Сотрудники не оценивают усилия работодателя

Недальновидные офисные правила, из-за которых уходят хорошие сотрудники

Сотрудники не оценивают усилия работодателя

Д-р Трэвис Брэдберри
Соучредитель TalentSmart

Почему так непросто удержать хороших сотрудников? Если кому-то что-то не нравится в вашей компании, то первыми уходят ваши лучшие люди, ведь им есть, куда уходить. Разумеется, в компании должны быть свои правила, но это не обязательно должны быть унылые попытки навести порядок.

 Искушение вполне понятное. По мере роста моей компании возрастала и трудность поддержания стандартов. Было множество случаев, когда кто-то переступал черту, и у нас было сильное искушение отреагировать на это новым ограничением для всех сотрудников.

 Но именно на этом и прокалывается большинство компаний.

Буквально в каждом случае, при его более близком рассмотрении, мы осознавали, что введение в качестве ответной меры нового ограничения — это путь к ослаблению морального духа всего коллектива. В подавляющем большинстве случаев с каждой проблемой непосредственному начальнику нужно разбираться один на один.

Когда компании придумывают нелепые и деморализующие правила для всех сотрудников, чтобы остановить необъяснимое поведение лишь нескольких из них, это управленческая проблема. Нет никакого смысла портить отношения со всем персоналом из-за того, что вы не знаете, как управлять рабочей деятельностью. Это только усугубит положение.

Давайте рассмотрим несколько худших примеров правил, которые вводили компании, оказываясь в подобной ловушке, и подумаем, нет ли способа иначе решить проблему рабочей дисциплины.

Правило шести месяцев

В большинстве компаний сотрудники могут перейти на другую должность или на повышение не раньше, чем через шесть месяцев после назначения на текущую.

Это правило вредит и компании, и сотрудникам, удерживая их на ролях, которые им не подходят.

Такое могло бы сойти компании с рук в те годы, когда пошли на работу наши родители, но сегодня хорошие сотрудники скорее просто уйдут, чем будут терпеть, пока истечет какой-то формальный срок.

У руководителя должна быть свобода лично решать, когда тот или иной сотрудник готов идти на повышение или лучше проявит себя в другой роли.  

Нелепые требования к явке на работу, уходу и отгулам

Сотрудникам платят деньги за выполняемую ими работу, а не за количество часов, которое они просиживают в офисе.

Когда вы начинаете доставать сотрудников за пятиминутное опоздание, хотя они регулярно задерживаются допоздна и работают на выходных, вы тем самым показываете, что для вас важнее подчинение, а не эффективность работы.

Все это попахивает отсутствием доверия к людям, а вам не следует брать на работу тех, кому вы не доверяете.  

Когда компании проявляют излишнюю строгость в том, что касается предоставления документов об отгулах по болезни или из-за смерти родственника, это оставляет неприятный осадок в душе сотрудников, заслуживающих лучшего обращения. В конце концов, если у вас работают люди, способные соврать о смерти близкого человека ради отгула, как это характеризует вашу компанию?

Подавление самовыражения

Во многих компаниях существуют ограничения по обстановке рабочего места. Портрет Фабио в полный рост и с голым торсом? Понятно, это проблема.

Но работодатели диктуют, сколько фотографий допустимо на рабочем месте, можно ли держать на столе чашку и т.п.

И снова мы сталкиваемся со старым добрым подходом «Ах, если бы только я мог взять на работу роботов, мне не пришлось бы решать эту проблему».

Кто-то устанавливает дресс-код. Это хорошо для частных школ, но не на рабочем месте. Нанимайте профессионалов, и они будут одеваться профессионально. Когда кто-то выходит за установленные рамки, его руководитель должен уметь разбираться с этим напрямую. В противном случае, вы заставляете всех мечтать о новой работе из-за того, что руководство неспособно эффективно решать деликатные вопросы.

Ограничение доступа в интернет

Есть определенные сайты, на которые никто не должен заходить на работе, и я говорю не о . Но если вы блокируете порно-сайты и другие подобные вещи, вы вступаете на зыбкую почву самочинства, решая, где провести черту дозволенного. И большинство компаний проводят ее не там, где следует.

У людей должна быть возможность убивать свое свободное время в интернете.

Когда компании безосновательно ограничивают доступ своих сотрудников в сеть, это не просто деморализует тех, кто не сможет вовремя проверить свою ленту в , это ограничивает способность сотрудников выполнять свою работу.

В некоторых компаниях доступ в интернет ограничен настолько, что даже трудно провести онлайн-исследование. Самый очевидный пример? Проверить профиль в человека, который только что был у вас на интервью.

Принудительный рейтинг эффективности

К некоторым отдельным талантам можно применить кривую нормального распределения, но не к эффективности рабочей деятельности.

Когда вы насильственно пытаетесь подогнать своих сотрудников к требованиям заранее установленной рейтинговой системы, вы тем самым: а) неправильно оцениваете эффективность их рабочей деятельности, б) заставляете их чувствовать себя не живыми людьми, а цифровыми устройствами; а также в) порождаете неуверенность и неудовлетворенность, когда сотрудники боятся, что их уволят из-за несоответствия навязанным критериям. Это еще один пример стратегии меньших усилий, которая избегает тяжелой и необходимой работы по объективной оценке каждого сотрудника в отдельности на основании его конкретных заслуг.

Запрет на пользование мобильными телефонами

Если запретить пользоваться мобильными телефонами в офисе, никто не будет тратить время, болтая и переписываясь со своей семьей и друзьями, не так ли? Да ладно.

Организация должна приложить усилия, нанимая на работу людей, которые заслуживают доверия и не станут злоупотреблять своим положением.

Необходимо также обучать менеджеров эффективно решать проблемы низкой производительности сотрудников и/или невыполнения ими рабочих обязательств (например, вследствие избыточной болтовни по телефону). Это, конечно, непростая работа, но оно того стоит.

Легкая и предсказуемая альтернатива (запрет на использование телефонов) деморализует хороших сотрудников, которым может быть необходимо периодически созваниваться по семейным или медицинским вопросам или чтобы переключиться с работы на другие темы.

Кража бонусных миль у сотрудников

Если у частых изматывающих командировок и есть какие-то плюсы, то это дополнительные мили, которые начисляет авиакомпания.

Когда работодатель не позволяет сотрудникам сохранять мили для личного пользования, это признак жадности компании, обида на которую будет расти с каждым новым перелетом. Для командировок люди жертвуют временем, энергией и душевным здоровьем.

Отнимать заработанные мили – значит, показывать, что вы не цените эту жертву и будете цепляться за каждую копейку в их расходах.

Драконовские правила использования электронной почты

Вот новое решение, которое уже пошло по скользкой дорожке. В некоторых компаниях ограничения на пользование электронной почтой такие строгие, что сотрудники должны выбрать тему сообщения из списка разрешенных, прежде чем почтовая программа позволит им отправить сообщение.

Речь снова о доверии. Если вы не доверяете своим людям нормально пользоваться почтой, зачем вы их вообще наняли? В попытке приструнить плохишей, вы делаете несчастными всех сотрудников каждый раз, когда они пишут письмо. И знаете, что? Плохиши – это те, кто всегда найдут способ обойти все запреты, которые вы установите.

Ограничения на посещение туалета

Если вы собираетесь лимитировать количество походов в туалет, вы с таким же успехом можете открыто выразить свое сожаление, что ваши сотрудники – живые люди, а не команда роботов.

Когда вы ограничиваете основные личные свободы сотрудников, подсчитывая, сколько раз они сходили в туалет, они начинают подсчитывать, сколько дней им осталось до ухода из вашей компании.

А тот день, когда ваш начальник заставил вас принести справку от доктора, что вам необходимо дополнительное посещение туалета, — это день, когда пора искать другое место.

Все это жалкие попытки политической корректности. Устанавливать высокие стандарты для взаимоотношений между низкими людьми — это прекрасная идея для мира, переполненного враждебностью и дискриминацией.

Тем не менее, работодатели должны чувствовать, где остановиться.

Начинать охоту на ведьм из-за того, что сотрудник пожелал здоровья и благословения, когда кто-то чихнул (и это пример из жизни), — это создавать атмосферу паранойи и подавленного самовыражения, никак не улучшая взаимоотношения между сотрудниками.

Что в итоге?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/nedalnovidnye-ofisnye-pravila-iz-za-kotoryx-uxodyat-xoroshie-sotrudniki/

Как оценить продуктивность сотрудника

Сотрудники не оценивают усилия работодателя

Без оценки сложно понять, что из себя представляет сотрудник. Как следствие, нельзя:

  • распределить задачи — нужно ли кого-то загрузить сильнее, а с кого-то, наоборот, снять часть задач?
  • распределить полномочия — повесить высокую ответственность ответственность на тех, кто сможет с ней справиться;
  • назначить справедливую зарплату, соответствующую умениям и эффективности сотрудника;
  • установить подходящую систему мотивации для каждого сотрудника;
  • определить перспективность каждого участника команды и понять, нужен ли он (или его должность) в компании.

Короче, тебе стоит оценить продуктивность каждого сотрудника, чтобы понять, на что он способен и сколько должен получать за своё время. Но прежде чем приступать к оценке, надо разобраться, что и как оценивать. 

Что оценивать

Чтобы полностью оценить продуктивность сотрудника, нужно обратить внимание на два критерия:

  • Какие навыки у него есть (их оценивают ещё на этапе собеседования, но и по ходу работы не повредит периодическая оценка):
    • hard skills — все профессиональные умения, связанные непосредственно с работой. Оценить их можно с помощью тестовых заданий и экзаменов;
    • soft skills — универсальные умения, которые полезны всем: критическое мышление, коммуникация, эмоциональный интеллект и многие другие. Оценить их со стороны сложно, но можно — через разговор;
  • Насколько эффективно он достигает целей. Тут всё можно вполне конкретно посчитать. Сколько заявок должен закрыть менеджер? Сколько макетов должен нарисовать дизайнер? Сколько посылок должен доставить курьер? В ход могут идти любые численные метрики: от количества закрытых задач до конверсии из первого контакта в закрытую сделку.

Разница в требованиях должна учитывать не только разные специальности, но и разный уровень умений и ответственности — от ведущего специалиста ожидаешь больших результатов, чем от начинающего.

Имей в виду: чтобы правильно оценить продуктивность сотрудника, тебе нужно разбираться в его обязанностях и сфере деятельности.

Как оценивать

Для оценки сотрудников есть вагон и маленькая тележка различных методов (зачем их столько — не понятно). Для одних понадобится помощь коллег, с другими можно справиться самостоятельно. Вот самые примечательные:

  • Матричный метод — сравнение умений конкретного человека с ожиданиями от среднего представителя этой должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — составление мнения о работнике после перечисления всех его самых выдающихся достижений и провалов.
  • Метод групповой дискуссии — обсуждение качеств сотрудника всем отделом (включая его самого). Иногда для таких обсуждений приглашают экспертов со стороны, потому что они не предвзяты. 
  • Метод «360 градусов» — всех коллег сотрудника просят дать оценку его навыков и качеств.
  • Метод балльной оценки — сотрудник получает баллы за любое действие (или бездействие), через какое-то время подсчитывают сумму баллов и сравнивают с образцовым (или средним) показателем.
  • Метод свободной балльной оценки — похож на предыдущий с той лишь разницей, что здесь баллами оцениваются профессиональные и гибкие навыки сотрудника. Затем они суммируются и сравниваются с идеальным показателем. На основе суммы баллов можно составить рейтинг, что приводит к следующему методу.
  • Ранговый метод — нужно расставить всех сотрудников в рейтинг от самых успешных до наименее эффективных. Так можно будет определить, кто достоин повышения, а кого нужно направить на повышение квалификации.

Сейчас появились новые методы оценки, самым популярным и эффективным из которых является метод KPI — ключевых показателей эффективности. Работает просто: руководитель составляет план, который сотрудник должен выполнить.

По прошествию определённого срока фактически выполненные задачи сравниваются с планом. Оценить выполнение задач можно как количественно (сколько закрыто заявок, пришло клиентов, сдано проектов), так и качественно (насколько выгодный клиент, чему научился сотрудник).

Главное — прописывать реалистичные KPI.

7 правила оценки персонала

Для адекватной оценки нужно следовать нескольким правилам — иначе процесс потеряет весь смысл.

  1. 1.Документируй все связанные с оценкой действия, чтобы избежать недопониманий.
  2. 2.Оценивай продуктивность регулярно, а не когда придётся.
  3. 3.Периодически меняй и расширяй критерии оценки — так сотрудники не смогут их отследить и подстроиться.
  4. 4.Проверяй только то, что действительно важно для конкретной должности. Драконить сотрудника за незнание каких-то вопросов, которые для его работы не нужны — отстой.
  5. 5.Сформулируй единые требования для сотрудников одной специальности и уровня ответственности.
  6. 6.Аттестация не должна быть смыслом работы, её нельзя использовать для контроля рабочих обязанностей.
  7. 7.Если ты руководишь небольшой командой, есть смысл иногда привлекать сторонних экспертов для оценки продуктивности.

Что делать с полученными результатами

Для начала, обсуди с каждым сотрудником оценку его продуктивности. Если оцениваешь общие показатели эффективности команды, ознакомь с ними всех сотрудников, а потом вместе решите, что и как можно подтянуть и исправить.

Тебе решать, что делать с конкретными работниками после получения результатов оценки. Если ищешь человека, которому можно делегировать больше обязанностей, повысить в должности или увеличить зарплату и бонусы, обрати внимание на людей с самыми высокими оценками.

Здесь, правда, есть и подводные камни — если человек хорошо выполняет свои текущие обязанности, не факт, что он сможет справиться с чем-то новым.

А вот с низкопродуктивными сотрудниками придётся поработать: кого-то направить на обучение, кого-то уволить, кого-то перевести на более подходящую должность. 

Так или иначе, оценить продуктивность персонала однозначно стоит. Так ты будешь знать, что из себя представляет каждый сотрудник, а значит сможешь найти к каждому правильный подход и добиться крутых результатов для компании.

Источник: https://weeek.net/ru/blog/kak-ocenit-produktivnost-sotrudnikov

Как повысить вовлеченность ИТ-сотрудников

Сотрудники не оценивают усилия работодателя

Почему специалисты ИТ-отделов крупных компаний – аутсайдеры вовлеченности и что сделать, чтобы ее повысить

Как показало недавнее исследование, проведенное компанией AXES Management, официального представителя HR-консалтинговой компании Aon Hewitt в России, среди крупных банков, производственных компаний и предприятий ритейла, «айтишники» — самые невовлеченные и нелояльные к бренду по сравнению с сотрудниками других непрофильных для бизнеса департаментов: среди ИТ-специалистов лишь 45%вовлечены в свою работу. Для сравнения: в ИТ-компаниях вовлеченных сотрудников 73%, а в России в среднем вовлеченность составляет 56%.

Вовлеченность — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с ключевыми показателями бизнеса (0,7-0,8): совокупным доходом акционеров, производительностью, текучестью кадров и удовлетворенностью потребителей.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

  • Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывает особых усилий.
  • Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
  • Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание.

    Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. 

Почему в ИТ-службах низкая вовлеченность?

Причины низкой вовлеченности сотрудников ИТ-департаментов следует искать в сочетании целого ряда факторов. Во-первых, ИТ-департамент – это вспомогательное подразделение.

 Как правило, вовлеченность сотрудников вспомогательных подразделений ниже вовлеченности сотрудников основных подразделений.

В первую очередь это обусловливается отсутствием карьерных возможностей и восприятием себя как менее ценных сотрудников для организации.

Во-вторых, ИТ-специалистам свойственно иметь собственную картину мира: они нередко противопоставляют себя руководству, им кажется, что они лучше знают, как должна работать компания, однако у них недостаточно полномочий (и нередко реальных компетенций) для принятия решений.

В-третьих, ИТ-специалисты зачастую недостаточно хорошо взаимодействуют с коллегами из других подразделений. В то же время у них может быть собственное видение относительно того, как лучше организовать процессы внутри организации.

Одна из задач ИТ-службы – автоматизация процессов внутри организации, поэтому они могут видеть те проблемы, которые не заметны другим сотрудникам. Из-за того, что к ИТ-специалистам не всегда прислушиваются, может теряться их мотивация.

В-четвертых, сотрудники ИТ-департаментов ценят хорошие условия труда, автономность и стабильность, которые им предоставляются, но при этом ощущают недостаток собственной инициативы. Эти специалисты реагируют на запросы других подразделений, но при этом не занимаются созданием собственных продуктов.

Наконец, в-пятых, работа в ИТ-компаниях может оказаться разнообразнее, глубже и интереснее, чем в ИТ-отделах банков, производственных компаний и пр. Сотрудники могут перейти работать в известные ИТ-компании не за зарплату, а за бренд, а также ради возможности потрудиться над решением интересных задач.

Как ИТ-сотрудники оценивают работу в компании?

Помимо интегрального индекса вовлеченности, который отражает общий настрой сотрудников, в нашем исследовании проводилась оценка 19 отдельных факторов, из которых и складывается это общее настроение: карьера, зарплата, коллеги, условия труда и т.п. Оценки сотрудников ИТ-департаментов по всем 19 (!) критериям оказались ниже среднего показателя по России.

Таблица. Сравнение оценки факторов вовлеченности сотрудников ИТ-отделов со средними показателями по России

Факторы вовлеченности

Различие со средним по России

Репутация работодателя

-21%

Процессы

-12%

Карьерные возможности

-10%

Обучение и развитие

-9%

Ценность сотрудников

-8%

Признание

-8%

Соцпакет

-7%

Топ-менеджмент

-7%

работы

-7%

Самостоятельность

-5%

Условия труда

-5%

Ресурсы

-4%

Коллеги

-3%

Удовлетворённость результатом

-3%

Обратная связь

-3%

Согласованность имиджа работодателя

-3%

Баланс работы и личной жизни

-2%

Зарплата

-2%

Линейные менеджеры

-1%

Репутацию работодателя сотрудники ИТ-отделов оценивают на уровне 28%, т.е. меньше трети из них согласны, что их компания является одним из лучших мест работы для сотрудников со знаниями и опытом в их профессии.

Тот факт, что большинство сотрудников ИТ-департаментов считают, что работа в их нынешней компании не украсит их резюме, – довольно интересный момент, учитывая, что в нашем опросе участвовали специалисты очень крупных банков, розничных сетей, промышленных холдингов.

С эффективностью рабочих процессов и политик организации согласны 26% ИТ-специалистов, а с привлекательностью своих карьерных перспектив в ней — лишь 22%. Сотрудники ИТ-служб не чувствуют, что их ценит руководство компаний, в которых они работают. Лишь 36% сотрудников ИТ-департаментов уверенно говорят о том, что их ценят в организации и признают их вклад в общее дело.

По остальным факторам также показатели невыдающиеся. Наиболее высоко оцениваются линейные менеджеры (64%), коллеги (63%), условия труда (56%), содержание работы (53%) и удовлетворенность результатом (52%), но эти факторы также традиционно высоко оцениваются и прочими категориями сотрудников в России.

Как видим, получается парадоксальная ситуация: рабочий на тяжелом производстве работает увлеченнее и радостнее, чем рядовой «айтишник» в крупной корпорации.

Интересно также, что общая удовлетворенность своей работой у ИТ-специалистов гораздо выше вовлеченности – 57% в сравнении с 45%. В норме эти показатели должны совпадать или расходиться в пределах двух-трех процентных пунктов.

Расхождение в 12 пунктов между удовлетворенностью и вовлеченностью может говорить о том, что сотрудники находятся в зоне комфорта и их все устраивает в работе, а вот прикладывать дополнительные усилия для достижения лучшего результата они не хотят.

Вовлеченность ИТ-менеджеров

При одинаковом уровне вовлеченности ИТ-менеджеров и рядовых сотрудников в 45% есть различия в оценке факторов рабочей среды.

Так, менеджеры в намного большей степени, чем рядовые сотрудники, удовлетворены отношениями с коллегами (78% против с 58%), ежедневными рабочими обязанностями и содержанием работы (64% против 50%), самостоятельностью в работе и своими полномочиями (57% против 43%), а также возможностями обучения и развития (53% против на 45%).

В то же время менеджеры в меньшей степени, чем сотрудники, удовлетворены топ-менеджментом (34% против 48%), ценностью сотрудников (29% против 39%), эффективностью процессов (20% против 28%.), а также ресурсами для работы (37% против 43%).

При этом общая удовлетворенность руководителей в ИТ-департаментахов даже выше, чем у сотрудников (62% против 55%), и разница с вовлеченностью составляет 17 процентных пунктов, так что зона комфорта здесь проявляется еще в большей степени.

То, что вовлеченность ИТ-руководителей такая же низкая, как и вовлеченность сотрудников, не очень хорошо для компаний и противоречит общему тренду.

Исследования показывают, что в среднем вовлеченность руководителей выше, и это помогает им в свою очередь вовлекать сотрудников.

Важно понимать, что линейные руководители в большой степени отвечают за вовлеченность своих подчиненных и могут влиять на нее, меняя их отношение к работе в лучшую сторону. Для этого им нужно быть самим вовлеченными и обладать знанием определенных инструментов.

Как повысить вовлеченность?

Какие факторы способствуют повышению вовлеченности сотрудников ИТ-отделов? Первый из них — привязка различного рода вознаграждений (зарплаты, повышение в должности, нематериальное признание) к результатам, которые показывает сотрудник.

Второй — трансляция на уровне высшего руководства ценности ИТ-специалистов для компании, в результате чего может повыситься положительное восприятие ИТ-сотрудниками как высшего руководства компании, так и ее репутации как хорошего работодателя.

Также поможет повысить вовлеченность ИТ-специалистов возможность заняться решением интересных задач, проходить профессиональное обучение, различные виды поощрений инициатив, идущих со стороны ИТ.

Компаниям следует развивать проекты и инициативы, в которых может участвовать много ИТ-специалистов, например, реализовывать новые проекты автоматизации, разрабатывать новые продукты и услуги, широко использующие возможности ИТ. Непрофильные же задачи следует отдавать на аутсорсинг.

Наконец, повысит вовлеченность ИТ-специалистов поощрение их участия в жизни компании в целом, например, возможность высказывать множество ценных предложений по оптимизации рабочих процессов и по другим вопросам, касающимся работы в компании.

Конечно, повышение вовлеченности, как и другие управленческие меры, требуют определенных затрат ресурсов. Однако это оправданные инвестиции, поскольку, увеличивая количество вовлеченных сотрудников, мы не только улучшаем атмосферу в организации, но и благотворно влияем на показатели бизнеса.

Для ИТ-руководителя повышение вовлеченности сотрудников означает то, что подчиненные ответственно относятся к своей работе, стремятся превзойти ожидания. Также вырастает клиентоориентированность ИТт-специалистов, их нацеленность на достижение результата.

Кроме того, повышение вовлеченности ведет к более быстрому выполнению задач и общему повышению эффективности работы ИТ-подразделения.

 Для компании или организации в целом польза от повышения вовлеченности заключается в уменьшении текучести ИТ-персонала, росте его лояльности к работодателю, повышении эффективности внутренних процессов и выполнении целей, стоящих перед ИТ-подразделением.

Источник: https://axes.ru/articles/kak-povysit-vovlechennost-it-sotrudnikov/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: