Революция в оценке персонала

Содержание
  1. Краткий обзор систем оценки персонала
  2. Когда проводить оценку персонала?
  3. Формализованные системы оценки персонала
  4. HR-революция: методы работы с персоналом меняются у нас на глазах
  5. Методы найма
  6. Процесс оценки
  7. Процесс обучения, удержания и управления знаниями
  8. SHL: Прогнозы в HR и оценке персонала 2020
  9. Диджитализация приносит HR новые вызовы и влияет на расстановку приоритетов
  10. Бюджеты HR продолжают расти
  11. Оценка персонала: интервью и тесты навыков и знаний сохраняют лидерские позиции
  12. HR-менеджер должен говорить на «языке данных»
  13. Тенденции в оценке персонала
  14. 1. Геймификация
  15. 2. Аналитика профилей в социальных сетях
  16. 3. Непрерывное управление эффективностью (Performance management)
  17. 4. Оценка вовлеченности и обратная связь
  18. 5. Big Data
  19. Круче электронных дневников: 5 стадий цифровизации оценки персонала
  20. Каким бывает процесс оценки
  21. Как понять, что процесс оценки требует цифровизации?
  22. 5 этапов digital-трансформации оценки персонала
  23. Этап 2. Таблицы как универсальный инструмент
  24. Этап 3. Частичная автоматизация оценки
  25. Этап 4. Полная автоматизация оценки
  26. Этап 5. Цифровизация всего карьерного пути сотрудника

Краткий обзор систем оценки персонала

Революция в оценке персонала

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков.

Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса, необходимо правильно его оценить. Различные системы оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.

Когда проводить оценку персонала?

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы: 1. Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (профессиональных и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;2.

Прохождение испытательного срока: целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;3.

Выполнение текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;4.

Обучение: необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;5. Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;6.

Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и личностного потенциала сотрудника;

7. Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Развивающая оценка

Формализованные системы оценки персонала

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов и более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний, стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.

Можно встретить различные варианты названий систем оценки персонала:

Performance appraisal — оценка эффективности работыPerformance review — обзор эффективности работыPerformance evaluation — оценка выполненной работыPerformance assessment — оценка производительности деятельностиPerformance management report — отчет по управлению эффективностью работыPerformance survey — экспертиза эффективности работыPerformance summary — краткое резюме эффективности работы

Performance rating — определение уровня эффективности работы

Несколько позже появилась более детализированная, основанная на оценке эффективности каждого сотрудника, система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте.

Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению.

По истечении установленного периода, сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно акцент в оценке персонала смещается на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок, которая носит название Performance management, представляет собой систему более масштабную, чем MBO. Она направлена не только на оценку результата, но также на учет «средств», которыми этот результат достигнут — личные качества сотрудников.

Следующая система оценки персонала — «360 градусов». Она была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки.

Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей.

Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных.

Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

Assessment Center — предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника.

Данная процедура чаще всего включает:— интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника— психологические, профессиональные тесты— краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками— деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников разыгрывает бизнес-ситуацию по сценарию)— биографическое анкетирование— описание профессиональных достижений— индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов)

— экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки.

По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов оценки.

Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате, в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей, проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Ольга Гаврилова

Иллюстрация: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/kratkii-obzor-sistem-ocenki-personala-5d2e0424d5135c00ad3b79a6

HR-революция: методы работы с персоналом меняются у нас на глазах

Революция в оценке персонала

Не так давно по сети гулял материал о том, почему собственники бизнеса не любят HR-менеджеров. Статья породила острую дискуссию – кто прав, а кто виноват. На мой взгляд, как и всегда, виновато отсутствие концептуального и непредвзятого мнения по поводу той трансформации, которая в последние годы произошла с HR.

Если вы предполагаете, что статья с таким названием в очередной раз расскажет о тяготах работы с «миллениалами», поколением Y и другими малознакомыми биологическими видами, вы заблуждаетесь.

Так уж вышло, что в HR-менеджменте, как и в любой другой гуманитарной практике, отлично продается концепт идеи, пускай даже и не имеющий под собой никакой реальной фактологии.

Разумеется, цифровая среда меняет логику HR и всех его функций, однако драйвером такого изменения становятся не социально-демографические или культурные сдвиги, а простая и понятная трансформация каналов взаимодействия между компанией и потенциальными и актуальными ее сотрудниками.

тенденция последних лет, которую мы отчетливо наблюдаем, выстраивая бренды работодателей для ведущих мировых и российских компаний, – фактическое заимствование инструментов маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, Employee Journey, бренд работодателя – все эти и многие другие приемы пришли в HR-сферу именно из маркетинга.

Строго говоря, в эти самые минуты HR-менеджмент проходит ту же самую трансформацию, которую проходил семь-восемь лет назад маркетинг: внедрение digital-каналов, возможность просчитать финансовую эффективность каждого канала вплоть до копейки, Big Data и Human Centricity (которые так модно в HR паковать в дискурс «счастья сотрудников).

По сути, нынешняя HR-революция – революция методов, а не поколений. Итак, что же уже никогда не будет прежним?

Методы найма

Во-первых, современный кандидат стремительно покидает все те каналы, которыми его можно было настигать раньше.

Во многих наших проектах для большой розницы и производственных компаний мы видим, что до 50% потребностей в сотрудниках уже покрываются через социальную «большую тройку»: ВКонтакте, и Instagram, а там, где не справляются они, на помощь приходит LinkedIn.

Во-вторых, появление технологий сквозной и мультиканальной аналитики позволяет теперь четко видеть, какой из каналов найма как повлиял на конечную цель – стоимость найма целевого кандидата. Наконец, на совершенно особое место выходят карьерные сайты, которые превращаются из просто информационной среды в среду вовлекающую, интерактивную, нацеленную на решение прикладных задач бизнеса.

Во главу угла в процессе найма, оказывается, поставлен контент.

Здесь многие российские компании впадают в одну из равно неэффективных крайностей: контент о бренде работодателя либо сваливается в корпоративную белиберду («дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо в околобрендовый контент с полезными советами, книгами и «пятнадцатью фильмами, берущими за душу». Панацеей и универсальной методой для формирования эффективного контент-плана становится в этой связи бренд-журналистика: рассказ о реальных живых людях из числа кандидатов, сотрудников; их истории успеха и настоящий опыт. Посмотрите, например, на сообщество «М.», «Альфа-Банка» или Mars в социальных сетях: это живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компании, ее ценности, подходы, требования, карьерные возможности.

Что предпринять:

  • Провести анализ бренда-работодателя и конкурентов (трактуйте конкурентов широко: скажем, за инженеров вы можете конкурировать не только с другими игроками вашей отрасли, но и с условным Google)
  • Наметить четко измеримые KPI HR-отдела
  • Сформировать бренд-работодателя, опираясь на большие структурные исследования
  • Прописать воронку инструментов, ведущих к вам кандидатов. Продумать все их точки контакта с вами как брендом работодателя

Процесс оценки

Вы наверняка слышали про игрофикацию. Мощь этого инструмента отнюдь не в том, что современное поколение какое-то реально не такое и любит играть, а не работать.

Просто игра – это модель, в которой у нас появляется возможность «поднять» или, напротив, «занизить» значимость тех или иных параметров. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, например, документооборот.

Или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, а потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обеих типов выполняются долго и с неохотой, откладываются на самый последний момент.

Игрофицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно разменять на корпоративный маркет-плейс (кружки, зонтики и так далее) или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).

Что предпринять:

  • Определить задачи, которые в организации традиционно решаются нехотя
  • Выбрать способы и виды вознаграждения
  • Выбрать точный инструментарий игрофикации (значки, баллы рейтинга и так далее)
  • Внедрить, пусть и на руках

Процесс обучения, удержания и управления знаниями

Любая организация – особенно та, в которой есть ярко выраженные front и back – накапливает в рамках своей операционной деятельности большое количество экспертизы, которая либо слишком дискретна, либо имеется только в головах сотрудников.

Как следствие, поскольку экспертиза не экстернализирована (не хранится на внешних носителях), компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Даже отвлекаясь от вопроса, что это за люди, как они оказались в организации и зачем они вам нужны, необходимо признать: настоящая задача удержания – удержание не людей, а компетенций.

А для этого у компании должна быть выстроенная система управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы Lessons Learned. Задачей HR-отдела становится классификация собранного знания, его запаковка в удобоваримый и операбельный вид, тэгирование.

Самой распространенной системой для организации хранения корпоративных знаний давно стали wiki-движки, позволяющие сохранять и использовать информацию нелинейно. Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.

Что предпринять:

  • Определить перечень ключевых компетенций (например, на основании методик выравнивания типа BSC), которые компания хотела бы удерживать
  • Продумать структуру хранимых знаний и регламент их создания и добавления в систему
  • Выбрать систему, установив ответственного за переработку и тэгирование знаний
  • Запустить систему
  • Посмотреть пару месяцев, заметить, что сотрудники очень плохо добавляют знания в базу
  • Расстроиться. Игрофицировать процесс!

Разумеется, в данной статье невозможно охватить весь спектр процессов, происходящих в HR-управлении, однако надеюсь, что данный материал хотя бы породит дискуссию и обсуждение.

Да, мысли о том, что нет никаких «игреков», HR-метод во многом маркетинговый, а удерживать надо не людей, а их знания – мысли крайне непопулярные, поскольку ставят под удар бизнес большого количества гуманитарных консультантов.

Однако я верю, что чем быстрее произойдет избавление от этих пагубных иллюзий, тем быстрее HR-менеджмент перестанет быть занятной игрушкой и вечным объектом недовольства собственников.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1984457-HR-revoljucija-metody-raboty-s-personalom-menjajutsja-u-nas-na-glazah

SHL: Прогнозы в HR и оценке персонала 2020

Революция в оценке персонала

Компания SHLподвела итоги ежегодного исследования LATR – локальные тенденции в сфере HR и оценке персонала.

С целью выявления значимых трендов результаты опроса сравниваются с данными глобальных исследований SHL и исследованиями по России за предыдущие годы.

В подготовке LATR 2020 приняли участие 240 руководителей отделов по работе с персоналом российских компаний и международных компаний, работающих в России.

Диджитализация приносит HR новые вызовы и влияет на расстановку приоритетов

Цифровая эпоха набирает обороты – с каждым годом растет количество данных и их обработка. Диджитал технологии меняют ландшафт HR. Сегодня каждая вторая компания задается вопросом о будущих ролях и задачах сотрудников, пересматривает свои процессы и подходы к управлению персоналом. Но лишь в 2/3 российских организациях управленческие решения в полной мере опираются на данные о людях.

Каждый год исследование показывает, что в российской HR сфере приоритеты не похожи на тенденции в Америке, Европе или Азии. У нас своя яркая история. Тремя важными приоритетами HR в 2020 году остаются внешний найм, обучение, вовлечение/удержание сотрудников.

Прогрессивные организации осознают, что задача «наличия правильных людей на правильных местах» не может быть решена исключительно за счет эффективного отбора и внешнего найма. Для сравнения, глобальные исследования показывают, что 9 из 10 важнейших приоритетов HR относятся к процессам внутреннего отбора, развития и продвижения.

В России в то же время на передний план выходит управление эффективностью (performancemanagement) и автоматизация HR-процессов, что отражает возрастающее значение данных в сфере управления персоналом.

Интересно, что HR из сверхкрупных компаний (более 10000 сотрудников) отмечали в числе важных приоритетов внешний найм, зато значительно чаще – управление карьерой, обучение, автоматизацию HR-процессов и выявление HiPo.

Бюджеты HR продолжают расти

В целом российские HR в два раза чаще ожидают роста бюджетов, чем их сокращения.

При этом наиболее оптимистично настроеныHR из сверхкрупных организаций. В первую очередь, ожидается рост бюджетов на приоритетные задачи HR – от внешнего найма и автоматизации HR-процессов до HR-аналитики.

Оценка персонала: интервью и тесты навыков и знаний сохраняют лидерские позиции

Самые популярные инструменты оценки персонала остаются прежними: интервью (их применяют 87% организаций) и тесты навыков и знаний (82%).

Для сравнения, личные опросники используют в 66% организациях, тесты способней – 59%. Набор инструментов оценки персонала во многом зависит от уровня диджитализации HR процессов в организации.

Начинается внедрение современных высокотехнологичных инструментов оценки. Например, предсказательные алгоритмы применяют уже 17% компаний, видео-интервью – 40%.

Наиболее существенно сократилось использование тестов и опросников соответствия культуре (их используют 39% организаций против 51% в 2018 году), опросников интересов (53% и 63% соответственно) и тестов специфических способностей, например, сенсорных или творческих (32% и 42% соответственно).

HR-менеджер должен говорить на «языке данных»

Исследование показало, что более трети организаций измеряют взаимосвязи между применением инструментов оценки, различных подходов и решений HR c результатами бизнеса в целом. Почти в половине компаний HR также собирают сведения о предпочтениях и ощущениях кандидатов и учитывают их при построении и оптимизации процессов внешнего найма.

Перед HR стоит задача не просто быть надежным партнером бизнеса, но поставщиков объективных, обоснованных данных о талантах – в рамках всех без исключения процессов управления персоналом.

Это означает, что в 2020 году необходим не только системный подход к сбору данных о людях, их потенциале и результатах, но и вложения в инструменты и навыки аналитической обработки этих данных, их представления и визуализации.

HR, говорящий на «языке данных», превращает информацию о персонале в инсайты, прогнозы и рекомендации, помогающие принимать точные и быстрые решения, что, в конечном счете, обеспечивает требуемых результатов бизнеса в целом.

Все детали исследования смотрите в вебинаре

Источник: https://hr-elearning.ru/shl-prognozy-v-hr-i-ocenke-personala-2020/

Тенденции в оценке персонала

Революция в оценке персонала

Zsolt Feher, управляющий директор Hogan Assessments Europe, выделил 5 современных тенденций в оценке персонала: геймификация, аналитика в социальных сетях, непрерывное управление эффективностью, Big Data, оценка вовлеченности и обратная связь. Мы покажем на примерах то, как эти тенденции проявляются в бизнесе и исследовательской практике.

1. Геймификация

Сегодняшние молодые специалисты – поколение миллениалов. Их детство и взросление пришлись на период глобализации, стремительного развития коммуникаций, цифровых технологий, интернета и мобильных устройств. Поэтому при подборе и оценке сотрудников поколения Y все чаще применяется геймификация.

Геймификация, помимо подбора и оценки, позволяет эффективно управлять персоналом, повышать производительность труда, определять лидеров в командах, психологические и социальные особенности участников команды, улучшать коммуникацию и взаимоотношения в команде в результате эмоционального вовлечения.

Так маркетинговая компания Upstream, офисы которой находятся более чем в сорока странах мира, создала игру The Challenge для привлечения и отбора менеджеров. Игра длится час и состоит из семи миссий. В каждой миссии необходимо решить вопросы различных аспектов маркетингового анализа. Участники, получившие по результатам игры наивысшие показатели, становятся сотрудниками Upstream.

2. Аналитика профилей в социальных сетях

С каждым годом люди оставляют все больше информации о себе в социальных сетях. Исследователи из University of Pennsylvania и The Psychometrics Centre, University of Cambridge опубликовали результаты анализа профилей и активности в социальных сетях.

Анализ активности 58 тысяч человек на показал, что по лайкам можно предсказывать принадлежность к расе и полу, сексуальную ориентацию, политические взгляды, религиозную принадлежность.

В отношении личностных черт прогностическая валидность сопоставима с валидностью личностных опросников.

Лайки рассматриваются как предикторы характеристик, на основе которых можно определить уровень интеллекта и черты личности по модели «Большая пятерка»: открытость опыту, экстраверсия, эмоциональная устойчивость, добросовестность и доброжелательность.

Так, публичные страницы на «Моцарт», «Властелин колец» и журнала Science свидетельствуют о высоком уровне IQ, а Sephora и Harley Davidson – о низком; страницы «Гордый быть христианином» и «Будучи консервативным» – об удовлетворенности жизнью, а «Наука и Ipod» – о неудовлетворенности; «Оскар Уайлд», «Леонард Коэн», «Чарльз Буковски» – об открытости опыту, а Oklahoma State University и телешоу «Холостяк» – о консервативности; «Христианство» – о кооперативности, а «Фридрих Ницше» – о конкурентности; Weight Watchers – о том, что человек состоит в отношениях, а «Мария Шарапова» и «Усейн Болт» – об отсутствии семьи; Slayer и Rob Zombie – о том, что человек курит, а Honda – об отказе от курения.

3. Непрерывное управление эффективностью (Performance management)

По данным исследования HCI (Human Capital Index), в 72% компаний индивидуальные результаты деятельности оцениваются раз в году.

Таким образом, традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника.

Поэтому значимость оценок и обратной связи для сотрудников снижается, что не позволяет корректировать их поведение в процессе выполнения рабочих задач.

Поэтому в управлении эффективностью персонала все больше компаний переходит на непрерывный процесс постановки целей, оценивания и обратной связи.

General Electric в 2016 году пересмотрела свою систему управления эффективностью. Ранее на ежегодную оценку персонала компания тратила суммарно пять месяцев и использовала рейтинги индивидуальной эффективности.

С внедрением нового подхода систему рейтинга отменили, увеличили время взаимодействия менеджера и сотрудника, изменили критерии оценки.

Например, «уровень экспертизы» и «ясность мышления» заменили на более динамичные «стремление учиться» и «умение адаптироваться».

Также в General Electric автоматизировали процесс предоставления обратной связи: каждый сотрудник может принять отзыв о своей работе или оценить другого при помощи специального мобильного приложения PD@GE.

4. Оценка вовлеченности и обратная связь

Рынок исследования удовлетворенности и вовлеченности сотрудников превратился в динамичный мир опросов в реальном времени (real-time survey), сервисов для анализа настроения, инструментов анализа организационных сетей (ONA) и продуктов, которые автоматически запрашивают обратную связь, чтобы организовать для сотрудника коучинг в реальном времени.

При этом развивается новый тренд в оценке настроения сотрудников – пассивные методы, с помощью которых можно анализировать эмоциональность текста в электронных письмах и сообщениях (например, Tone Analyzer). Преимущества для сотрудников тоже очевидны: они могут давать обратную связь без активного вовлечения.

В компании  обнаружили, что самые простые вопросы, например, сколько времени сотрудники намерены оставаться в штате, дают высокий прогноз о вероятной текучести персонала.

По мнению руководства , из опросов можно узнать многое, даже когда сотрудники в них не участвуют, поскольку не заполняющие ни одного ежегодного опроса имеют в 2,6 раза больше шансов уйти из компании в следующие шесть месяцев.

5. Big Data

Большие данные становятся основным инструментом для специалистов по персоналу практически во всех аспектах планирования работы. Самые передовые алгоритмы могут обрабатывать и анализировать данные для принятия стратегических решений по управлению персоналом, прогнозируя будущие действия. В основе лежит принцип I/O: прошлое поведение предсказывает будущее поведение.

На корпоративном уровне растет рынок аналитики организационной сети (ONA, Organizational Network Analysis). Таким образом устанавливается новый мир аналитики отношений (Relationship Analytics).

Теперь можно оценить ключевые данные HRMS (текучесть, стаж, оценка продуктивности), данные отношений (с кем знаком сотрудник, с кем проводит время, в каких состоит командах), данные благосостояния (активность, энергия, благополучие сотрудника) и данные о чувствах и мнении сотрудника (обратная связь, настроение, чувство принадлежности).

Анализируя эту информацию, можно предсказать ключевые аспекты работы, например, кто из сотрудников вскоре покинет компанию, кто сможет работать в одной команде эффективно или кто будет лучшим кандидатом на должность.

Например, Google использует data-based decision-making (принятие решений на основе данных), algorithm based decision-making (принятие решений на основе алгоритма) или fact or evidence-based decision-making (принятие решений на основе фактов и доказательств).

В основе подхода лежит работа с большими данными. Так, математический алгоритм проактивно и успешно предсказывает, кто из работников создаст проблемы своим уходом из компании.

Это позволяет планировать профилактические действия до возникновения трудностей с сотрудником и персонализировать работу по удержанию.

Источник: Zsolt Feher. Managing Director, Hogan Assessments Europe. The Future of HR Assessment in 2018: 5 Hot Trends Shaping the Industry

Источник: https://www.bitobe.ru/news/2358/

Круче электронных дневников: 5 стадий цифровизации оценки персонала

Революция в оценке персонала
Oct 11, 2019 · 5 min read

C-bot.HR — единое решение для автоматизации HR-задач

Основа любого процесса обучения — это оценка. Нас оценивают в школе, оценивают в университете, оценивают даже в спортзале. В результате мы развиваемся: учимся читать, защищать курсовые и выдерживать пять подходов по пятнадцать на пресс.

Оценка персонала позволяет усиливать команду по тому же принципу. По результатам оценки HR-отдел либо выстраивает процесс обучения сотрудника, либо предлагает ему повышение.

Своевременная оценка и обратная связь являются важным мотивирующим фактором для сотрудников. Так они понимают свои цели и прогресс по ним.

Каким бывает процесс оценки

Оценка может проходить в разных форматах: всё зависит от специфики конкретной компании. Каким-то коллективам больше подходят тестирования, каким-то — живые бизнес-игры. На графике ниже — некоторые популярные методы оценки персонала.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

Каждый из этих методов может быть реализован в компаниях по-разному: на бумаге или в цифровом формате. Перевод процесса оценки в digital поможет решить несколько проблем.

Как понять, что процесс оценки требует цифровизации?

Посмотрите на список проблем ниже. Если хотя бы в одной из них вы узнаёте свою ситуацию, пора задуматься о переводе процесса оценки в цифровой формат.

  • В каждом подразделении или вообще у каждого наставника свой подход к оценке подопечных.
  • Невозможно найти историю оценки по сотруднику.
  • Некоторым сотрудникам уже два года не проводилась оценка.
  • Сложно разобраться, с кем уже были проведены встречи по итогам оценки, а с кем нет.
  • HR и руководство не видят всей картины по проведенным оценкам.
  • Сотрудники не понимают, как их будут оценивать, и не могут отследить свой прогресс.

Digital-трансформация процесса оценки происходит постепенно. В зависимости от масштаба и задач компании цифровая оценка персонала может проходить в разных форматах.

5 этапов digital-трансформации оценки персонала

HR проводит оценку сотрудников на бумаге. Максимальное присутствие цифры — опросы по электронной почте и последующая архивация результатов. Все процессы проходят вручную и точечно, они не структурированы. Даже представить страшно, сколько рабочего времени HR тратит на обработку бумажных анкет и тестов от сотрудников.

А всё потому, что компания совсем недавно внедрила оценку персонала и еще не перешла на электронные носители. Или же процесс оценки был внедрен ещё в те незапамятные времена, когда аналогов процедурам “на бумаге” не существовало.

Стоит ли говорить, что от бумажной оценки необходимо отказываться в пользу электронных процессов?

Этап 2. Таблицы как универсальный инструмент

Когда-то бог цифрового мира услышал молитвы HR-специалистов, погибающих в обработке анкет сотрудников, и создал Excel. Затем он услышал мольбы уже всего HR-отдела, одновременно работающего с одной и той же таблицей, и создал “облачные” таблицы.

Универсальный инструмент, способный закрыть практически любую задачу: всё зависит от навыков конкретного специалиста. И оценку тоже можно вести в таблицах, причём в рамках любого метода.

Казалось бы, что ещё нужно?

Таблицы хороши ровно до того момента, когда объемы становятся слишком большими. Если количество сотрудников превышает даже 100 человек, возиться с таблицами становится трудозатратно.

Под каждого сотрудника нужна своя копия таблицы, все они должны храниться в одном месте. Сложно отслеживать и регулировать права на редактирование оценки между участниками.

А если использовать скрипты для обновления таблиц, то всё может тормозить и неверно работать.

Так что решение в таблицах — неплохой способ внедрения оценки на первых порах, но для масштабирования процесса нужно более мощное решение.

Этап 3. Частичная автоматизация оценки

Когда хаос с таблицами достигает кульминации, самое время сделать первый шаг к автоматизации процесса оценки. Система проведения оценки персонала в базовой комплектации — это история ведения оценок с прикрепленными документами.

Теперь у всех наставников в такой системе есть возможность вести план оценки по своим подопечным, а затем подгружать туда результаты. Конечно, всех проблем такая система не решает, но она уже делает процесс прозрачным.

Руководители и HR видят, для кого была проведена оценка, наставники не забывают оценивать подопечных и всегда могут быстро найти прошлые результаты.

Подобная система может стать первым шагом к построению комплексного решения.

Этап 4. Полная автоматизация оценки

Если метод оценки не предполагает большого количества живого общения, его легко полностью автоматизировать. Что это даст?

Процессы оценки персонала связаны, упрощены и стандартизированы. Ручное вмешательство стремится к нулю: сотрудникам достаточно заполнить форму оценки или самооценки, а наставники, руководители и HR получают готовые данные, которые остается только проанализировать. Всё, что для этого нужно — предварительно настроить систему под используемый в компании метод оценки.

Этап 5. Цифровизация всего карьерного пути сотрудника

Автоматизация оценки, как мы уже выяснили, дело благое. Автоматизированный процесс оценки сотрудников становится естественным, не требующим большой концентрации внимания ни от оцениваемого персонала, ни от руководства.

А если применить автоматизацию и к другим HR-процессам? Например:

  • Автоматизация онбординга: единая библиотека полезных материалов для новичка, обучающий курс и сбор обратной связи;
  • Обучение через онлайн-курсы и тесты;
  • Сбор обратной связи;
  • Управление кадровым резервом;
  • Мотивационные программы и работа с вовлеченностью сотрудников.

В качестве digital-решения могут выступать веб-платформа, мобильное приложение или чат-бот в вашем корпоративном мессенджере. О том, как C-bot решает перечисленные задачи, можно почитать здесь. Выбор инструмента зависит от того, с каких устройств и через какие каналы вашим сотрудникам удобнее заходить в систему.

Опытный HR-специалист может найти решение для цифровизации процессов в своей компании и самостоятельно. Достаточно погрузиться в темы, изучить опыт коллег и представить идеи для внедрения начальству. Какие-то механики можно внедрить в работу компании даже своими силами: например, геймификацию.

Но, как показывает практика, если HR-отдел будет самостоятельно искать и тестировать решения по цифровизации процессов, это приведёт к перерасходу ресурсов компании. Без практического опыта в HR-трансформации такие решения могут оказаться убыточными для компании, и до достижения ощутимого эффекта пройдёт слишком много времени.

Поэтому даже поиск решений по HR-трансформации лучше делегировать. Какой уровень трансформации вы выберете, зависит от количества сотрудников в компании, зрелости общего подхода к HR и имеющегося бюджета. Convergent HR предлагает решения по digital-трансформации разных HR-процессов: подробнее о том, как мы это делаем, можно узнать здесь.

“,”author”:”Daria Sushkova”,”date_published”:”2019-10-14T07:47:20.220Z”,”lead_image_url”:”https://miro.medium.com/max/900/0*xPALoo7E0xYXdmn0.jpg”,”dek”:null,”next_page_url”:null,”url”:”https://www.sostav.ru/publication/5-stadij-tsifrovizatsii-otsenki-personala-39737.html”,”domain”:”www.sostav.ru”,”excerpt”:”Как узнать, что пора менять подход в оценке персонала и внедрять инструменты автоматизации”,”word_count”:875,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

Источник: https://medium.com/convergent-hr/assessment-digital-transformation-4f4272c0de31

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: