Система бонусов и штрафов

Содержание
  1. Системы премирования сотрудников – виды и этапы разработки в интернет-магазине
  2. Из чего складывается заработная плата сотрудников?
  3. Зачем использовать системы премирования?
  4. Премии vs штрафы: что выбрать?
  5. Классификация систем премирования
  6. На что обращать внимание, выбирая приоритетную систему премирования для интернет-магазина?
  7. Индивидуальные планы и пороговая система бонусов
  8. Какую программу премирования выбрать?
  9. Этапы разработки системы премирования
  10. Анализ эффективности выбранной программы
  11. 4 ошибки, которых стоит избегать
  12. В заключение
  13. Система штрафов для сотрудников: штраф платежом красен? | Деньги и Карьера
  14. Friend me:
  15. Система мотивации сотрудников – 4 инструмента
  16. 1. Низкий оклад
  17. 2. Принцип Дарвина
  18. 3. Получаю за результат и 1 раз
  19. 4. Быстрые деньги
  20. 5. Прозрачность
  21. Схема 1 для системы материальной мотивации сотрудников: сложная зарплата
  22. Схема 1 для системы материального поощрения сотрудников: «пороги» для выплаты бонусов
  23. 1. Достичь равномерности поступления выручки от продаж
  24. 2. Закрыть план в конце месяца
  25. 3. Улучшить конкретный показатель
  26. 4. Компенсировать провалы прошлых недель или дней
  27. Бонусы, премии и штрафы, или Как платить менеджеру по продажам-2
  28. Плановый коэффициент и коэффициент премирования
  29. Фиксированная величина премии
  30. Как платить, когда есть клиентский отдел?

Системы премирования сотрудников – виды и этапы разработки в интернет-магазине

Система бонусов и штрафов

Предприниматели, заботящиеся о своих сотрудниках, используют не только системы штрафов, но и поощрений. Финансовая мотивация стимулирует менеджеров и других сотрудников продавать еще больше, что положительно сказывается на доходности бизнеса. Лучшие системы премирования сотрудников интернет-магазина мы рассмотрим прямо сейчас.

Из чего складывается заработная плата сотрудников?

Заработная плата может состоять из следующих частей:

  • твердый оклад, закрывающий базовые потребности;
  • ежемесячные премии, формирующиеся на базе ключевых показателей эффективности;
  • надбавки, уровень которых зависит от дополнительных систем поощрения. Например, сотрудник может получать бонусы за отсутствие негативных отзывов.

Нередко финансовое поощрение назначается сотрудникам, которые эффективно распределяют ресурсы, имеют большой стаж работы в интернет-магазине, приводят клиентов, принимаются участие в продвижении партнерских и других программ. Основные получатели премий – менеджеры по продажам, ведь бонусы составляют около 50-60% в их ежемесячном доходе.

Зачем использовать системы премирования?

Возможность увеличить размер заработной платы за счет бонусов привлекает специалистов, уверенных в своих силах и опыте. Они умеют заключать много сделок, заинтересованы в том, чтобы магазин не получал негативные отзывы, а покупатели становились постоянными. Все это оказывает положительное влияние на:

  • количество и динамику продаж;
  • лояльность персонала к руководству интернет-магазина;
  • особенности продаж. Сотрудник может продавать остатки товара, а также несезонную продукцию или ту, которая долго хранится на складе;
  • впечатления, которые клиенты получают от качественного обслуживания;
  • сокращение процента брошенных корзин;
  • общую обстановку в коллективе.

Материальная заинтересованность является лучшим методом стимулирования активности персонала. Она позволяет поставить всех сотрудников в равные условия, их доход будет зависеть только от двух факторов – качество работы и KPI.

Премии vs штрафы: что выбрать?

Наравне с премиями иногда устанавливаются системы штрафов по показателям, которые выбирает владелец бизнеса.

Например, штрафы могут начисляться в том случае, если сотрудник не выполнил план продаж, невежливо общался с клиентом, допустил другие ошибки.

Целесообразность внедрения системы штрафов определяет численность персонала, условия труда, а также выбранные стили ведения бизнеса и управления.

Внедряя штрафы, нужно учитывать дополнительные факторы. Если сотрудник не успел вовремя обработать заказы, поступившие в сезон высоких продаж, то нужно задумываться не об урезании зарплаты, а о привлечении временного персонала. Стоит помнить о том, что премии стимулируют работать лучше, а штрафы могут деморализовать коллектив.

Классификация систем премирования

Рассматриваемые системы классифицируют по частоте начисления:

  • ежемесячные;
  • ежеквартальные;
  • ежегодные (выплачиваются в конце текущего или начале нового года, размер эквивалентен месячному окладу).

Также выделяют следующие виды премий, начисляемых за определенные успехи в работе:

  • превышение плана;
  • выполнение сложных задач;
  • победы в конкурсах, участие в мероприятиях и вебинарах, необходимых для популяризации и повышения репутации интернет-магазина;
  • длительный срок работы в интернет-магазине;
  • особые достижения, направленные на улучшение, развитие интернет-магазина;
  • активное привлечение новых клиентов.

В отдельную группу стоит отнести премии, которые прямо не связаны с выполнением бизнес-задач. Речь идет о выплатах, приуроченных ко дню рождения, светским и религиозным праздникам, выходу на пенсию и прочим, но не менее важным событиям.

и формы премирования 

На что обращать внимание, выбирая приоритетную систему премирования для интернет-магазина?

Чаще всего владельцы интернет-магазинов нанимают менеджеров, которые готовы получать небольшую ставку и солидный процент от продаж. Схема простая и понятная, она стимулирует персонал работать более активно, ведь без продаж не будет бонусов. Однако имеет ряд сильных минусов:

  • не объединяет, разобщает коллектив. Менеджеры, переполненные духом соперничества, отходят от стандартов групповой работы;
  • сотрудники будут ориентироваться на старых клиентов, которые гарантированно сделают покупку. Поэтому привлечение новых заказчиков будет выполняется не только медленно, но и неохотно;
  • в сезон низких продаж менеджер будет получать преимущественно «голый» оклад.

Другие минусы могут появятся в процессе начисления премий в разное время года. Поэтому классическую систему премирования стоит усовершенствовать с помощью:

  • изменения базовой ставки с оглядкой на сезонность, уровень спроса;
  • разделения системы начисления бонусов с учетом типа клиентов (новые, старые, постоянные, непостоянные);
  • регулярного выполнения коллективных или быстрых задач.

Во время разработки системы премирования нужно учитывать не только менеджеров по продажам, но и сотрудников склада, бухгалтера, онлайн-консультантов и других.

Определить выработку в этом случае сложно, поэтому целесообразно использовать фиксированные премиальные надбавки.

Если в течение месяца кладовщик или бухгалтер выполняет свою работу без ошибок, то вместе с зарплатой получает твердый бонус. Такая система стимулирует персонал относится к своей работе более ответственно.

Индивидуальные планы и пороговая система бонусов

Классическую систему можно привязать к пороговым выплатам, установив для каждого сотрудника (преимущественно речь идет о менеджерах по продажам) индивидуальный план. Если установлен минимальный показатель 70% от плана, но менеджер не выполнил его, то бонусы начислены не будут.

Если план будет выполнен, то размер премии составит 0,5% от суммы сделок или 1/3 часть от фиксированного оклада. При перевыполнении плана размер премии может достигать 2% от суммы продаж или быть эквивалентным одной зарплате.

Система имеет несколько порогов, для каждого из которых устанавливается индивидуальный коэффициент поощрения:

  • минимальный;
  • средний;
  • высокий;
  • перевыполнение.

Минимальные и максимальные пороги, а также процент от продаж предприниматель регулирует самостоятельно, отталкиваясь от важных показателей:

  • ежемесячные объемы продаж;
  • сезонность;
  • ниша;
  • текучесть персонала;
  • численность персонала;
  • средний чек или сумма сделки, другие.

Система гибкая, в течение года планы можно изменять, что позволит поддерживать выплаты на высоком уровне и предупредить текучесть кадров. особенность – прозрачное формирование премиальных ставок и равные условия для всех сотрудников.

Премии получают и старые, и новые менеджеры, которые успешно выполняют план.

Еще один плюс – возможность контролировать эффективность работы, а также принимать решение о кадровых перестановках с учетом продуктивности каждого отдельно взятого человека.

Какую программу премирования выбрать?

В интернет-магазине можно использовать как одну, так и несколько программ, что зависит от поставленных задач. Нередко используются комбинированная классическая и пороговая системы, дополненные гибкими выплатами.

В последнем случае сотрудники получают фиксированные премии за выполнение задач разной сложности. Например, менеджер, закрывший 4 сделки в течение дня, получает 1000 гривен. Гибкие выплаты – лучшее решение в случае, если интернет-магазину нужно быстро достичь каких-либо целей.

Например, обогнать конкурентов или оперативно распродать остатки в рамках подготовки склада к новой партии товаров.

При разработке и внедрении таких программ нельзя уравнивать всех сотрудников, поэтому стоит использовать классификацию:

  • персонал, выработку которого нельзя определить (бухгалтер, водитель, сотрудники склада, другие);
  • звено менеджеров: новички, опытные специалисты;
  • руководящий состав.

Фиксированные премиальные ставки используются для персонала, деятельного которого не оказывает прямое влияние на развитие бизнеса. Гибкие программы, привязанные к планам или сезону, эффективны для звена менеджеров.

Этапы разработки системы премирования

Разработка выполняется поэтапно, необходимо определить:

  • цели программы: повышение продаж, мотивирование персонала, другие;
  • участников программы, а потом разбить их на группы;
  • ключевые показатели, по которым будет проводиться оценка эффективности;
  • тип бонусов, а также схему их начисления.

После этого нужно сформировать индивидуальные планы, если будет использована пороговая система. Через 2-3 месяца после старта программы рекомендуется провести анализ, чтобы получить данные о достижениях и ошибках.

Разработка системы премирования 

Анализ эффективности выбранной программы

Внедрив программу, стоит оценить ее эффективность с помощью следующих инструментов:

  • проведение опросов среди персонала, которые помогут получить мнение о том, удовлетворены ли сотрудники уровнем оплаты труда. Если нужен прозрачный результат, то стоит ориентироваться на анонимные опросы;
  • отслеживание показателей, связанных с продажами и уровнем бонусов, которые получает каждый сотрудник (выработка, количество закрытых сделок, средняя сумма сделки, тип заказчиков, другие);
  • оценка атмосферы в коллективе. Программы, вызывающие нездоровую конкуренцию, нуждаются в корректировке.

Системы премирования сотрудников необходимо периодически пересматривать, ведь рынок меняется, а вместе с ним и требования к уровню оплаты труда. Потребность в корректировке такой системы может возникнуть в результате:

  • расширения, сокращения или полного изменения ассортимента;
  • увеличения или уменьшения штата персонала;
  • расширения клиентской базы;
  • изменений условий труда, например, перехода на дистанционный формат работы.

Рассматриваемые программы позволяют определить эффективность труда каждого сотрудника. Они повышают вовлеченность, стимулируют персонал работать лучше и больше, а также способствуют формированию здорового корпоративного микроклимата.

4 ошибки, которых стоит избегать

  1. Одинаковые суммы премиальных выплат. Премии – инструмент, который стимулирует персонал. Менеджер по продажам и грузчик не могут получать одинаковый бонус. Поэтому владелец бизнеса должен стараться премировать каждого сотрудника с учетом объема работы и персонального вклада в развитие интернет-магазина.
  2. Нерегулярные выплаты. Если сотрудник перевыполнил план, но на протяжении длительного времени так и не получил свои бонусы, то он будет демотивирован. В результате снизится эффективность труда и лояльность к работодателю, могут возникать ссоры в коллективе или текучесть кадров.

    Нужно стараться выплачивать премии либо раз в неделю, либо раз в месяц.

  3. Минимальные суммы. Слишком маленькие премии не вызывают энтузиазма. Если интернет-магазин молодой и не располагает солидной выручкой, позволяющей выплачивать хороший бонус, то можно использовать нематериальные системы поощрений.

    Это могут быть грамоты, медали, небольшие памятные подарки.

  4. Премии и больше ничего. Сотрудник должен иметь фиксированный оклад, который поможет ему закрыть базовые потребности даже в том случае, если в конце месяца премия не будет начислена.

    Иначе менеджеры будут нервничать, будет повышаться тревожность и снижаться стрессоустойчивость, что не скажется положительно на их работе.

В заключение

Персонал, получающий высокий фиксированный оклад, не имеет мотивации работать лучше, продавать больше, прикладывать усилия для развития интернет-магазина.

Особенно актуально этот вопрос стоит в случае, если занимаемая должность предполагает малые карьерные перспективы.

В этом случае лучшим решением станет внедрение систем поощрений, ориентированных на сотрудников, выполняющих разные задачи.

До внедрения такой программы нужно оценить возможности бизнеса, потенциал сотрудников, а также опыт конкурентов и крупных компаний, успешно функционирующих на украинском и европейском рынках. Стоит помнить о том, что премиальные системы должны поощрять инициативу, а не использоваться в качестве средства для манипуляции персоналом.

Источник: https://www.insales.com.ua/blogs/blog/sistemy-premirovaniya-sotrudnikov

Система штрафов для сотрудников: штраф платежом красен? | Деньги и Карьера

Система бонусов и штрафов

Во многих российских компаниях помимо системы премирования сотрудников существует и так называемая система штрафов. Её цель — поддержать трудовую дисциплину и порядок в коллективе. Однако, по мнению экспертов, не всегда штрафы оправданы, а их законность применения — под большим вопросом.

Система штрафов в российских компаниях — она есть, её не может не быть

Работа в российских компаниях может сопровождаться не только поощрениями, бонусами и премиями за своевременное решение поставленных задач. Помимо «пряника» некоторые прибегают и к «кнуту» за нарушения трудовой дисциплины и порядка.

По данным опроса компании «HeadHunter», в 34% компаний применяется система штрафов для сотрудников. Стоит отметить, что за последние несколько лет число тех компаний, которые используют штрафные санкции в отношении работников, сократилось в 2,5 раза (с 87% в 2010 году).

Несмотря на то, что интерес к данной системе урегулирования вопросов снизился, она по-прежнему продолжает иметь существенный вес.

Наши эксперты также подчёркивают её ощутимое присутствие на российском рынке труда. «На мой взгляд, существующую в компаниях систему штрафов корректней было бы назвать системой депремирования.

На сегодняшний день практически во всех компаниях заработная плата, как правило, состоит из трёх частей: оклада, постоянной и переменной (бонусной) частей. Оклад и постоянную часть сотрудник получает, если выполняет должностную инструкцию. Если же нарушает, то его могут депремировать.

Система депремирования сотрудников распространена в компаниях или структурных подразделениях компаний с соответствующей корпоративной системой ценностей, — рассказывает региональный директор «Kelly Services» Светлана Толстая.

 — Как правило, это компании (отделы) с чётко установленным KPI, сотрудники которых работают на результат. К примеру, фронт-офисы, отделы продаж, подразделения по работе с клиентами и др.

С точки зрения работодателя, лишение работника переменной части заработной платы (премии, бонусов, комиссионных) должны стимулировать сотрудников на достижение поставленных целей. При этом очень важно, чтобы работник понимал на сколько именно будет уменьшена премия и за что. Размер депремирования должен быть пропорционален нарушению, обоснован и понятен работнику».

«Система штрафов довольна распространена в российских компаниях именно с целью соблюдения порядка и трудовой дисциплины. Мы думаем, что практически 100% российских компаний применяет систему штрафов для своих сотрудников», — полагает директор проектов компании «Consort Group» Алиса Ефремова.

«В своём опыте я сталкивалась с ситуацией, когда сотрудников лишали премий за дисциплину. Это были преимущественно российские компании. Так происходит обычно там, где отношения между руководителем и подчинённым не основаны на общем интересе вести эффективный бизнес.

Сотрудники чувствуют себя только исполнителями отдельных задач, они не заинтересованы в общем результате, как правило, не знают целей компании. На таких предприятиях процент текучки кадров особенно высок, а уровень трудовой дисциплины и мотивации — низкий.

Штраф, как наказание, не даёт понимание сотруднику, что от него ждёт руководитель, — считает исполнительный директор проекта «Emply», член НП «Эксперты Рынка Труда» Елена Деркач. — Человек понимает, как не надо поступать, но у него нет мотивации делать так, чтобы было лучше для работодателя.

Сотрудник начинает предпринимать действия, чтобы не допустить штрафа, но при этом отвлекается от поставленных задач и не задумывается, как улучшить результат работы».

«На мой взгляд, практика применения системы штрафов зависит от сферы деятельности и должности сотрудника. Допустим, в рознице штрафы — это практически неизбежно, а, например, в консалтинге — это большая редкость», — сравнивает партнёр компании «FutureToday» Иван Сафронов.

Итак, система штрафов существует и отрицать сей факт нельзя, однако присутствие её в различных сегментах рынка различно. По данным всё того же опроса компании «HeadHunter», больше всего она распространена в сфере туризма (64%), безопасности (57%) и продажах (54%), а менее ощутима — в IT (24%), искусстве и управлении персоналом (по 21%).

Нарушение и наказание

За что же чаще всего в компаниях могут штрафовать сотрудников? В ходе упомянутого опроса россияне сообщили, что в основном их штрафуют за опоздания на работу (54%), невыполнение задач в срок (38%), невыполнение плана (31%), порчу/недостаток товаров (25%), жалобы клиентов (20%), вредные привычки (алкоголь, курение) (12%), беспорядок на рабочем месте (10%), нецелевое использование интернета (7%).

По мнению экспертов, штрафные санкции чаще всего применяются в связи с опозданиями или нарушениями трудовой дисциплины со стороны сотрудников.

«Как привило штрафы применяются для контроля рабочего времени (опоздания, покидание офиса среди рабочего дня, невыход на работу без уважительной причины), несоблюдение трудовой дисциплины, отсутствие на важных корпоративных мероприятиях — собраниях и прочих, несоблюдение внутренних корпоративных правил — внешний вид, стиль общения среди сотрудников и прочее, иногда за невыполнение плановых показателей», — соглашается Алиса Ефремова.

«Чаще всего я встречалась со штрафами по поводу дисциплины прихода на работу, несвоевременного предоставления отчётности и неисполнения сроков поставленных задач», — отмечает Елена Деркач.

Однако ряд экспертов ставит под сомнение законность применения штрафов. «Штрафы могут быть за самые разные нарушения. Более того, не все эти штрафы законны. Так что тут трудно говорить о какой-то статистике, что бывает чаще, что реже, потому что данная информация в большинстве случаев не публична», — уверен Иван Сафронов.

«Штрафы сотрудников лежат вне правового поля. Если ваши отношения с работодателем официально оформлены — он не имеет права вычитать из вашей зарплаты. Другое дело, что некоторые компании находят лазейки и в качестве штрафа сокращают премии или неофициальные выплаты в конвертах», — присоединяется руководитель направления по связям с общественностью интернет-ресурса «Job.ru» Анна Чуксеева.

«Согласно ТК РФ, в случае если работник не исполнил или ненадлежаще исполнил по своей вине возложенные на него трудовые обязанности, то работодатель вправе применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор или увольнение по соответствующим основаниям.

Такого взыскания как штраф, закон не указывает, — замечает Светлана Толстая. — На практике «штраф» часто оказывается депремированием сотрудника (заморозкой бонусов), которое строго говоря не является дисциплинарным взысканием.

Система депремирования подразумевает лишение или заморозку переменной (бонусной) части оклада работника».

Если же обратить внимание на практику применения в срезе данных опроса, то получается, что самый распространённый вариант взыскания за ту или иную провинность сотрудника — денежный штраф. Его называют 95% респондентов. Среди других способов наказания россияне называют устный выговор (35%), систему отработки (5%) и нечто другое (2%).

Выходит, что в большинстве случаев за свои проступки работники расплачиваются рублём.

Если ошибка сотрудника не принесла компании материального ущерба (например, порча имущества), то насколько такие штрафные выплаты вписываются в рамки правового поля и не противоречат ли ему? Возможно ли себя как-то защитить в данной ситуации? «Штраф сотрудника — наказание «рублём» — как вид дисциплинарного взыскания ни Трудовым кодексом, ни другими нормативными актами не предусмотрен, а следовательно, незаконен. Как правило, заработная плата работника состоит из фиксированного размера оплаты труда работника (тарифная ставка, оклад), компенсационных выплат (например, за работу в трудных условиях) и стимулирующих выплат (доплаты, надбавки, премии). Работодатели, которые желают материально наказывать работника, обходят этот запрет, указывая в трудовом договоре только оклад или тарифную ставку. А размер различных доплат и премий работодатель зачастую фиксирует отдельно в одностороннем порядке. В данном случае проступок работника на вполне законных основаниях может послужить причиной для лишения его этих надбавок и премий. При такой системе, с точки зрения закона, сотрудник оказывается практически беззащитным и все его попытки отстоять свои права в суде, в прокуратуре или в инспекции по труду останутся безрезультатными, — разъясняет юрист правового бюро «Олевинский, Буюкян и партнёры» Станислав Валуев. — Следует отметить, что согласно статье 137 Трудового кодекса РФ из заработной платы работника могут производиться удержания, но только в определённых статьёй случаях, к примеру, при возмещении неотработанного аванса, возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счётных ошибок. Также в главе 39 ТК РФ предусмотрена материальная ответственность работника, который причинил работодателю прямой действительный ущерб, но только в пределах своего среднего месячного заработка, если иное не предусмотрено ТК или иными федеральными законами».

Система штрафов vs. системы «кнута и пряника»: что эффективнее?

Что ж, оступившись однажды и наступив на материальные грабли, сотрудник вряд ли захочет повторно платить за одни и те же ошибки из своего кармана.

Другой вопрос, насколько такая система «кнута» поможет эффективно мотивировать сотрудников, а также поддерживать дисциплину и порядок в коллективе? Не приведёт ли это со временем к текучке кадров, ведь не всем по душе рамки «ежовых рукавиц» и работа по принципу «шаг влево, шаг вправо — расстрел»? Всё-таки должна же быть какая-то альтернатива.

И она — есть. Наши эксперты также разделяют точку зрения, что работодателю не стоит зацикливаться на системе штрафов, в рабочем процессе должен быть баланс между «кнутом» и «пряником». «Наше мнение таково, что система штрафов либо не эффективна совсем, либо эффективна в кратковременной перспективе.

Такая система никогда не способствует развитию творческого потенциала сотрудников, не привлекает лидеров и цельных личностей, а помогает удерживать сотрудников, которые привыкли жить и работать в страхе. Гораздо более эффективна система поощрений — бонус за выполнение трудовой дисциплины, бонус за то, что сотрудник не курит, например.

Можно разрабатывать разнообразные системы бонусов для разных категорий персонала в зависимости от того, каких целей компания хочет добиться на данный момент, — предлагает Алиса Ефремова. — Сейчас очень популярны мероприятия, связанные с нематериальным поощрением — социальная ответственность, благотворительность, волонтёрство, защита окружающей среды.

Такие проекты, организованные компанией, в гораздо большей мере мотивируют сотрудников на достижения, инновации и просто эффективную работу».

«Штрафы, безусловно, могут быть эффективным стимулом. Но, во-первых, кроме кнута для эффективного управления нужен ещё и пряник. Кроме штрафов нужны понятные и чёткие возможности для сотрудников проявить себя в хорошем плане и заработать премию.

А во-вторых, важны не только сами факты наложения штрафов, но и то, как они коммуницируются — как самому сотруднику в конкретном случае, так и в целом по компании.

Такие процедуры как наложение штрафа очень сильно влияют на бренд работодателя и могут приводить к значительным потерям для компании, например, демотивации и уходу хороших сотрудников, если коммуникация с персоналом не была выстроена должным образом», — подчёркивает Иван Сафронов.

«В целом, не думаю, что наказание рублём поистине эффективно. Нужно совершенствовать бизнес-процессы и строить работу так, чтобы сотрудник сам понимал свою ответственность.

Прежде чем штрафовать за опоздания, следует разобраться, критично ли вообще для данного сотрудника приходить вовремя.

Для большинства сотрудников офиса опоздания на пару минут не критичны и не являются причиной невыполнения планов», — утверждает Анна Чуксеева.

«Альтернативой системе традиционной системе депремирования может стать оплата по результатам труда.

Согласно результатам исследования Kelly Global Workforce Index (KGWI), оплата за результат набирает обороты по всему миру, особенно в странах с быстрорастущей экономикой (Азиатско-Тихоокеанский регион).

Когда мы впервые коснулись данной тематики в наших исследованиях в 2005 году, только около 20% респондентов работали на данных условиях. Сейчас уже у 44% респондентов во всём мире часть заработной платы зависит от результатов их работы», — сообщает Светлана Толстая.

«По моему опыту, обратная ситуация происходит в международных компаниях, куда отбирают сотрудников не только по формальным признакам. В требования к соискателям включается уровень компетенции, а также высокий уровень развития личностных качеств.

Развивая стартап-проект, я подбирала сотрудников по такому же принципу. Когда сотруднику интересна задача, он готов посвящать ей всего себя и всё своё свободное время.

Из это всего напрашивается вывод: 1) подбирать высоко организованных людей, которые мотивированы на работу в проекте и осознают себя, как часть эффективной команды; 2) ставить мотивирующие и развивающие задачи, иногда и индивидуально; 3) больше общаться с подчинёнными и рассказывать почему те требования, которые вы к ним предъявляете в данный момент, важны для вашей компании», — делится наблюдениями Елена Деркач.

Итак, работодатель выстраивает свою систему штрафов для того, чтобы обезопасить рабочий процесс от нарушений трудовой дисциплины и порядка. Его можно понять. Но если он настроен на диалог с подчинёнными, то не так страшен штраф, как его малюют. В любой ситуации можно найти альтернативное решение или компромисс, было бы желание.

Светлана Башурина

Friend me:

Источник: http://moneyandwork.ru/?p=1795

Система мотивации сотрудников – 4 инструмента

Система бонусов и штрафов

Система мотивации сотрудников – набор из 4 инструментов: материальное и нематериальное стимулирование, штрафы, dashboard. Их использование дает 30% рост выручки.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Система мотивации сотрудников: ключевые принципы
  • Система мотивации сотрудников: зарплата и бонусы
  • Система мотивации сотрудников: конкурсы
  • Система мотивации сотрудников: штрафы
  • Система мотивации сотрудников: dashboard
  • Система мотивации сотрудников: постановка планов

Система должна опираться на 5 ключевых принципов.

1. Низкий оклад

У продавца должен быть фиксированный оклад — примерно 30% от его общего возможного дохода с учетом всех бонусов. То есть оклад должен быть в 2-3 меньше, чем бонус.

2. Принцип Дарвина

В отделе выживают сильнейшие, так как только они могут заработать действительно много.

Это «много» должно превышать среднее вознаграждение по отрасли среди менеджеров в 2-3 раза и выплачиваться исключительно при условии выполнения плана.

При этом «слабые» менеджеры, которые не делают нужный объем, получают сумму, исходя из принципа «низкого оклада», то есть меньше, чем по рынку в целом. Принцип «Дарвина» эффективно отсеивает плохие кадры.

3. Получаю за результат и 1 раз

Система мотивации сотрудников не может быть устроена таким образом, чтобы менеджер получал за былые заслуги. Ситуация, когда продавец зарабатывает как рантье с закрытых контрактов только потому, что клиент продолжает платить компании, является порочной практикой. Забирайте первичную сделку у клоузера, передавайте покупателя фермеру. Каждый должен заниматься своим делом.

4. Быстрые деньги

Пробуждайте здоровую жадность в менеджерах. Этого легче всего достичь, если предложить им игру. Например, «сделай сегодня 2 продажи на общую сумму такую-то и получи 2000 рублей наличными».

5. Прозрачность

Система мотивации сотрудников должна быть предельно проста. Проста настолько, что любой подчиненный мог подсчитать свой заработок за 1 минуту. Кроме того, эффективным является использование разных инструментов визуализации – таблицы на стене, дашборды, которые бы демонстрировали текущий прогресс продавца.

Основой системы материальной мотивации сотрудников являются схемы, согласно которым выплачивается вознаграждение. Существуют 2 основные.

Схема 1 для системы материальной мотивации сотрудников: сложная зарплата

Зарплата продавца должна складываться из 3 частей:

Твердый оклад. Фиксированная сумма, которая выплачивается при любых обстоятельствах и результата. Он не может превышать 30% от потенциально возможного вознаграждения при условии выполнения плана.

► Мягкий оклад. Выплачивается за выполнение промежуточных показателей, которые официально зафиксированы в KPI: надлежащие ведение сделок в CRM, количество звонков, встреч, презентаций. Мягкий оклад составляет 10% от заработка.

► Бонусы. Основной заработок продавца. Выплачивается в зависимости от выполнения плана. Образует оставшиеся 60% заработной платы.

Схема 1 для системы материального поощрения сотрудников: «пороги» для выплаты бонусов

Схема выплаты бонусов как основной и наибольшей части заработка должна быть досконально проработана. Установите свои «пороги», достижение которых предполагает изменение размера вознаграждения. Приведем пример такой схемы.

При выполнении плана система мотивации сотрудников может быть настроена следующим образом:

  • до 60% — выплата бонусов не производится;
  • 60-80% — 0,5% от выручки;
  • 80 — 100% — 1% от выручки;
  • 100-120% — 2% от выручки;
  • Свыше 120% — 4% от выручки.

Конкурсы относятся к инструментам нематериальной системы мотивации, хотя призы за победу в них очень даже материальны. их особенность в том, что они пробуждают интерес у амбициозных сотрудников, стимулируют их азарт и ведут к повышению показателя конверсии в закрытие сделок.

Необходимо соблюдать 2 условия при проведении конкурсов:

  • конкурс нацелен на улучшение конкретного показателя или ситуации
  • постоянно отслеживается эффект от соревнования

Конкурсы бывают разных форматов:

  • краткосрочные – одно-, двух- и трехдневные
  • среднесрочные – недельные, двухнедельные
  • долгосрочные – ежемесяные, ежеквартальные

Ценность призов варьируются в зависимости от срока конкурса. Приведем пример.

  1. ежедневные – призы: 1000 руб., пицца, значок, ручка, кепка
  2. еженедельные/двухнедельные – призы: сотовый телефон, телевизор и т.д.
  3. ежемесячные – призы: турпоездка, подарочная карта из магазина на хорошую сумму.

Конкурсы могут преследовать разные цели.

1. Достичь равномерности поступления выручки от продаж

Для этого можно объявить конкурс: кто выполнит половину плана за первые полторы недели, получает суперприз.

Это очень полезный вид соревнования, так как искореняет порок 90% всех коммерческих отделов – «мирный сон» в первую половину месяца, а затем судорожные попытки выполнить план за оставшиеся 2 недели. Все это нередко заканчивается не просто стрессом, но и недополученной прибылью.

2. Закрыть план в конце месяца

В этом случае помогает «марафон» в последнюю неделю. Помимо индивидуального зачета, можно добавить коллективную составляющую. То есть с одной стороны будет один победитель. А с другой, если общая сумма выручки дойдет до прогнозной, то весь отдел отправится праздновать это событие в ближайший ресторан за счет компании.

3. Улучшить конкретный показатель

И такое бывает. Особенно, когда нужно поработать с проблемными этапами воронки продаж. Например, над конверсией звонка во встречу. Победит тот, кто проведет больше всего встреч. Или для продавцов-фермеров можно провести конкурс: кто больше всех продаст нового продукта постоянным покупателям. Так работают над показателем доли в клиенте.

4. Компенсировать провалы прошлых недель или дней

Эта проблема эффективно решается с помощью краткосрочных конкурсов. Например, победителем в дневном или недельном соревновании может считаться тот, кто перевыполнит план, или кто выполнит его первым.

Система мотивации сотрудников предполагает некоторые демотивационные меры. Это специфические штрафные санкции за определенные виды нарушений. Нужно учитывать 2 момента.

► 1. Денежные штрафы запрещены законодательством. Поэтому воздержитесь от этого вида наказаний.

► 2. Нельзя наказывать за невыполнение плановых показателей. Человек просто не получит свой бонус. Голый оклад, если вы все сделали по приведенным выше схемам, вряд ли кого-то сильно порадует.

Поэтому система отрицательной мотивации сотрудников выстраивается в 2 шага.

1. Создается список нарушений, за которые подчиненные могут оштрафованы. В него войдут исключительно административные проступки: опоздания, небрежное ведение сделок в CRM, нарушение дресс-кода и т.д.

2. Прописывается вид штрафа, который применяется за то или иное нарушение: отправка в «отгул», лишение возможности работать с определенным клиентом, ограничение по работе с теплыми лидами.

Люди хотят нравиться. Этот принцип лежит в основе использования такого инструмента системы мотивации сотрудников, как dashboard.

Dashboard – панель, на которой отражает важные показатели по каждому подчиненному: количество закрытых сделок, процент выполнения плана на текущий день, план на месяц, план до конца недели и т.д.

Показатели динамически меняются, в лидеры выходит то один, то другой продавец, соревнование продолжается. Это хорошо мотивирует амбициозных и «конкурентных» по своей природе людей.

Dashboard может обновляться автоматически, и тогда это плазменная панель или любой другой вид экрана. Либо вы будете делать это вручную, рисуя на доске или флипчарте.

Постановка планов — основа эффективной системы мотивации. Ведь если не будет цели, то и стимула выкладываться наполную нет.

Но когда понятно, что зарплата будет зависеть от достижения конкретных цифр, что для этого надо произвести четко определенное число действий в течение дня, то это настраивает на рабочий лад.

У ваших сотрудников должна быть ежедневная цель по их стандартным видам деятельности: по числу звонков, встреч, презентаций, отправки коммерческих предложений, выставленных счетов и т. д.

Чтобы их рассчитать, нужно действвать по стандартному алгоритму.

  1. Установить плановую прибыть.
  2. Рассчитать плановую выручку исходя из доли прибыли в ней.
  3. Разделить ее на средний чек и получить нужное число сделок.
  4. Посчитать необходимое число квалифицированных лидов с учетом конверсии из заявки в оплату.
  5. Когда общие цифры получены, декомпозируйте их по количеству рабочих дней, чтобы получить ежедневную активность на весь отдел.
  6. Перераспределите эту активность между сотрудниками с учетом их индивидуальных планов.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели ключевые принципы и инструменты системы мотивации сотрудников. В нее входят меры материального и нематериального стимулирования. Их внедрение, как показывает практика, не представляет особых трудностей, а результат виден уже через месяц.

Приходите на программу Oy-li

Источник: https://blog.oy-li.ru/sistema-motivatsii-sotrudnikov/

Бонусы, премии и штрафы, или Как платить менеджеру по продажам-2

Система бонусов и штрафов

Как заставить менеджера по продажам выполнять и перевыполнять план? Как платить, когда есть клиентский отдел?

В предыдущей статье Три уровня обогащения, или Как платить менеджеру по продажам? автор рассматривает варианты построения такой системы оплаты, чтобы менеджеры не почивали на лаврах, а трудились в поте лица на благо собственников. Чтобы менеджер продавал, а не просто сидел на процентах со старых клиентов. Для этого необходимо установить планы продаж и ввести коэффициенты и бонусы за выполнение/невыполнение планов.

…Хорошо! Допустим, Планы мы установили. Но если не включить в Приказ по зарплате жесткие финансовые рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией.

Плановый коэффициент и коэффициент премирования

В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования. Посмотрим, как может выглядеть соответствующий раздел в Приказе по зарплате.

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.

% выполнения личного месячного Плана продаж

Плановый коэффициент

Свыше 100%

1,0

90% – 99,99%

0,95

70% – 89,99%

0,9

50% – 69,99%

0,8

Менее 50%

0,6

Месячный план Компании
по валовой прибыли

План,
руб./месяц

Коэффициент премирования

План-MAX
на ноябрь 2011

70 000 000

1,2

План-НОРМА
на ноябрь 2011

50 000 000

1,15

План-MIN
на ноябрь 2011

42 000 000

1,1

Получается, что если сотрудник выполнит свой личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. То есть он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех своих сделок, но не обязательно получит бонус.

Все сотрудники отдела получают бонус лишь в том случае, если выполнен План продаж на отдел. Причем этот бонус также умножается в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Фиксированная величина премии

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж между сотрудниками из месяца в месяц может достигать значительных величин, и при этом вклад каждого из сотрудников в обеспечение общего командного результата весьма важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат.

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж.  К этой сумме добавляется оклад и премия за выполнение плана продаж по региону:

% выполнения личного месячного Плана продаж

Плановый коэффициент

Свыше 100%

1,0

90% – 99,99%

0,95

70% – 89,99%

0,9

50% – 69,99%

0,8

Менее 50%

0,6

Месячный план Компании
по обороту

План,
руб./месяц

Премия за выполнение плана, руб.

План-MAX по региону
с сентября 2011

60 000 000

12000 руб.

План-НОРМА по региону
с сентября 2011

45 000 000

8000 руб.

План-MIN по региону
с сентября 2011

35 000 000

5000 руб.

С другой стороны, если общий профессиональный уровень сотрудников отдела продаж высок, и каждый из них достаточно стабильно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы можете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов.

В этом случае при выполнении сотрудником личного Плана менее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (то есть он теряет половину обычного вознаграждения) до 0 (!!!).

Такой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам называется системой квот.

Как платить, когда есть клиентский отдел?

Так формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же. При этом, что чрезвычайно важно, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов.

Процент от текущих платежей от привлеченных ранее Клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта – и бонусом вполне ощутимым.

Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел.

Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта.

Это накопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.

Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3.000 рублей до 7.500 рублей в месяц.

Почему это выгодно? Этот бонус делает всю схему очень привлекательной для самих коммерсантов. До этого у них было два основных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж.

При этом размер оклада постоянен и, разумеется, не настолько велик, чтобы обеспечивать коммерсанту достойный уровень жизни. Наоборот, процент от результатов продаж в основном зависит от собственных усилий самого коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен.

И за это время он может сделать лишь некоторое, заранее предопределенное, количество встреч. Например, каждая встреча с Клиентом занимает от получаса до двух часов, и эти встречи проходят в основном на выезде к Клиентам, расположенным в разных районах города.

Тогда 10 встреч с Клиентами в неделю считается неплохой интенсивностью работы, а 15 встреч в неделю – отличной. Это дает нам 40-60 встреч в месяц.

А ведь переговоры с Клиентами ведутся многоэтапные, и далеко не каждые переговоры заканчиваются контрактом! Получается, что каждый месяц коммерсант может сделать лишь некоторое, заранее определенное количество сделок. А значит,  его процент от результатов продаж не может превышать некоторую сумму. Что ограничивает его доход – по вполне объективным причинам.

Наличие процента от текущих платежей ранее привлеченных клиентов позволяет коммерсанту думать не только о сиюминутных интересах, но и о среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Каждый месяц его бонус от результатов продаж не может превысить определенную сумму.

Но если ранее привлеченные им Клиенты переводятся на обслуживание в клиентский отдел и продолжают делать существенные платежи, процент от этих платежей увеличивает его доход.

Чем более перспективных Клиентов он привлек и чем выше их ежемесячные платежи – тем более весомым становится его бонус от текущих платежей.

Подробный рассказ о том, как разрабатывается Приказ по оплате труда менеджеров по продажам, Вы можете найти в моей книге «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006-2010). Там этой теме посвящен отдельный раздел, который включает в себя готовый шаблон Приказа по оплате труда и поэтапную технологию его разработки.

Источник: http://www.prodaznik.ru/bonusy-premii-i-shtrafy-ili-kak-platit-menedzheru-po-prodazham-2

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: