4. Отказ от каверзных вопросов
  5. Практика, когда сотрудник проводит собеседование со своим потенциальным руководителем
  6. Отказ от требования результатов тестов
  7. «Кросс-функциональный» сотрудник
  8. Как пройти собеседование. 6 советов Ласло Бока, вице-президента по HR компании Google
  9. Я пишу о найме в своей новой книге. вот отрывок из нее:
  10. 1. Предсказывайте будущее. 
  11. 3.  Подготовьте запасной план. 
  12. 4.Доказывайте сказанное.
  13. 5. Обращайте внимание наокружающую обстановку. 
  14. 6. Представьте, что выступаете вКарнеги-холле. 
  15. 10 откровений HR-директора Google о найме и работе сотрудников
  16. Google завышает планку
  17. Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные
  18. Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей
  19. Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены
  20. Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными
  21. Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег
  22. Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»
  23. В компании «несправедливые» зарплаты
  24. Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов
  25. Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту
  26. РЕЦЕНЗИЯ: «Работа рулит! Почему большинство людей хотят работать именно в Google», Ласло Бок
  27. О книге
  28. С чего начинаются перемены
  29. 1. Сделайте свою работу осмысленной
  30. 2. Доверяйте своим людям
  31. 3. Нанимайте только тех, кто лучше вас
  32. 4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»
  33. 5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»
  34. 6. Будьте бережливым и щедрым
  35. 7. Не платите по справедливости
  36. 8. Подталкивайте
  37. 9. Руководите растущими ожиданиями
  38. 10. Получайте удовольствие!
  39. Для кого эта книга
  40. Особенности процесса найма в Google — рассказ главы HR-отдела компании Лазло Бока — Карьера на vc.ru
  41. Структурированные собеседования
  42. Общие вопросы, блестящие ответы
  43. Не предоставляйте проведение интервью руководству
  44. Как управляют персоналом в Google: 7 правил из книги HR-директора технологического гиганта
  45. Правила Google и как их использовать HR
  46. Rule #1: В Google следуют высокой миссии бренда
  47. Rule #2: На собеседовании в Google задают два типа вопросов
  48. Rule #3: Окончательное решение о найме принимают «люди со стороны»
  49. Rule #4: Не выполнить сложную цель — это нормально
  50. Rule #5: Сотрудников оценивают не только руководители, а и коллеги
  51. Rule #6: Менеджеров тоже нужно оценивать
  52. Rule #7: В Google платят несправедливо

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

28 июля Лазло Бок покинул пост главы HR-отдела Google, который занимал десять лет. За время его работы компания выиграла более ста наград в области найма сотрудников, а сам Бок был назван «Руководителем HR-отдела года» журналом HR Resources Magazine в 2010 году.

В статье опишем какие главные новшества привнес Лазло Бок в HR-политику Google.

Система оценки работы руководителей

В 2009 году сотрудники Google Майкл Донован и Нил Патель основали внутри компании исследовательский проект Project Oxygen. В рамках проекта Донован и Патель разработали Upward Feedback Survey — анонимный опрос для сотрудников, цель которого состоит в оценке работы руководителей. Работники Google проходят его два раза в год.

Каждый менеджер получает доклад, где указан процент положительных ответов в сравнении с предыдущим опросом и общим показателем по компании.

Google настаивает на том, чтобы руководители делились результатами с подчиненными и спрашивали у них мнение по поводу своей работы.

Поначалу содержание опросов менялось, но со временем Лазло Бок придумал, на его взгляд, универсальный образец, пишет Business Insider.

«Если ты соответствуешь всему, что представлено в списке, то из тебя выйдет великолепный руководитель», — пишет Бок в своей книге «Work Rules!» (в русском переводе “Работа рулит”). Business Insider приводит девять критериев, с помощью которых сотрудники должны оценивать своих руководителей в Google:

  • Руководитель дает полезные отзывы, которые помогают подчиненным улучшить свои показатели.
  • Руководитель решает только те вопросы, которые должен.
  • Руководитель видит в своих подчиненных личностей.
  • Руководитель умеет направить усилия подчиненных на достижение результата.
  • Руководитель рассказывает подчиненным важную информацию, которую узнал от своего начальства.
  • Руководитель проводит содержательные дискуссии о развитии карьеры с каждым своим починенным хотя бы раз в полгода
  • Руководитель ставит четкие цели.
  • Руководитель обладает необходимой квалификацией, чтобы продуктивно управлять подчиненными.
  • Сотрудники могут посоветовать их руководителя своим коллегам.

Бок в своей книге пишет, что благодаря опросу работа руководителей в компании значительно улучшилась. С 2010 по 2012 их средняя оценка по всей компании поднялась с 83% до 88%, а самый низкий показатель увеличился с 70% до 77%, сообщает бывший сотрудник Google.

Возможность передавать дни отпуска

В сентябре 2015 года во время одного из своих выступлений Лазло Бок рассказал, что в Google сотрудники могут передавать друг другу дни отпуска.

Такую практику Google ввел несколько лет назад, когда у одного из сотрудников заболел родитель, пишет Business Insider. «Работнику не хватало выделенных ему дней отпуска, чтобы закончить лечение родственника, — отмечает издание, — тогда его коллеги попросили начальство одолжить ему часть своих выходных».

«Самое интересное, что эта идея пришла не от руководителей, а от самих сотрудников», — отметил Лазло Бок во время выступления.

Отказ от каверзных вопросов

В 2013 году в интервью The New York Times Лазло Бок заявил, что каверзные вопросы, задаваемые во время собеседования — это бессмысленная трата времени.

«Сколько шариков для гольфа может вместиться в самолете? Сколько заправок на Манхэттене? Бессмысленная трата времени.

Эти вопросы не помогают узнать больше о кандидате, а лишь дают интервьюеру повод чувствовать себя умнее, — говорил Бок, — вместо этого мы используем структурированные собеседования, где имеем четкие критерии оценки кандидата».

Практика, когда сотрудник проводит собеседование со своим потенциальным руководителем

«Когда я посещал различные собеседования, чаще всего их проводили мои потенциальные руководители или коллеги и очень редко — сотрудники, которые должны были работать на меня, — пишет Бок в статье на Wired, — в Google же все наоборот.

Конечно, ты, скорее всего, встретишь потенциального руководителя или коллегу, но собеседование с людьми, которые в перспективе будут работать на тебя, несут в себе больше пользы.

Мнение этих людей важнее, чем мнение кого-то другого — в конце концов, им придется жить с тобой».

«Такая практика напоминает кандидатам о том, что Google не считает себя компанией с четко выстроенной иерархией. Это также предотвращает ситуацию, когда руководитель берет на работу своего друга только из-за знакомства», — пишет Бок.

Отказ от требования результатов тестов

«Раньше Google требовал у всех кандидатов предоставить результаты тестов, показатель средней оценки в школе. Сейчас мы не делаем этого, кроме случаев с выпускниками последних нескольких лет, — говорит Лазло Бок изданию The New York Times, — все наши исследования говорят о том, что эти показатели бессмысленны при найме сотрудника. Мы выяснили, что они не дают нам никакой информации».

«Кросс-функциональный» сотрудник

«У нас также есть кросс-функциональные сотрудники, — упоминает бывший глава HR-отдела компании, — они проводят собеседования с кандидатами на должность из другой сферы деятельности. Например, мы можем попросить нашего юриста провести собеседование с соискателем на должность в отделе продаж.Цель — получить беспристрастное мнение».

Сотруднику вряд ли будут интересны разговоры на непрофильную для него тему, но в его интересах провести собеседование на высшем уровне, отмечает Бок. Бывший сотрудник Google также уверен, что работники из других сфер деятельности реже обращают внимание на мелкие ошибки, так как их мало что связывает с кандидатом.

Источник: https://hr-portal.ru/article/top-dostizheniy-laslo-bok-na-postu-hr-direktora-google

Как пройти собеседование. 6 советов Ласло Бока, вице-президента по HR компании Google

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google
« Назад

24.03.2015 00:08

Недавно со мной произошло сразу несколько невероятных случаев.

В прошлый понедельник издатель прислал мне первые экземпляры моей новой книги Work Rules! На сегодняшний день это очень актуальная книга! Во вторник генеральный директор одной крупной компании сказал, что прочитал мое интервью о том, как устроиться на работу в Google, и теперь хочет узнать, как его компания может использовать некоторые методы, о которых я говорил. Это значит, что меня кто-то слушает! А в среду новый сотрудник Google остановил меня в одном из наших кафе и сказал: «Я читал все ваши статьи о резюме и о том, что ищут в кандидатах рекрутеры Google, последовал вашим советам – и вот я уже работаю в  Google. Хочу поблагодарить вас за то, что помогли мне получить работу в Google». Признаться, это было очень круто. Больше всего мне хочется, чтобы все из нас ощущали значимость своей работы и чувствовали себя ее собственниками, а не винтиками, которых можно легко заменить.  

Предположим, что у вас есть классное резюме. При его составлении вы избежали ошибок, которые встречаются в 60% резюме, вы добавили в него нужные ключевые слова, подчеркнули свои достижения. 

И вот вам назначили собеседование. Как убедить человека, сидящего напротив, нанять вас на работу? Вы можете руководствоваться тем фактом, что большинство рекрутеров проводят интервью не с точки зрения выгоды для вас.

Я пишу о найме в своей новой книге. вот отрывок из нее:

«У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление» – такой слоган использовала Head & Shoulders в рекламной кампании в 1980 году. К сожалению, этот слоган можно применить и к большинству собеседований.

 Два студента психологического факультета в Университете Толедо вместе со своим профессором провели исследование, которое показало, что суждения, высказанные в первые 10 секунд интервью, могут предсказать его результат.

Они сделали видеозапись интервью, а затем показали короткие фрагменты студентам. Для 9 из 11 показателей, которые они тестировали (такие как интеллект, амбиции, достоверность), они обнаружили, что наблюдатели сделали те же оценки, что и интервьюеры.

 Даже не встречаясь с кандидатами очно. Даже когда им показывали 10-секундный клип. Даже при выключенном звуке.

Другими словами, многое из того, что мы подразумеваем под «интервью» на самом деле является стремлением подтвердить предвзятость.

 Большинство интервью – пустая трата времени, потому что 99,4% времени тратится на попытку подтвердить впечатление, которое складывается у интервьюера в течение первых 10 секунд.

 «Расскажите мне о себе»; «Каков ваш самый большой недостаток?»; «Какова ваша самая сильная черта характера?» Все эти вопросы не имеют никакой ценности».  

Признаться, мы довольно скверно оцениваем кандидатов. В своей новой книге я пишу, как это делать лучше. В Google мы применили 100 лет научных достижений, чтобы  радикально повысить качество оценки кандидатов. При этом она все равно не является совершенной!

Но если вы соискатель, тот факт, что большинство рекрутеров не знают, как проводить интервью, для вас является огромным плюсом. Потому что эта особенность позволяет вам управлять собеседованием. Это дает вам шанс пройти собеседование и выиграть в войне за рабочее место.

Вот как нужно действовать:

1. Предсказывайте будущее. 

Вы можете предугадать 90% вопросов, которые вам зададут на собеседовании. Три из них приведены выше, но список легко продолжить. Почему вы хотите получить эту работу? Какую сложную проблему вы решили в работе? Запишите 20 вопросов, которые, как вы думаете, вам зададут.

2.Планируйте нападение. На каждый вопрос запишите ответ. Да, это  сложно. Но благодаря этому ответы отложатся у вас в голове. И это очень важно. Вам нужно отвечать во время интервью автоматически и уверенно. И вам совершенно не нужно перебирать в голове правильные ответы в самый ответственный момент. 

3.  Подготовьте запасной план. 

Для каждого вопроса запишите три ответа. Почему три? Вы должны иметь разные, одинаково хорошие ответы на каждый вопрос. Первому интервьюеру может не понравиться ваша история. Нужно, чтобы следующий интервьюер услышал другую историю. Возможно, он станет вашим адвокатом.

4.Доказывайте сказанное.

На каждый вопрос должна быть приведена  история, которая доказывает, что вы можете делать то, о чем вас спрашивают. Всегда приводите факты, которые подтверждают то, что вы говорите.

5. Обращайте внимание наокружающую обстановку. 

Если вы растерялись и не знаете, что ответить на вопрос, оглянитесь вокруг. Сосредоточьтесь на интервьюере.

 Есть ли что-то в офисе такого, что вы можете заметить и использовать для налаживания связи? Книги на полке? Семейное фото? Картина? Считывайте поведение интервьюера.

Его язык жестов – открытый или закрытый? Может быть, он устал? Нравится ли ему ваш ​​ответ? Не лучше ли вам развернуть ответ в другое направление?

6. Представьте, что выступаете в Карнеги-холле. 

Как попасть в Карнеги-холл? Для этого нужно много работать и тренироваться. То же самое касается и получения работы. Когда я был на втором курсе бизнес-школы, я тренировался отвечать на вопросы интервью вслух, до тех пор пока не начинал говорить спокойно, не задумываясь (но не настолько гладко, что самому становилось скучно).

 Мой сосед по комнате однажды застал меня в тот момент, когда я сидел на кровати и отрабатывал вслух рассуждение о том, в чем заключаются мои выдающиеся лидерские качества. Возможно, со стороны это выглядело довольно странно. Но в результате этой тренировки я получил 7 предложений по работе из 5 компаний и все шло к тому, что мне сделают еще 6 предложений. Но я прекратил ходить на собеседования.

 Как такое возможно, спросите вы? Только благодаря тренировкам.

Перевод: Степан Добродумов

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/rabota-mechty/article_post/kak-proyti-sobesedovaniye-6-sovetov-laslo-boka-vitse-prezidenta-po-hr-kompanii-google

10 откровений HR-директора Google о найме и работе сотрудников

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

В прошлом году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании в своей новой книге «Work Rules!» (Работа рулит).

В книге много интересных сведений о том, как проходит процесс рекрутинга, каким образом оценивают кандидатов и сотрудников, а также по какому принципу определяют размер их зарплаты. Самые интересные факты Business Insider собрал в подборку.

В результате получился некий гайд о том, как устроиться в компанию и умудриться проявить себя, соперничая с лучшими из лучших.

Google завышает планку

Миссия Google в том, чтобы «организовывать информацию, делать ее доступной во всем мире и полезной». По словам Бока, эта цель не ради бизнеса, а ради морали — она отражает культуру, которую пытаются создать лидеры компании.

В книге Бок пишет, что эта цель по-умолчанию недостижима, потому что «всегда будет еще больше информации, которую нужно организовать, и больше способов извлечь из нее пользу».

Рекрутеры Google задают кандидатам два типа вопросов: поведенческие и ситуативные

Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции, на которую собеседуют претендента.

Вопросы бывают двух типов: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.

Например, рекрутер может задать поведенческий вопрос: «На прошлом месте работы как вы собирали и объединяли пользовательский фидбек в единые стандарты планирования и сервиса компании? Приведите конкретные примеры».

Бок не одобряет неструктурированные интервью, когда звучат вопросы вроде «Какой у вас был костюм на прошлый Хэллоуин?». Он ссылается на исследование, согласно которому структурированные интервью со специфическими для конкретной работы вопросами позволяют лучше всего предсказать производительность кандидата.

Если вам нужно больше идей для специфических вопросов, Бок рекомендует изучить вопросы в разделе «карьера» на сайте Департамента США по делам ветеранов.

Конечное решение о найме принимает группа незаинтересованных людей

Об этом было в «Стажерах»: после собеседования группа незаинтересованных людей просматривает полный отчет и принимает решение о том, брать кандидата на работу или нет. Это позволяет удостовериться, что рекрутинговый процесс не зависел от предубеждений интервьюера и его результат полностью беспристрастен.

Менеджеры поощряют сотрудников ставить большие цели — и не ждут, что они будут выполнены

В Google есть внутренняя оценочная система под название OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые исходят из достижения этой цели. В конце квартала по каждому из результатов он получает оценку от 0 до 1.

Но идея не в том, чтобы получить 1 — ожидаемый результат составляет 0,6-0,7. Если ты получаешь 1, значит результат был очень легким для достижения. Если ты получаешь 0,6-0,7, очевидно, что ты мыслил достаточно масштабно и установил, как говорит Бок, «moonshot goal» (цель полететь на Луну), то есть нечто действительно Большое.

Менеджеры тратят одинаковое количество времени на обсуждение неудач и успехов со своими подчиненными

Руководители проектов уделяют обсуждению неудач столько же времени, сколько и успехам. Они разговаривают с подчиненными, чтобы проанализировать, что пошло не так и почему. И даже на планирование будущих успехов у них уходит примерно столько же времени. «Когда обсуждение неудач воспринимается как норма, это приводит к большому количеству улучшений в компании», — говорит Бок.

Мнение менеджеров в оценочных ревью ценится меньше, чем мнение коллег

По словам Бока, часто у менеджеров складывается искаженное впечатление о подчиненных, потому что боссам люди склонны показывать себя с самой лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценочных ревью о сотрудниках.

Гуглеры и их менеджеры выбирают группу сотрудников, включая младших коллег, после чего предлагают им назвать одну вещь, которую их коллега мог бы сделать иначе, и нечто, что ему следовало бы сделать помимо того, что он делает.

Гуглеров оценивают по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «превосходно»

OKR — лишь часть оценки эффективности сотрудника в Google. Следующий шаг — это оценка по шкале от 1 до 5, которую дают непосредственные руководители при участии коллег.

В итоге менеджеры суммируют все предварительные оценки своих сотрудников и группой подводят общий итог.

Это делает оценку беспристрастной, ведь прежде чем выставить окончательный балл, менеджеры обсуждают его с другими менеджерами.

В компании «несправедливые» зарплаты

В своей книге Бок пишет, что бывали случаи, когда на одной и той же должности один сотрудник получал опцион на сумму $10 000, а другой на $100 000. Потому, что второй лучше справлялся (но HR-директор признает, что это исключительная ситуация).

Бок считает, что платить значительно больше человеку, который лучше работает, вполне справедливо, чем мотивировать его наравне с менее ценным сотрудником. Поэтому такой подход к зарплатам он предлагает называть «неравноценным», а не «несправедливым».

Совещания начинаются и заканчиваются постановкой целей и разбором полетов

Чтобы извлечь максимум из совещаний, Бок предлагает простое упражнение: если вы менеджер, за пару минут до совещания спросите своих подчиненных, что они хотели бы вынести для себя из этой встречи, а по ее завершению поинтересуйтесь, что они получили в итоге. Если вы рядовой сотрудник, задайте эти вопросы самому себе — это поможет не потерять фокус.

Сотрудники оценивают своих боссов по 9 поведенческим признакам, включая склонность к микроменеджменту

Несколько лет назад Google начал каждые полгода распространять анонимный опросник, в котором собирал фидбек подчиненных о своих менеджерах. Один из признаков, который они оценивают — склонность к микроменеджменту.

Это когда руководитель «вникает в детали, которые целесообразней решать на других уровнях ответственности».

Среди прочих характеристик: качество обратной связи, обмен информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей.

По словам Бока, эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88% в 2012 году, а нижний предел — с 70% до 77%.

Ранее Ласло Бок выделил 7 корпоративных принципов Google. Среди прочего он дал совет менеджерам: «Не забывайте, какой была ваша жизнь до того, как вы стали менеджером».

Перевод выполнен ain.ua.

Источник: https://blog.potok.io/kak-v-google-nanimayut-i-ocenivayut-sotrudnikov-10-otkrovenij-hr-direktora/

РЕЦЕНЗИЯ: «Работа рулит! Почему большинство людей хотят работать именно в Google», Ласло Бок

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что можете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней.

Ласло Бок

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на , носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts… И иногда мечтаем там работать. Почему? Ведь дело не только в большой зарплате.

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» — когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие — руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично.

Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google — командная работа.

Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов. В общем, никаких традиционных «кнутов» и «пряников».

В Google понимают, как важна для человека свобода.

И для того, чтобы по-человечески относиться к людям, которые на вас работают, ваша компания не обязательно должна приносить громадную прибыль.

А возможно, и наоборот: если сотрудники верят в себя и свою работу, то и компания будет процветать. Поэтому советы из книги «Работа рулит» подойдут и большим, и маленьким организациям.

Правильный подход к рабочему процессу может сделать вашу компанию той самой работой мечты.

О книге

Книга Ласло Бока объёмная, что неудивительно: в ней изложены 15 лет работы человека, который искал лучших из лучших. Из книги вы узнаете о десятках методик, нестандартных решений, ошибок и удивительных находок. Итого 15 глав, каждая из которых посвящена конкретному аспекту найма сотрудников и их мотивации, плюс дополнительные материалы для фанатов HR.

С чего начинаются перемены

Если вы хотите создать условия «большой свободы», как в Google, нужно претворять идею в действие. Ласло Бок предлагает 10 конкретных рекомендаций, которые можно применять в любой компании, чтобы достичь желаемого результата.

1. Сделайте свою работу осмысленной

Работа имеет ценность не потому, что приносит деньги, а во многом из-за чувства сопричастности к общему полезному делу. Помогите людям понять важность того, что вы делаете.

2. Доверяйте своим людям

У работников должно быть право голоса и право принимать решения. Людям можно и нужно доверять.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас

Нужно стремиться не заполнять вакансии, а искать действительно отличных сотрудников. Плохие сотрудники — медленный яд для компании.

4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью»

С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.

5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах»

«Два хвоста» — лучшие и отстающие сотрудники. У лучших нужно учиться, а отстающим создавать условия для обучения.

6. Будьте бережливым и щедрым

Не тратьте деньги на ерунду вроде нескончаемых корпоративов. Лучше оставьте их на чёрный день, но не жалейте денег в особых случаях (например, если в семье сотрудника кто-то заболел или появилось прибавление). Работники должны знать, что компания их поддержит — и в горе, и в радости.

7. Не платите по справедливости

Помните, лучшие стоят больше, чем середнячки. Поэтому и в зарплатах у разных сотрудников должна быть разница. И эту разницу нужно заслужить.

8. Подталкивайте

Условия должны соответствовать целям. Хотите, чтобы работники больше сотрудничали друг с другом? Снесите перегородки между столами!

9. Руководите растущими ожиданиями

Если вы хотите поэкспериментировать с предложенными советами, для начала сообщите об этом своим подчинённым. Вам нужна поддержка людей.

10. Получайте удовольствие!

И помните, что замечательная рабочая среда сама по себе является хорошим мотиватором.

Для кого эта книга

Для HR-менеджеров. Специалистам по подбору персонала определённо есть чему поучиться у Ласло Бока.

Для предпринимателей и тех, кто хочет таковым стать. Здесь вы найдёте крайне ценные советы по организации работы, формированию сильной команды и определению миссии компании.

Для сотрудников, которые болеют за своё дело и хотят сделать своё рабочее место лучше. Перемены не всегда идут сверху. Иногда стоит только предложить, и вы увидите, что положительные изменения начинаются с малого.

«Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

купить на литресеКупить на amazon

Источник: https://Lifehacker.ru/rabota-rulit/

Особенности процесса найма в Google — рассказ главы HR-отдела компании Лазло Бока — Карьера на vc.ru

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

Издание Wired опубликовало колонку главы HR-отдела Google Лазло Бока о том, как происходит отбор сотрудников в Google и чем рекрутинговая стратегия ИТ-гиганта отличается от остальных компаний.

Адаптированный перевод заметки.

«Вы никогда не получите второго шанса произвести первое впечатление» — слоган из рекламы шампуня 80-х годов прошлого века. К сожалению, это правило работает и для рабочих собеседований.

По словам Бока, о том, как произвести впечатление на интервьюера в первые пять минут собеседования, пишут книги. Все они твердят одно — свою оценку рекрутер формирует в начале интервью, а всё оставшееся время ищет ей подтверждения. Если кандидат им приглянулся — они ищут в нём что-то, что только улучшило бы впечатление, и наоборот.

По данным исследования, проведённого двумя студентами Университета Толедо, на исход большинства собеседований влияет впечатление, произведённое кандидатом в первые десять секунд встречи. Проблема, по словам автора статьи, заключается в том, что именно эти 10 секунд чаще всего наименее показательны и наиболее бесполезны.

На языке психологии это когнитивное искажение называется склонностью к подтверждению своей точки зрения — тенденцией человека искать, интерпретировать или отдавать предпочтение информации, которая подтверждает его точку зрения, а не анализировать ситуацию, абстрагировавшись от собственных ощущений. Рекрутер делает первый «снимок» кандидата в своём сознании — и переходит от объективной оценки к поиску доказательств своей правоты.

Другими словами, большинство собеседований по сути являются пустой тратой времени, так как больше 99% времени собеседники тратят на поиск доказательств для уже сформированного мнения

Все вопросы, которые задают на интервью, бесполезны, считает Лазло Бок. Узнавать о том, какая самая большая слабость у кандидата, и что в нём самое сильное — лишь способ убить время. Как и большинство задачек, в которых требуется оценить, сколько шариков для гольфа поместится в Boeing 747.

Вся информация, которую получает рекрутер с ответами на подобные вопросы, никак не может помочь ему предсказать, насколько хорошо кандидат впишется в коллектив — и будет ли от него польза в работе.

Как отмечает Бок, несмотря на все старания руководства и полный запрет на использование логических задач в качестве вопросов на интервью, они всё ещё иногда звучат на собеседованиях в Google.

Но компания всеми силами старается отойти от этой практики.

Бок уверяет, что когда принимается окончательное решение о том, подходит ли кандидат на должность, руководство не принимает во внимание его ответы на подобные вопросы.

Структурированные собеседования

В 1998 году было опубликовано исследование о том, как форма интервью связана с точностью оценки того, подойдёт ли работник компании.

Авторы исследования проанализировали результаты собеседований в крупных компаниях за последние 85 лет — и пришли к выводу, что в результате типичного неструктурированного собеседования потенциал работника определяется менее точно, чем если интервью хоть как-то структурировано или формализовано.

В результате беседы, согласно результатам исследования, раскрывается лишь 14% потенциала работника. В то же время тестовое задание позволяет оценить 29% его потенциала. Тестовое задание лучше всего помогает предсказать, как кандидат покажет себя в работе.

Проблема заключается, по словам Бока, в том, что тестовое задание хоть и довольно наглядно демонстрирует умения работника, но всё ещё не показывает, насколько он обучаем, насколько хорошо взаимодействует с другими людьми и как будет относиться к руководству. Ещё хуже то, что когда сотрудник приступит к работе, он будет иметь дело не с тестовыми заданиями, а с реальными объёмными проектами, и нельзя предсказать, как он справится с нагрузкой.

Тем не менее, все технические сотрудники, которых нанимает Google, в обязательном порядке выполняют тестовые задания — некоторые прямо на интервью — чтобы начальство могло удостовериться в их навыках.

Второй по точности — тест на общие способности к познанию (раскрывает 26% потенциала сотрудника). Это задания, которые подразумевают правильные и неправильные ответы. В целом такой тест похож на тест на IQ.

Подобные тесты позволяют определить, насколько человек способен к обучению. По мнению Бока, сочетание способности к обучению и развитого интеллекта помогает добиться успеха на любой должности. Однако практика показывает, что эти тесты по своей структуре и содержанию обычно отдают предпочтение белым мужчинам.

Кандидаты на работу в Google проходят два типа тестов на способности к познанию: поведенческие и ситуационные. Для каждого из таких тестов у интервьюера есть заранее заготовленный список вопросов и критериев, как следует оценивать ответы соискателя.

На поведенческих собеседованиях рекрутер задаёт кандидату вопросы о том, как он справлялся с различными ситуациями в прошлом, о каких достижениях он мог бы рассказать. Ситуационные подразумевают вопросы, для ответа на которые соискателю следует задуматься, как бы он повёл себя в той или иной ситуации.

Такие собеседования, по мнению Бока, лучше всего показывают, как сотрудник будет вести себя на рабочем месте. Кроме того, они позволяют рекрутеру объективно оценить соискателя, исходя лишь из его ответов.

Большинство компаний, как отмечает Лазло Бок, не используют такой формат собеседований потому, что подобные тесты довольно сложно составить — заниматься этим должен профессионал.

Их также нужно постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли узнать, какие вопросы их ждут.

Однако существуют методы ещё лучше. Чем применять лишь один способ, можно попробовать комбинировать несколько форм собеседований.

Конечно, говорит Бок, бывает довольно интересно узнать, какая песня, по мнению соискателя, лучше всего описывает его отношение к работе, но секрет успешного найма состоит в том, чтобы не позволять себе задавать кандидату вопросы, которые могут спровоцировать некоторые предубеждения.

Цель всего процесса найма в Google — предсказать, как кандидат поведёт себя в рабочей обстановке. Для этого соискателя оценивают по четырём параметрам: результаты поведенческих и ситуационных тестов, лидерские качества и добросовестность в работе.

У рекрутеров компании есть собственный внутренний инструмент qDroid, с помощью которого они могут делиться результатами собеседования с другими рекрутерами и руководством Google, чтобы принимать совместные решения о найме. Сервис также помогает в автоматическом режиме проверить некоторые из показателей работоспособности соискателя, основываясь на его ответах на интервью.

Во время интервью рекрутеры могут отходить от привычного списка вопросов, добавляя что-то от себя, чтобы достичь наилучшего результата. В qDroid также публикуются примеры таких дополнительных вопросов, которые могут быть заданы на интервью.

  1. «Расскажите о каком-нибудь из проектов, когда ваше поведение оказало положительное влияние на всех членов команды». Дополнительные вопросы: «Какова была ваша цель?», «Как именно среагировали остальные члены команды?».
  2. «Расскажите о вашем опыте эффективного управления командой и о своём подходе к управлению». Дополнительные вопросы: «Что вы вынесли из данной ситуации?», «Как вы адаптировали этот подход к различным членам команды?».

Общие вопросы, блестящие ответы

Один из первых читателей моей книги о рекрутинге был несколько разочарован. Он сказал, что вопросы, которые я привожу, слишком общие.

По словам Бока, задача соискателя — дать убедительный ответ даже на общий вопрос. Вопросы лишь задают ему направление рассказа — и именно поэтому они должны быть общими. Лучшие кандидаты, считает Бок, смогут рассказать отличную историю. Подобные вопросы лишь делают ярче разницу между достойными и посредственными соискателями — настолько, что её видно невооружённым взглядом.

Любой соискатель в Google проходит четыре или пять этапов собеседований. Интервьюер описывает, как кандидат справился с заданиями, а рецензент принимает решение о найме сотрудника. Сами интервьюеры этим не занимаются — потому что даже в такой системе остаётся вероятность предвзятого отношения к кандидату.

Такой подход к собеседованиям, считает Бок — не банальность и не желание придать процессу больше корпоративности. Они позволяют охватить всё, что нужно знать для найма сотрудника, и отделить хороших кандидатов от действительно выдающихся.

«Например, хорошим ответом для сотрудника техподдержки о своём предыдущем опыте работы над определённой проблемой было бы “Я установил новый аккумулятор, как просил мой клиент”. Выдающимся ответом — “Я вспомнил, что клиент упоминал о том, что батарея живёт не очень долго, и о том, что он собирается в дальнюю поездку — и предложил ему на всякий случай приобрести дополнительную”».

Кроме того, по словам Бока, важно помнить, что после интервью у соискателя должны оставаться лишь приятные воспоминания — чтобы он с радостью пришёл на работу в компанию или, в случае неудачи, рекомендовал её друзьям и пытался совершенствоваться, чтобы всё-таки попасть в приглянувшуюся ему команду.

На сегодняшний день, согласно исследованиям Google, 80% не получивших работу в ИТ-гиганте соискателей готовы рекомендовать пройти собеседование в компанию своим друзьям и знакомым.

Не предоставляйте проведение интервью руководству

В отличие от большинства компаний, где на собеседованиях кандидаты встречаются с будущими начальниками и коллегами, в Google на интервью приглашают будущих подчинённых соискателя.

По мнению Бока, подчинённые могут лучше всего оценить потенциального начальника — после собеседования сразу ясно, вдохновит он их на будущие свершения или нет.

Кроме того, это исключает возможность найма руководством своих знакомых.

На интервью также всегда присутствует кто-то, кто не имеет никакого или слабое отношение к отделу, в который собеседуется соискатель. Это обеспечивает непредвзятую оценку, так как такие сотрудники не имеют практически ничего общего с кандидатом.

Правила, которых Бок советует придерживаться при найме:

  1. Не идти на компромиссы. Изначально задать планку качества, и никогда от неё не отказываться.
  2. Найти кандидатов самостоятельно и не полагаться только на тех, кто приходит по объявлению — среди них может не оказаться тех, кто нужен компании.
  3. Оценивать кандидатов объективно. Выслушать несколько точек зрения — и от потенциальных коллег, и от подчинённых соискателя.
  4. Объяснить кандидатам, почему им стоит присоединиться к команде, чем занимается компания и какие люди ей нужны.

    Оставлять лишь положительные впечатления.

Легко сказать, но очень сложно сделать. Менеджеры не приемлют идею, что они не смогут нанять кого-то по знакомству. Рекрутеры ненавидят заполнять формы о соискателях. Люди будут говорить, что такие способы не слишком точны и объективны. Не поддавайтесь давлению.

Источник: https://vc.ru/hr/7605-google-bock

Как управляют персоналом в Google: 7 правил из книги HR-директора технологического гиганта

Топ достижений Ласло Бок на посту HR-директора Google

Какие ассоциации вызывает у вас словосочетание «компания мечты»? Скорее всего, среди вас найдутся те, кто сразу же подумал о Google.

Это довольно справедливо, ведь технологический гигант уже который раз занимает одну из лидирующих позиций в рейтинге самых дорогих брендов мира по версии Forbes. В 2019 году Google уступил только Apple и занял почетное второе место.

Сегодня мы поговорим не столько об успехе самой компании, а больше о том, как управляют персоналом в Google, и почему уже более 20 лет компании удается работать с лучшими специалистами.

Правила Google и как их использовать HR

Еще в 2015 году вице-президент Google по персоналу Лаcло Бок (Laszlo Bock), что стал лучшим HR-специалистом 2010 года по версии профессионального издания HR Executive Magazine, поделился инсайдерской информацией со всеми работниками сферы управления персоналом и почитателями бренда, выпустив книгу с ярким названием «Work Rules!» («Работа рулит»). Команда Hurma System собрала для вас подборку правил, которые помогут улучшить HR-процессы в вашей компании уже после прочтения этой статьи.

Rule #1: В Google следуют высокой миссии бренда

Миссия Google была продумана еще в 1998 году: «Удобно организовать всю информацию в мире, сделать ее доступной и полезной каждому».

Ласло Бок считает, что в реальности компания никогда не сможет выполнить эту миссию, поскольку информации, которую нужно организовать, как и способов сделать ее полезной, всегда будет много.

Сравнивая свою цель с целями других компаний, таких как IBM и McDonald's, Бок отмечает, что в миссии Google не упоминается о прибыли, рынке или пользователях. Он называет ее «моральной, а не бизнес-целью». И это то, чему, по его мнению, всегда нужно следовать.

Задача для HR. Внимательноизучите миссию бренда. Если компания существует без цели, объясните руководителю ее важность в развитии компании. В миссии компании прописывайте высокие цели, чтобы сотрудники старались их достичь. 

Rule #2: На собеседовании в Google задают два типа вопросов

Внутренний инструмент под названием qDroid помогает упорядочить список вопросов для собеседования. В зависимости от того, на какую должность собеседуется кандидат, ему могут задать поведенческие типы вопросов (прошлый опыт) и ситуативные (гипотетические сценарии). Ласло Бок не одобряет неструктурированные интервью. Больше идей для вопросов на интервью здесь.

«Используйте их, корректируя по мере необходимости», — пишет Бок.

Задача для HR. Проанализируйте список своих вопросов для кандидатов на разные должности. Используйте предложенные вопросы от HR компании Google и структурируйте свои интервью.

Rule #3: Окончательное решение о найме принимают «люди со стороны»

Чтобы сделать процесс рекрутинга максимально прозрачным и непредвзятым, после собеседования независимая группа людей изучает все отчеты и принимает решение по кандидату.

Задача для HR. Мнение со стороны — отличный способ не только проверить себя, а и увидеть те моменты, которых вы возможно не заметили на собеседовании. 

Rule #4: Не выполнить сложную цель — это нормально

Google, как и многие компании, использует внутреннюю систему оценок ОКR. Как это происходит у них?

Каждый сотрудник ставит цель и три ключевых результата ее достижения. Спустя три месяца их оценивают по шкале от 0 до 1 по каждому результату.

Если вы сейчас подумали, что получить 1 — значит выполнить цель, то знайте, это далеко не так. Такой результат означает, что вы поставили слишком легкую цель. Идеальным результатом будет 0,6 и 0,7.

В этом случае, вы ставили достаточно амбициозные и тяжелые задачи.

Важный момент: в Google обсуждают как успехи, так и поражения. В компании поощряются разговоры, в которых разбирают что пошло не так и почему. На это тратят столько же времени, как и на планирование.

Задача для HR. Если вы еще не уделяли этому вопросу достаточного внимания, то в блоге Hurma уже писали для вас, как организовать управление развитием персонала.В случае, если вы успешно реализуете ОКR, то обратите внимание на тех сотрудников, которые чаще всего достигают своих целей. Возможно, им стоит ставить более сложные задачи.

Rule #5: Сотрудников оценивают не только руководители, а и коллеги

Бок считает, что сотрудники, как правило, менее предвзяты, чем менеджеры. Именно поэтому в Google подбирают группу рецензентов, включая младших сотрудников. Каждый рецензент перечисляет одну вещь, которую человек должен сделать лучше, и одну вещь, которую он мог бы сделать по-другому. Это так называемое «оценивание на 360°».

Руководители же могут оценить своих сотрудников по шкале от 1 до 5. Прежде чем определять окончательные рейтинги, они должны объяснить свою оценку другому. 

Задача для HR. Обратите внимание на отношения начальник-подчиненный в командах. Попробуйте внедрить практику Google и попросить оценить работника не только менеджера, а и его коллег по службе. После того, как сотрудника оценит руководитель, уточните, почему он поставил именно такую оценку.

Rule #6: Менеджеров тоже нужно оценивать

Google внедрил эту практику уже достаточно давно. Один раз в полгода сотрудникам предлагается контрольный список вопросов, чтобы анонимно оценить своих менеджеров.

Они отмечают качество обратной связи, коммуникацию команды и руководителя, четкость поставленных задач, а также микроменеджмент.

Оценка по последнему пункту позволяет определить тех руководителей, которые излишне вникают в детали, находящиеся вне зоны их компетенции.

Задача для HR. Если в вашей компании оценивают сотрудников, то это правило должно действовать и в сторону менеджеров. Это позволит быть более объективным в оценке работы команды, на которую может влиять некорректная работа менеджера. 

Rule #7: В Google платят несправедливо

Если в других компаниях сотрудник на определенной должности получает плюс-минус одинаковые деньги, то в этой компании бывали случаи, когда на одной и той же должности один работник получал сумму в $10 000, а другой — $100 000. Этот вариант не является нормой, но Ласло Бок считает, что чем лучше человек работает, тем больше ему нужно платить.

Задача для HR. Проанализируйте оклад и KPI своих сотрудников на одинаковых должностях. Разработайте систему мотивации для тех, кто работает лучше. Сотрудники, которые демонстрируют показатели ниже, будут стараться стать лучше и заработать больше.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/kak-upravlyayut-personalom-v-google-7-pravil-iz-knigi-hr-direktora-tehnologicheskogo-giganta/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: