Стартапы: конкуренция с большими дядями в гонке за кандидатами

Содержание
  1. У «барсы» и «арсенала» не хватало денег на гризманна и пепе. спас необычный английский стартап
  2. 23 Capital дает деньги в счет нематериальных активов (телеправ, бренда и игроков). Раньше в футболе так никто не делал
  3. 23 Capital дает деньги миллиардер Джордж Сорос. Инвестировать в футбол стало очень выгодно
  4. Раньше клубы пользовались обычными банками, но они не понимали друг друга. А после краха «Ковентри» банки боятся давать деньги 
  5. 23 Сapital выдал займы на 2 миллиарда долларов. Они дали деньги на трансферы Феликса и Николя Пепе и заплатили в счет телеправ «МЮ» и «Бенфики»
  6. Как я участвовал в стартапе с большим бюджетом и крутой командой — Личный опыт на vc.ru
  7. С чего все началось…
  8. «Сначала оправдай 10 миллионов…»
  9. Работа с командой
  10. Итог
  11. Что я получил из этого опыта
  12. Как я ушел из стартапа в большую компанию
  13. Как я оказался в стартапе
  14. Карьера в стартапе: из разработчика в СТО
  15. Стартап: плюсы и минусы
  16. Выгорание и поиск новой работы
  17. Большая компания: взгляд изнутри
  18. Как маленькие стартапы приходят к большому успеху: 6 вдохновляющих историй — Meduza
  19. Крупные фонды помогают довести продукт до ума
  20. Слияние с корпорацией позволяет заняться более масштабными задачами
  21. Инвестиции выводят продукт на новый уровень 
  22. Без поддержки инвесторов вряд ли получится изменить мир 
  23. В конце концов можно перестать быть стартапом
  24. Стартап можно продать и стать инвестором

У «барсы» и «арсенала» не хватало денег на гризманна и пепе. спас необычный английский стартап

Стартапы: конкуренция с большими дядями в гонке за кандидатами

Переворот на рынке спортивного кредитования.

120-миллионный трансфер Гризманна в «Барсу» легко мог не состояться. И дело не в претензиях «Атлетико» – у каталонцев банально не хватало денег. Они обратились в испанские банки за кредитами, но те припомнили задолженность в 600 млн евро на реконструкцию «Камп Ноу» и отказали.

«Барсу» выручила лондонская компания 23 Capital – она оперативно кредитовала каталонцев на 30 млн евро. Эта компания – один из главных теневых игроков на трансферном рынке: только за лето 2019-го они проинвестировали трансферы Жоау Феликса и Николя Пепе, а за несколько лет дали футбольным клубам больше 2 млрд евро.

23 Capital дает деньги в счет нематериальных активов (телеправ, бренда и игроков). Раньше в футболе так никто не делал

23 Capital – мощный стартап из Лондона, который с 2014 года переворачивает рынок спортивного кредитования.

Компания слегка похожа на обычный банк или инвестиционный фонд, но есть важное отличие – она работает только на рынках спорта и музыки.

На стартовой странице сайта 23 Capital написано: «Наша компания – поставщик денег и решений для индустрии спорта и развлечений».

Связь традиционного финансового сектора и спорта во всем: от названия (23 – отсылка к культовому номеру Джордана и Бекхэма) до бэкграунда основателей – исполнительный директор Джейсон Трауб 13 лет работал в кредитном отделе Investec Bank, а основатель компании Стивен Дюваль – в Олимпийском комитете и агентской компании IMG.

Трауб и Дюваль

Идея стартапа возникла у Дюваля еще в универе. Он изучал банковское дело и заметил, что банки дают деньги только под материальные активы, но игнорируют интеллектуальную собственность и потенциальный доход.

Спустя десятилетие Дюваль реализовал новую бизнес-модель – он взял обычную схему кредитования, но слегка ее усовершенствовал.

23 Capital изучает нематериальные активы клуба (стоимость игроков и бренда) и его потенциальную выручку (доходы от телеправ, спонсоров и трансферов – обычно эти выплаты размазаны траншами на несколько лет) и выдает под них займы. В этом главное отличие от традиционных кредиторов, которые учитывают только материальные активы (стадион, база).

Разберем на кейсе «Барсы» и Гризманна.

«Барса» хотела купить форварда за 120 млн евро. Ситуацию осложняли два фактора: «Атлетико» требовал всю сумму сразу, а «Барса» была на мели (клуб мощно потратился на де Йонга; плюс продал нескольких игроков, но деньги за них должны были поступить в конце лета).

Важный момент: каталонцы знали, что глобально деньги – не проблема: в ближайшие месяцы придут доходы от телеправ, Лиги чемпионов и трансферов. Поэтому клуб привлек третью сторону – 23 Capital выдал кредит на 30 млн евро (сумму озвучил инсайдер ВВС Давид Орнштейн, официально ее не разглашали).

Именно этот заем краткосрочный – «Барса» гарантировала возвращение в начале сентября, когда поступят деньги за Малкома и Андре Гомеша (платежи разбиты траншами на несколько лет; неизвестно точно, сколько за каждого, но обычно сумму трансфера делят на число лет в контракте: если руководствоваться этим, то за Малкома прилетает примерно 8 млн, за Гомеша – 5).

Но бывают и долгосрочные кредиты – на срок от года до 8 лет.

Очень похоже на обычный кредит, разница в том, что банк не даст деньги в счет будущих трансферов. Плюсы очевидные: «Барса» платит всю сумму сразу, обе стороны довольны, и трансфер проходит оперативнее.

23 capital зарабатывает на процентах: обычно процентная ставка в районе 8-10%, но иногда бывает существенно выше или ниже (например, «Барса» взяла кредит на несколько месяцев, поэтому для них ставка – 3-4%).

 

Закрепим еще одним примером. У клуба есть контракт с техническим спонсором, и он получает по 10 млн ежегодно в течение пяти лет. Отличные условия, но клубу внезапно понадобилась вся сумма. Тогда он обращается в 23 Capital – они изучают сделку, признают актив ликвидным и выплачивают клубу разом 50 млн.

Для клуба это возможность сразу получить гарантированные, но размытые на несколько лет деньги.

23 Capital дает деньги миллиардер Джордж Сорос. Инвестировать в футбол стало очень выгодно

За четыре года 23 Capital прокредитовал спортивные клубы на 2 млрд евро. Компания привлекает деньги от разных инвесторов, самый крупный – 89-летний американский миллиардер и филантроп Джордж Сорос. В 2017-м инвестиционный фонд Quantum Partners LP (дочерняя организация его компании Soros Fund Management LLC) инвестировал в 23 Capital 1,7 млрд евро.

Зачем это такому крупному фонду? Дело в том, что инвестировать наконец-то стало выгодно не только в АПЛ, которая была привлекательной еще 10-15 лет назад. Помните недавний кейс Михаила Прохорова и «Бруклин Нетc»? Он купил клуб за $1,13 млрд и продал за рекордные $2,35 млрд. Конечно, NBA растет быстрее, но с футболом похожая ситуация.

Консалтинговое агентство KPMG в своем отчете «Европейская элита-2019» подсчитало, что в 2018-м совокупная стоимость 32 крупнейших футбольных клубов выросла на 9%, а за три последних года – на 35%.

«Сейчас инвестировать в футбольный клуб очень выгодно, – объяснил директор нью-йоркской консалтинговой фирмы O’Melveny Чарльз Бейкер. – CAGR (среднегодовой темп роста – Sports.ru) спортивных активов лучше, чем в любой другой отрасли за последние 5-10 лет».

Чтобы лучше разобраться в финансовых схемах, мы обратились к управляющему директору инвестиционного банка «ВЕСТА» Евгению Егорову.

Он рассказал, чем еще английская компания могла заинтересовать фонд Сороса: «23 Capital привлекли фонд Сороса профессионализмом своей команды и возможностью диверсифицировать активы.

Возможно, выручка спорта контрциклична и не коррелирует с другими секторами экономики, а это значит, что во времена кризисов из этого сектора не придут проблемы».

Раньше клубы пользовались обычными банками, но они не понимали друг друга. А после краха «Ковентри» банки боятся давать деньги 

Сейчас 23 Сapital кредитует футбольные топ-клубы, команды «Формулы-1», «Формулы Е», MotoGP, по крикету и регби.

Компания так шустро выросла из-за хилой конкуренции. Раньше клубы обращались в банки, но традиционные финансовые организации плохо понимают специфику спорта – сотрудничество превращалось в мучение для обеих сторон.

Трауб обожает рассуждать о том, как неуклюже банки работают со спортивными клубами.

«Традиционные кредиторы не понимают спортивный мир, – злорадствует основатель 23 Capital. – Они игнорируют этот сектор, потому что смотрят на EBITDA (чистая прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов и амортизации – Sports.

ru) и материальные активы клуба, которые можно продать в случае невозвращения займа. Но сейчас футбол работает по-другому – нематериальные активы ценятся намного больше.

Они даже некомпетентны, чтобы оценить игроков – для этого нужны эксперты в английском, итальянском, португальском и других лигах».

Еще Трауб рассказывает о слабой оперативности банков: они тратят несколько месяцев на одобрение кредита, в спрессованных сроках трансферных дедлайнов это невероятно долго. Менеджеры 23 Capital работают намного оперативнее, что идеально иллюстрирует трансфер Гризманна: на изучение активов «Барсы» и одобрение займа ушло всего четыре недели.

В последние годы банки неохотно дают деньги клубам даже под материальные активы: они опасаются, что клуб не сможет погасить долг, а его имущество сложно оценить и продать.

«Они ведут себя осторожно после краха «Ковентри» (в 2013-м в клубе, выступающем в третьем английском дивизионе, ввели внешнее управление из-за долгов – Sports.ru) и нескольких других клубов. Банки с огромным трудом вернули деньги, потому что их активы (обычно это база и стадион) невероятно тяжело оценить», – объяснил Трауб.

Иногда банки отказывают топ-клубам из-за страха репутационных издержек. Если клуб не вернет деньги, то банку придется начать процедуру банкротства – не страшно, если это «Болтон», за который впрягутся только местные. Но банкротство «Барсы» или «Ливерпуля» гарантирует фанатский хейт.

«10 лет назад британский банк RBS одолжил огромную сумму «Ливерпулю», – рассказал Дюван в интервью журналу Всемирной организации интеллектуальной собственности. – Клуб не смог вернуть долг, и у банка возникли проблемы. Банк зависит от лояльности клиентов – конечно, среди них немало болельщиков «Ливерпуля». Поэтому они не рискнули запустить процедуру банкротства».

Это подтверждает Евгений Егоров: «Конечно, у банка возникнут проблемы. Фанатами клуба являются в том числе топ-менеджеры крупных компаний и чиновники высокого ранга. Никто не будет афишировать свой негатив к банку, просто перестанут иметь с ним дело».

23 Сapital выдал займы на 2 миллиарда долларов. Они дали деньги на трансферы Феликса и Николя Пепе и заплатили в счет телеправ «МЮ» и «Бенфики»

Пока схема Трауба работает: за 5 лет 23 Capital кредитовал десятки футбольных фирм. При выборе клуба менеджеры смотрят на ликвидность активов (бренд, игроки и так далее), а не на спортивные успехи. Поэтому «Арсенал» интересен даже после прописки в Лиге Европы, а с «Аталантой» не будут работать и после выхода в ЛЧ.

«Взгляните на «Лидс». В 2001-м они взяли уйму кредитов, чтобы попасть в Лигу чемпионов. Но заняли только пятое место – и это стало началом их конца. Они не получили прибыль, начали тонуть, распродали всех. Банки так и не вернули деньги. Краткосрочный успех значит не так много, как мощность бренда», – объясняет Трауб.

В 23 Capital редко раскрывают детали сделок, но несколько кейсов все же проникли в прессу.

Известно, что компания кредитовала один из английских клубов в счет будущих спонсорских поступлений за нейминг стадиона, а другой британской команде (скорее всего, «МЮ») дала кредит в счет спонсорского соглашения с adidas.

В 2015-м компания провернула сделку с «Бенфикой»: португальцы получили 100 млн евро в счет доходов от телеправ за ближайшие 5 лет. «Благодаря нашим деньгам «Бенфика» погасила несколько кредитов и улучшила бухгалтерский баланс», – объяснил Трауб.

Похожий кредит получил «МЮ» в 2016 году – 23 Capital заплатил англичанам (сумма засекречена) в счет их будущей выручки от продажи телеправ.

Обычно вилка кредитов составляет 5-120 млн евро, но иногда компания выдает совсем крошечные займы. Например, в 2015-м она финансировала австралийский тур «Реала» – клуб обеспечил сделку доходами от поездки.

Летом 2019-го «Арсенал» озадачил фанов математической головоломкой: при трансферном бюджете в 45 млн фунтов куплен Николя Пепе за 80. Быстро стало известно, что форварда помогла купить некая компания, которая работает по точно такой же схеме. Скорее всего, это 23 Сapital.

Похожая ситуация с «Атлетико»: мадридцы хотели купить Феликса как можно раньше и гарантировали кредит будущей продажей Гризманна. Кстати, с этим займом 23 Capital разобрались в рекордно короткий срок – всего за две недели. «Они невероятно выручили нас, – рассказал президент «Атлетико» Энрике Соресо. – Мы обо всем договорились с игроком, но возникли проблемы с поиском нужной суммы».

Звучит впечатляюще, и это только начало – 23 Capital растет мощными темпами. После сделки по Гризманну компания открыла офис в Барселоне (а еще есть в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе), который возглавил экс-директор по маркетингу Nike Джонни Най. Трауб готовит экспансию в новые виды спорта – в планах NFL, NBA и киберспорт. Цель – в ближайшие пять лет довести сумму инвестиций до 20 млрд долларов:

«Мы хотим стать ведущей компанией по финансированию спорта. Для этого мы должны первыми находить точки роста в спортивной индустрии и приходить туда».

Сразу возникает вопрос – может ли аналогичная компания возникнуть на рынке России или СНГ и помогать ЦСКА и «Спартаку» проворачивать топ-трансферы. Похоже, такое произойдет нескоро. Объясняет Евгений Егоров:

«Вряд ли аналогичная компания появится в ближайшие 10 лет. Нашему финансовому сектору нужно пройти еще много ступенек в развитии для того, чтобы появлялись подобные узкоспециализированные фонды. Хотя, возможно, подобное кредитование уже существует как частные непубличные сделки в узком кругу».

globallookpress.comAFLO/Daisuke Nakashima, HOCH ZWEI, AFLO/Mutsu Kawamori, Fotostand/Racocha, ZUMAPRESS.com/Sydney Low, imago sportfotodienst/Chris Emil Janssen; Gettyimages.ru/Alex Goodlett; 23-cap.com

Источник: https://www.sports.ru/tribuna/blogs/murovei/2579069.html

Как я участвовал в стартапе с большим бюджетом и крутой командой — Личный опыт на vc.ru

Стартапы: конкуренция с большими дядями в гонке за кандидатами

Привет, vc.ru! Сегодня расскажу вам о своём опыте участия в стартапе, связанном с интернет-торговлей. Возможно, для кого-то этот опыт окажется поучительным.

Я не буду называть настоящие имена, но скажу: как минимум, еще четверо участников этих событий активно пользуются vc.ru, один из которых — автор, имеющий весьма популярные статьи на тему маркетинга. Будет интересно, если они в х изложат свою точку зрения.

С чего все началось…

Если не читали мои предыдущие статьи, то коротко:

В 2013 году занял денег на закупки в Китае и прогорел на этом, т.к. товар так до меня и не дошел.

С учетом скачка курса доллара, на мне повисло примерно 28 млн. рублей. Но мои кредиторы вошли в ситуацию, дали еще денег, на которые я уже в 2014 году начал делать бизнес-проекты на продажу, что позволило мне за последующие 3 года отдать 90% этого долга.

Так вот: один из моих бывших кредиторов — это владелец небольшой сети розничных магазинов в Москве, специализирующейся на одежде из США и Европы. В 2015 году я сделал для него два бизнес-направления, которые непосредственно курировал его управляющий Игорь.

И вот этот Игорь весной 2017 года звонит мне, говорит, что сейчас участвует в новом бизнес-проекте, связанным с онлайн-продажами, под который есть хорошие бюджеты и команда.

Надо сказать, что в к тому времени я дико устал от клепания проектов «на коленках» и хотелось поучаствовать в чем-то более серьезном. И что меня особо привлекло — это наличие команды, через которую я планировал подтянуть свои компетенции и навыки, т.к. дальше микро-бизнеса, приносящего 200‑250 тыс. в месяц, я прыгнуть все никак не мог.

«Сначала оправдай 10 миллионов…»

Мы встретились для обсуждения деталей, мне предложили долю в проекте, что меня вполне устраивало. Я увидел офисное здание, по сравнению с которым Москва-Сити — вычурный шалаш, познакомился с крутыми участниками команды, каждый из которых имел опыт работы с крупными проектами, уровня НТВ, Эльдорадо, Сименс и т.д.

В общем, все это меня очень сильно впечатлило, поэтому вписался в тему, особо не задумываясь. Тем более, что от меня ничего особо не требовалось, кроме того, что я и так умел делать: подобрать товары, выстроить продажи через партнеров, отладить некоторые процессы и т.д. А мощная команда должна была помочь мне все это реализовать.

После того, как формальности были позади, мы приступили к работе, и тут поступил первый звонок:

Оказывается, что инвесторы, за чей счет весь этот банкет, уже вложили 10 миллионов в проект за первые три месяца работы.

Теперь нужно оперативно дать инвесторам отчет и предоставить какие-то результаты работы. Однако, из результатов можно было показать только заказанное в одном агентстве маркетинговое исследование на тему «что люди покупают в интернете» и заказанная в другом агентстве маркетинговая стратегия «как покорить мир».

Еще был мультипликационный видео-ролик про то, как круто быть клиентом «нашего интернет-магазина» (название еще не придумали), который пытались раскрутить в интернете, но ничего из этого не вышло.

Куда делись остальные деньги? Разлетелись по карманам команды. Я не знаю сколько кто получал, но предполагаю, что такие крутые спецы меньше, чем за 300 тыс. работать не будут (что, собственно, не такие уж и деньги): 300*10*3 = 9 млн.

Ну и миллион еще спишем на исследования, стратегии и ролики.

Работа с командой

В общем, Игорь сказал, что пока не смогут оправдать потраченные деньги, то бюджетов на что-то еще, кроме зарплат, не будет.

При этом, я единственный, кто вписался в проект за процент от результатов, остальные были на з/п.

Меня это особо не смутило: у меня был довольно отработанный механизм старта с нуля, был набор готовых решений. Да, мои магазины делались на коленках, и это было видно, но сейчас есть профессиональная команда, которая могла все это причесать и совместить достойный внешний вид с функциональным содержанием.

Договорились, что соберем всю команду, я поставлю всем задачи и далее — свободен.

Я расписал подробно на бумаге: какие конкретно задачи нужно сделать и отправился на совещание со всеми.

И вот как это совещание выглядело:

Я: «Нужно зарегистрировать на insales, залить шаблон, который я дам, установить шаблонные тексты. Делов на 3 часа».

Программист: “Insales — г****, которое не потянет их супер-проект”

SEO-специалист: «Нужно сначала изучить Insales на предмет оптимизации под поисковые системы»

Игорь: «Давай отложим этот вопрос на потом, чтобы не тратить время людей, давай дальше…»

Я: «Окей, нам нужно найти и оборудовать помещение под склад…»

Логист: «Нам не нужен склад, мы решили все делать на аутсорсинге и у нас уже есть договор с компанией N. Товар от поставщиков сразу будет направляться на аутсорсинг».

Я: «Окей, как тогда будет организован процесс фотографирования товаров, как мы будем делать описания, как составлять характеристики, как маркировать и переупаковывать продукцию и проводить другие манипуляции, не имея товара? »

Игорь: «Да, мы не учли этот вопрос, надо подумать, давай дальше, чтобы всех не задерживать…»

Я: “А что дальше? Мы пришли к тому, что сидит 10 человек крутых спецов, вот мы собрались и не можем решить ни один простейший вопрос… Мне проще самому все это сделать, чем тратить время на бумажки и эти споры”

Игорь: «Андрей, мы тут собираемся не просто так, большие деньги — большая ответственность, и все решения надо детально анализировать и обсуждать»

Итог

Вот примерно в таком духе работа шла еще на протяжении всего месяца.

В итоге были еще сборы, совещания, обсуждения, планы, а по факту так и не сделали ничего. Даже интернет-магазин так и не появился.

После этого я перестал посещать очередные совещания, условно оставшись в проекте. Надо сказать, что, хоть до сих пор проект этот так и не сделали, но каким-то образом умудряются тянуть деньги с инвесторов.

Что я получил из этого опыта

Начну с того, что лично я в обиде не остался. Мне даже все-такие заплатили кое-какие деньги, чтобы я продолжал приходить на совещания.

А главное: за чужой счет у меня развеялись иллюзии по поводу крутых специалистов, имеющих опыт работы в крупных компаниях.

Я увидел со стороны то, как можно получать большие зарплаты и делать карьеру:

Главное — ни за что и никогда не брать на себя ответственность. Вот и весь рецепт!

UPD: Я вообще и не вспомнил бы про этот момент своей жизни, если бы не звонок на днях с просьбой передать домен, который я зарегистрировал на себя (естественно, домен давно уже разделегирован). А регистрировал его на себя потому, что никак не могли решить на кого (на какое юр.лицо) его регать.

Что касаемо проекта, то там уже поменялось 100500 человек, но смысл в том, что при таких деньгах и воз по ныне там…

Источник: https://vc.ru/life/95511-kak-ya-uchastvoval-v-startape-s-bolshim-byudzhetom-i-krutoy-komandoy

Как я ушел из стартапа в большую компанию

Стартапы: конкуренция с большими дядями в гонке за кандидатами

Строить карьеру – не идти по лестнице, где с каждой новой ступенькой на тебя сваливается более важная должность. Расти – это, скорее, учиться новому, не бояться пробовать разные роли и искать занятие по душе. Путь может быть очень непредсказуемым, но тем интересней.

Юрий Богомолов из Москвы рассказывает, как совершенно неожиданно для себя пошел в стартап, дорос до позиции СТО, а потом – снова неожиданно – решил сменить компанию и область деятельности.

Как я оказался в стартапе

В 2014 году я переехал из Винницы в Москву и начал искать работу. До переезда, на Украине, работал в компании Sitecore, поддерживал CMS на .NET. Для себя изучал Node.

js, сделал небольшой проект на этой технологии, но не думал, что свяжу свою карьеру с этим направлением: был уверен, что продолжу писать на .NET. В Москве прошел несколько собеседований на .NET-разработчика, получил оффер от крупной компании.

И вдруг, абсолютно внезапно, меня позвали на собеседование в стартап, где нужно было писать на Node.js.

Стартап только запускался, туда набирали первых сотрудников. Компания работает до сих пор, там разрабатывают B2B-систему для аптек, поставщиков и производителей лекарств, которая позволяет автоматизировать заказы.

Я пообщался с техническим директором стартапа, и меня зацепило: заинтересовал стек технологий, предложили хорошую зарплату – такую же, как в большой компании, от которой у меня был оффер. Был еще один важный момент: задачи, которые мне предлагали, на 100% соответствовали моему образованию.

Я магистр компьютерных наук по специальности «Интеллектуальные системы принятия решений». На собеседовании СТО упомянул вещи, на которые я сразу обратил внимание: он не исключал, что в будущем мы, возможно, будем заниматься машинным обучением, использовать нейросетевые технологии.

Конечно, мне это было интереснее, чем писать очередной банковский софт.

Я представил две чаши весов: на одной – работа в компании, где я буду просто винтиком в бюрократической машине. На другой – работа в стартапе, где сумбурно, но есть возможность быстрее вырасти – и по позиции, и по деньгам. Я долго не раздумывал и решил пойти в стартап сразу, как только мне прислали оффер, – не классический, красивый PDF в письме, – а сообщение в Skype: «Приходи».

Я пришел в стартап на второй день его работы. Нас было четверо: два директора – генеральный и технический – и два разработчика.

Мы работали по Agile: каждый день стендапы, в конце спринта – демо. Технический директор принес смешного желтого человечка Иннокентия, и у нас на стендапах было правило: говорит только тот, у кого в руках Иннокентий. Подобные ритуалы были для меня в новинку. Я знал о них, но никогда так не работал. Помню свои ощущения в первые дни: «О, это происходит со мной, круто!».

Первое впечатление от работы в стартапе наложилось на впечатление от Москвы. До этого я жил в Виннице, где около 400 тысяч человек. С Москвой разница на порядок. Суета столицы поначалу сбивала с толку: у меня был шок от огромного количества людей на улицах, от шума в метро. Я заметил, что в маленьком городе отношение к работе более спокойное. В Москве сильнее чувствуется гонка, суета.

Карьера в стартапе: из разработчика в СТО

Я пришел на позицию Senior-разработчика. Поначалу писал бэкэнд на Node.js, тесты, проектировал базу данных, создавал несложную верстку. Позже начал глубже погружаться в верстку и деплоймент.

Мой коллега-разработчик был чистым технарем. Меня же интересовали не только технические вопросы: было интересно узнавать, как устроен бизнес. У меня есть такая черта: любой продукт, который делаю, со временем начинаю воспринимать как свое детище, мне важно, как он будет развиваться. Поэтому я много общался с генеральным директором, вникал в бизнесовую составляющую стартапа.

Я рос как технический специалист, углублял знания о бизнесе, и со временем мне предложили стать СТО. К тому моменту я проработал в стартапе около двух лет. Нельзя сказать, что новая должность свалилась на меня, как снег на голову: я уже давно интересовался, как развивать стартап, и расширял свою свою зону ответственности.

На новой позиции я стал думать о технологических решениях на будущее, ставить задачи, заниматься рекрутингом, организовывать взаимодействие между разными отделами. Например, в какой-то момент в отделах маркетинга, разработки и техподдержки стали тормозиться процессы, и мне нужно было решить эту проблему.

Рабочее время распределялось так: примерно 30% времени уходило на разработку, 10-15% – на решение критических проблем и около 50% – на административные дела: распланировать и приоритезировать задачи, проконтролировать, что работа выполнена, если нужно – заняться наймом новых сотрудников.

Тяжелее всего давалась работа с людьми. Например, приходит сотрудник и говорит: «Хочу уволиться». А ты думаешь: «Человек принял решение.

Кто я такой, чтобы ему препятствовать?» Хотя здесь нужно выключить этот режим и встать на сторону компании. Уход сотрудника – это потеря времени и ресурсов, вложенных в его развитие.

Только со временем я понял, что людей нужно пытаться удерживать. Для меня это был большой челлендж.

До работы в стартапе я никогда никого не собеседовал, и это тоже было одной из самых тяжелых задач. Я достаточно интровертный, мне сложно общаться с незнакомыми людьми.

При этом я склонен выдавать большой кредит доверия: когда собеседую человека, изначально очень позитивно настроен по отношению к нему. Я готов был брать чуть ли не первого кандидата, который мне понравится.

Сейчас мне кажется, что более правильная тактика – прособеседовать несколько человек, взять тайм-аут на сутки-двое, переварить всё это и выбрать лучшего.

Помню, в университете мы с другом бредили стартапами: «Вот запустим стартап, будем носить визитки с буквами СТО». Я этого добился в 27 лет. Скажу честно, получение такой позиции сильно задирает чувство собственной важности.

В интернете ходит куча шуток про 23-летних тимлидов и 25-летних СТО, и, в общем-то, они оправданы. Я старался не позволять таким вещам, как название должности, затмевать мне рассудок, но всё же где-то внутри чувствовал гордость от того, что у меня появилась эта строчка в резюме.

Мое отношение к коллегам, большинство из которых, кстати, были старше меня, никак не изменилось.

Со временем я понял: «СТО» – громкое название для должности в маленькой компании. У нас работало 12-15 человек: два директора, в основном – четыре разработчика, пара специалистов поддержки и несколько менеджеров по продажам. Как я понимаю, СТО – это человек с развитым бизнес-мышлением, который сконцентрирован на техническом развитии компании.

Это не на все руки мастер, который в 12 ночи поднимает упавший продакшен, грубо говоря. Мне кажется, можно говорить о позиции СТО, если в компании работают хотя бы 200-250 человек. Думаю, уровень технического директора в стартапе соответствует уровню тимлида или архитектора решений в крупной компании.

Если смотреть на количество людей, которыми я управлял, и на масштабность задач, которые решал, «СТО» для меня – очень громкие слова.

Стартап: плюсы и минусы

Огромный плюс работы в стартапе – свобода в выборе технологий. Если я хотел использовать что-то новое, без проблем мог это сделать. Мы сами решали, как писать, на чем, в каком стиле, что использовать для тестов, деплоя и так далее.

Чем еще хороша работа в стартапе? Ты можешь быстро перепробовать несколько ролей: побыть разработчиком, вырасти до тимлида. Понять, например, что быть тимлидом – это не твое, и пойти в проектные менеджеры. Или вообще осознать, что хочешь работать в «железном» стартапе.

Главным минусом для меня был абсолютный хаос в процессах. Мы привлекали проектного менеджера со стороны, чтобы он настроил нам процессы. Но, как оказалось, очень сложно победить хаос стартапа.

Мы пытались работать по «скраму», устраивать спринты – сначала двухнедельные, потом недельные, но позже режим работы снова стал спонтанным.

Если что-то ломалось, нужно было срочно чинить, и это не позволяло выполнять все запланированные задачи вовремя.

Выгорание и поиск новой работы

У нас была очень большая спешка. Нам говорили: «Вот это надо сделать, быстрее, быстрее».

В такой гонке у нас рос технический долг: код, который писали на скорую руку, хорошо было бы переписать, но на это не оставалось времени. Чем больше технический долг, тем сложнее развивать проект.

Я делал все возможное, чтобы этот долг снижать, но он рос. У меня был огромный стресс: если есть проблемы в работе системы, компания теряет деньги.

Мне кажется, для работы в стартапе нужны люди из особого теста – которые будут готовы работать в сумбурном режиме, но держаться за идею. У нас подобралась отличная команда, все вкладывались в проект, но копился стресс.

Мне кажется, если работаешь в таком состоянии несколько лет, в какой-то момент что-то в организме ломается. У меня начались проблемы со здоровьем, и я понял, что больше не могу работать в таком темпе.

Проработав в стартапе около четырех лет, я решил сменить компанию.

У меня есть такая традиция: когда ищу новую работу, прописываю важные для себя критерии и составляю специальную табличку. Потом с помощью нее сравниваю разные компании.

Я откровенно выгорел в стартапе из-за хаоса, и важнее всего для меня было спокойствие нервной системы – чтобы я знал, какие задачи делать, к какому сроку. У меня было два оффера из стартапов. В одном предлагали быть, что называется, правой рукой технического директора, во втором – позицию СТО и возможность собрать команду с нуля.

Там обещали зарплату выше рыночной, но, как только я представил, что снова окунусь в хаос и сжатые сроки, стартапы в моем рейтинге ушли вниз. Деньги всё же были важным критерием, поэтому я не рассматривал компании, которые платят намного ниже рынка.

У меня было четыре оффера от разных компаний, и по совокупности важных для меня факторов выиграл EPAM – сервисная компания, где создают ПО на заказ. Меня позвали на позицию тимлида в JS-подразделение.

Большая компания: взгляд изнутри

Я помню свои ощущения в первый день работы. Первое впечатление – «полтора часа от дома до офиса, как долго». Второе, наоборот, – очень позитивное, когда я увидел внутренние системы.

До сих пор нахожусь в некотором удивлении и восхищении от того, как автоматизированы процессы в компании.

Тот факт, что – до смешного – тут есть отдельная система для генерации подписей в почте, меня очень радует.

Меня не сразу определили на проект для заказчика: сначала я подключился ко внутреннему проекту – разработке мобильного приложения. Оно позволяет видеть на карте все бенефиты, которые EPAM предоставляет сотрудникам в отдельно взятом офисе. Я был там тимлидом: проводил код-ревью, помогал ребятам, делал новые фичи.

Спустя две недели я попал на коммерческий проект – стал руководить командой разработчиков, которые делали XML-конвертер для одной из систем клиента. Мне не очень нравился этот проект: были разногласия с менеджментом со стороны заказчика.

Я пришел к своему менеджеру, в EPAM, и попросил найти для меня что-то другое.

Пока ждал нового проекта, учился в Школе архитекторов внутри компании, стал ментором для разработчика, выступал на JS-митапах, снова подключился ко внутреннему проекту с бенефитами.

Потом меня определили на коммерческий проект, где нужно организовать переиспользуемость кода – и бэкенда, и фронтенда. Мне кажется, сейчас разработку фронтенда по сложности можно сравнить с разработкой бэкенда. Это уже не просто «ой, мы нарисовали падающие снежинки на JS».

Учитывая, что я продвигаю практики функционального программирования, построение фронтенда – достаточно сложная задача. Я пришел на проект как тимлид, но взял на себя неформальную роль фронтенд-архитектора, которая мне очень нравится: я проектирую, пишу proof-of-concepts, референсные реализации, провожу код-ревью.

Параллельно изучаю Scala и Haskell.

Атмосфера в большой компании, конечно, отличается от стартапа. Люди, которые составляют костяк стартапа, как маленькая семья. Я сужу не только по своему опыту, но и по опыту друзей. Там все держатся вместе: мы, например, часто ходили на квесты, вместе праздновали Новый год и дни рождения. В большой компании такой семейной атмосферы нет: людей очень много, они меняют проекты и команды.

Когда я выбирал между EPAM – сервисной компанией – и продуктовой, задумался, что могу получить в каждой из них. У меня, как у человека, который работал в стартапе, – продуктовое мышление.

Я забочусь не о том, как закрыть свою задачу, а как сделать так, чтобы моя задача помогла бизнесу. В этом смысле мне бы подошла работа в продуктовой компании.

С другой стороны, я очень хотел расширить свой кругозор, связанный с технологиями и бизнес-доменами, поработать на разных проектах, поучиться новому. В стартапе или продуктовой компании таких широких возможностей нет.

Конечно, проекты в сервисных компаниях бывают разными, и какие-то могут не нравиться. Но можно прийти к менеджеру и сказать: «Я хочу на другой проект». Не факт, что тебе найдут что-то другое здесь и сейчас. Но, если покажешь себя как хорошего специалиста, тебе пойдут навстречу.

В большой компании карьерный рост не такой стремительный, как в стартапе, – но возможности есть. Например, в EPAM есть приложение Grow, которое помогает планировать свое развитие. Аналогов ему на рынке я не видел.

А еще тут есть отдел, специализирующийся на ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). ТРИЗ – это фреймворк, который помогает формализовать решения творческих изобретательских задач.

Мне кажется, «инженерия» в этой компании – не пустой звук.

Unsplash

Источник: https://klever.blog/from-startup-to-big-company/

Как маленькие стартапы приходят к большому успеху: 6 вдохновляющих историй — Meduza

Стартапы: конкуренция с большими дядями в гонке за кандидатами

Не у каждого стартапа получается превратиться из маленького бизнеса в настоящего . Еще сложнее пройти этот путь в одиночку.

Вместе с StartupDrive (это акселератор «Газпром нефти», ориентированный на работу со стартапами из сферы транспорта и логистики) рассказываем вдохновляющие истории о том, как участие в акселераторе включило у стартапов турборежим, помогло ускорить развитие и добиться успеха.  

Крупные фонды помогают довести продукт до ума

Сложно представить, но гигантское файлохранилище Dropbox придумал молодой человек, сидя в рейсовом автобусе.

Студент MIT Дрю Хьюстон ехал из Бостона в Нью-Йорк с ноутбуком, в дороге он понял, что забыл взять с собой флешку с нужными данными.

В итоге поработать не удалось, и, чтобы чем-то себя занять, Хьюстон начал писать код приложения для онлайн-доступа к файлам. В 2007 году вдвоем с приятелем он подал заявку на участие в Y Combinator. 

Этот бизнес-акселератор основан фондом, который инвестирует в стартапы сравнительно небольшую сумму (примерно $120 тысяч), получая в них долю.

Но дело не только в финансовой поддержке: участники презентуют прототипы проектов, а технические консультанты, лучшие юристы и самые успешные бизнесмены долины помогают доработать сервис так, чтобы перевернуть рынок.

В конце участники презентуют проекты на Demo Day перед сотнями инвесторов. Так стартапы за три месяца проходят путь, на который вне среды акселератора потребовались бы годы.

Dropbox уже на стадии прототипа (что бывает довольно редко) понравился председателю Sequoia Capital, а этот венчурный фонд знает, куда вкладываться: они инвестировали в Apple до того, как это стало мейнстримом.

Основатель фонда лично приехал, чтобы договориться о вложении более миллиона долларов. В итоге через год (в 2010-м) появилась первая стабильная версия сервиса.

А сейчас у Dropbox более 500 миллионов клиентов, миллиард долларов чистой прибыли в год и успешный выход на IPO c ростом акций на 15% за первый день. 

Слияние с корпорацией позволяет заняться более масштабными задачами

Стартап Cruise три года разрабатывал в Калифорнии программное обеспечение для беспилотных автомобилей. Идеей горели только основатели и 40 сотрудников, пока компания не подала заявку и не попала в бизнес-акселератор Y Combinator.

Основатель Cruise Кайл Фогт говорит, что больше всего акселератор помог мотивировать и сплотить команду, в основном состоящую из инженеров MIT: «Если вам кажется, что никакой бизнес-наставник не нужен, вы ошибаетесь», — сказал он.

Команда успела до Demo Day доработать свой продукт, который получил название Cruise RP-1. Это система из датчиков, компьютера и программного обеспечения стоимостью 10 тысяч долларов. Всего за несколько часов такую систему можно подключить к автомобилю и превратить его в беспилотный.

Но на этом Cruise не остановилась и решила расширять линейку продуктов, чтобы в конечном итоге любой мог превратить свой автомобиль в самоуправляемый. 

В 2016-м стартап купила General Motors за рекордные для того года 1 миллиард долларов. После сделки Cruise расширила штат сотрудников и получила авто Chevy Bolt для внедрения и тестирования своих идей, став одной из немногих компаний, которым было разрешено тестировать беспилотные авто в Калифорнии на дорогах общего пользования. 

Дела пошли в гору: фонд SoftBank вскоре инвестировал в компанию еще 2,25 миллиарда, а Honda — 750 миллионов (и обязалась добавить 2 миллиарда в течение 12 лет).

Теперь у Cruise очень много денег и они могут замахнуться на создание собственного революционного авто без педалей и руля, хотя начинали с разработки софта.

Инвестиции дали компании ресурсы для решения глобальных задач и возможность на равных бороться с такими конкурентами, как гугловская Waymo.

История успеха стартапа часто связана с акселераторами. Они помогают довести продукт до ума, подготовить почву для быстрого масштабирования и привлечь инвестиции. Свой акселератор StartupDrive есть и у «Газпром нефти».

Как раз сейчас он начал открытый набор стартапов, связанных с автомобилями и транспортировкой.

Из всех заявок будет отобрано 10 стартапов — за три месяца с помощью кураторов и интеграций в продукты компании они станут полноценными растущими бизнесами.  

Инвестиции выводят продукт на новый уровень 

Когда создатели запускают аналог уже существующего сервиса, они должны быть готовы к жесткой конкуренции. По такому пути пошли разработчики облачного сервиса для программистов GitLab.

Проект начался с хобби: харьковский программист Дмитрий Запорожец придумал сервис, который помогал ему решать рабочие задачи. Через несколько лет личный проект перерос в стартап и попал в акселератор Y Combinator.

По окончании программы GitLab представили венчурным фондам, которые внесли первые 1,5 миллиона инвестиций.

А когда о GitLab написали TechCrunch, Fortune и Forbes, дело резко пошло в гору — список инвесторов пополнил Google и даже фонд Эштона Кутчера, а клиентами стали NASA, CERN, Alibaba, SpaceX, IBM, Nasdaq, Sony и Intel. Сейчас GitLab стоит 2,75 миллиарда и планирует выход на биржу осенью 2020 года.

Без поддержки инвесторов вряд ли получится изменить мир 

Другой пример — сервис аренды квартир Airbnb. Два друга запустили проект (изначально Airbed & Breakfast — дословно «надувной матрас и завтрак») в 2008 году, и, по задумке, он должен был бросить вызов отелям всего мира. Правда, полгода его никто вообще не замечал, а основатели приближались к разорению.

Тогда будущие звезды Кремниевой долины пришли в акселератор Y Combinator, где получили поддержку кураторов и первые инвестиции. Это стало поворотным моментом.

Основатель акселератора посоветовал создать продукт для узкой аудитории, но полностью удовлетворяющий ее потребности. Друзья потратили полученные 20 тысяч на встречи с клиентами и доработку платформы.

В итоге идея аренды надувного матраса в комнате с хозяином превратилась в сервис аренды квартир и целых домов, где гости чувствуют себя как дома.

За 10 следующих лет стартап получил еще 3 миллиарда вложений, а ряды инвесторов пополнили такие гиганты, как Alphabet (материнский холдинг Google) и DST Global (фонд российско-израильского предпринимателя Юрия Мильнера). Инвестиции пошли на решение новых задач.

У Airbnb появились штатные фотографы, которые спасают клиентов от разочарований, а когда стали поступать массовые жалобы на разгромленные жильцами квартиры, сервис ввел страхование имущества. После попытки некоторых стран и городов запретить сервис у Airbnb выросли траты на суды и юристов.

Усилия принесли свой результат: сервисом пользуется все больше и больше клиентов, в 2016 году компания стала приносить прибыль и через год увеличила свою стоимость до 31 миллиарда долларов.

В конце концов можно перестать быть стартапом

Рано или поздно успешный стартап становится серьезной компанией с большим штатом сотрудников, которую оценивают в миллиарды долларов. Reddit начинался как агрегатор пользовательских новостей, но стал одним из главных сайтов интернета, на который заходит 500 миллионов уникальных посетителей в месяц.

Путь Reddit тоже связан с акселератором. Сначала на сайте были только посты его основателей под разными никами. Но затем Reddit смог сформировать хоть и маленькое, но лояльное сообщество, привлекающее новых пользователей.

После консультаций в Y Combinator команда смогла нарастить аудиторию и сформулировать для себя будущую бизнес-модель.

Так как зарабатывать только на рекламе такому сайту сложно (лояльную аудиторию Reddit раздражает чрезмерное количество рекламных сообщений), на сайте появились платные премиальные аккаунты ($3,99 в месяц, или $29,99 в год, или $89,97 за три года). 

В 2006 году Reddit приобрела компания Condé Nast, а в 2010-м начался резкий рост сайта. Сейчас компания стоит почти 2 миллиарда и в нее вкладываются крупнейшие инвесторы Кремниевой долины.  

Стартап можно продать и стать инвестором

стриминговый сервис Twitch — детище Джастина Кана. Прежде чем превратиться в крупнейший сервис для стриминга видеоигр, сайт на протяжении девяти месяцев транслировал жизнь своего основателя без перерыва на сон. Позже трансляции смогли добавлять все пользователи.

С ростом популярности игровых стримов Кан понял, что принесет ему успех. Он пришел в акселератор Y Combinator с разными проектами (Kiko Calendar, Justin.tv и Exec), но прославил его именно Twitch. Стартап сначала привлек около $8 миллионов инвестиций, а в 2014 году сервис купил Amazon за $970 миллионов.

После этого Кан стал партнером Y Combinator, а вскоре открыл свой собственный венчурный фонд.

Акселератор StartupDrive запускает второй набор в программу.

Стартапы получат возможность проверки гипотез на реальных клиентах, помощь экспертов из крупной компании в выстраивании продаж, а также помощь в привлечении инвестиций для развития бизнеса.

В StartupDrive нет типовой программы — у каждого участника персональные кураторы и индивидуальная дорожная карта.

Фото в анонсе: Vitalii Matokha / Shuttersrock

Источник: https://meduza.io/feature/2019/11/25/zachem-startapam-sotrudnichestvo-s-krupnymi-kompaniyami

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: