Разработка методики конкурсного отбора персонала

Метод конкурсного отбора сотрудников. Часть 1

Разработка методики конкурсного отбора персонала
В этой статье я поделюсь  с вами своим 10-летним опытом конкурсного подбора сотрудников. Если вы руководитель и периодически сталкиваетесь с трудностями при поиске сотрудников, моя информация для вас. Будут 2 части данной статьи и открытый семинар в Москве 4-5 июля 2018 года.

Конкурс – это один из бизнес-инструментов руководителя.

Простой и эффективный как молот и наковальня. Результат зависит от того, в чьих руках инструмент, и как вы его используете. Если мастер хорошо подготовлен, он будет забивать гвозди точными ударами, не погнув ни одного. А если не подготовлен, то может и палец себе отбить. Также обстоят дела и с конкурсным подбором.

Когда его применяет не подготовленный руководитель, отрицательный результат гарантирован.

Я часто слышу от руководителей: «Проводили мы этот конкурс, ничего особенного» или «Не работают конкурсы, нужного количества людей не приходит». Или еще так: «Наш HR говорит, что конкурсы плохо влияют на имидж работодателя». Возможно, у вас есть свое мнение и свои возражения по поводу применения конкурсов. Напишите его на почту: viclu@ya.ru. Обсудим.

Применять инструмент конкурсного подбора или нет – это личное дело каждого. С людьми работать сложно и хлопотно. В этой статье я предлагаю вам рассмотреть конкурс как бизнес-процесс, пошагово, с конкретными результатами. А можно засучить рукава и принять участие в подборе. 

Рис.1. Упрощенная схема бизнес-процесса «Конкурсный отбор сотрудника»

Главный ресурс любого руководителя – своя команда. Сильные руководители сами формируют свои команды. Вот и метод конкурсного подбора – это инструмент для сильных руководителей, которые взяли ответственность за своих людей. Метод позволяет руководителю (в т.ч.

владельцу бизнеса) лично участвовать в выборе будущих участников своей команды. Более того, выбирать из нескольких предварительно отобранных кандидатов, прошедших предварительные этапы оценки и «отсева».

Ни одно кадровое агентство не предоставит вам на итоговое собеседование 15-20 соискателей, отобранных из 40-50, предоставивших свои резюме.

При освоении метода конкурсного отбора у руководителя появляется возможность выбирать из лучших кандидатов на рынке труда, которые откликнулись на вакансию и желают работать в компании, а также прошли ступенчатый отбор пригодности на данную должность. При этом кандидатов много. Достаточно, чтобы был выбор. Тем самым вы навсегда уйдете от кадровых проблем и зависимости от человеческого фактора.

Немного статистики. За 10 лет я помог провести порядка 240 конкурсов более чем в 80 компаниях. Есть организации, которые провели по 10-20 конкурсов на разные позиции. Из 240 мероприятий: 160 по подбору сотрудников и руководителей в коммерческие подразделения: коммерческие директора, руководители отделов продаж, региональные менеджеры, супервайзеры, менеджеры по продажам, торговые представители, продавцы консультанты.

Остальные 80 конкурсов на другие должности. Директора: генеральный, исполнительный, финансовый, операционный.

Руководители: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель отдела маркетинг, руководитель отдела персонала, заведующий складом, мастер производства.

Исполнители: маркетолог, офис-менеджер, оператор ПК, оператор CALL-центра, печатник в типографию, монтажник окон ПВХ, электромонтажник, кладовщик, водитель, курьер.

Конкурс снижает субъективность выбора

Ключевое преимущество конкурса – снижение субъективности выбора. Традиционные собеседования подталкивают руководителя к оценке кандидата по принципу «нравится – не нравится». Обычно страдает уровень проверки: как деловых качеств, так и реальных компетенций.

Зачастую традиционные собеседования происходят спонтанно, вырывая руководителя из повседневной текучки. Сложно переключиться на предметный разговор с потенциальным сотрудником, хочется перекинуть неприятную функцию на кого-то из сотрудников. Хорошо, когда в компании есть сотрудники отдела персонала.

На них можно полностью возложить задачу общения с кандидатами, лично подключаясь на завершающих стадиях отбора. Не удивительно при таком подходе, слышать от HRа: «Это лучший кандидат из всех – берите!» Бывает так, что HRу надо быстро закрыть вакансию и он начинает расхваливать понравившегося ему лично кандидата.

А вам кандидат не нравится, но вы вынуждены согласиться с мнением HR-специалиста.

Объективность в принятии решений – большая проблема управления. Руководителю приходится на что-то опираться, принимая управленческие решения. Зачастую это жизненный опыт и «чуйка». Они по определению субъективны, абсолютно не оберегают от ошибок. При отборе людей субъективность решений тоже работает, но… Но требует длительной селекции сотрудников методом проб и ошибок.

Внедряя в свой рабочий инструментарий конкурсный отбор, руководитель повышает объективность решений при выборе новых сотрудников.

В организации появляются правила, требования и процедуры, обязательные для исполнения при приеме на работу и ротации сотрудников.

На разных этапах конкурса участвуют разные сотрудники компании, а в финальном жюри от 3 до 5 руководителей, которые приходят к согласованному решению кого брать, а кому из кандидатов отказать.

Проблема соблюдения правил и процедур станет основной преградой к использованию конкурсов для многих коллективов. Нарушение правил и процедур, другими словами, несоблюдение технологии конкурса – приводит к отрицательным результатам  или «удару по пальцу молотком».

Конкурс – это четкий бизнес-процесс

Процедура конкурсного отбора отлично описывается языком бизнес-процессов. Процесс состоит из четко определенных этапов, каждый со своими входами и выходами.

Чтобы понять точное место конкурса в подборе людей, опишем шаги сквозного процесса «Закрытие вакансии от подготовки функционала должности до завершения испытательного срока». Этот процесс необходим, когда конкурс на данную должность проводится впервые и потребуется полная разработка вакансии. Для повторных конкурсов используется упрощенный бизнес-процесс.

Процесс запускается заявкой руководителя на подбор нового сотрудника в его подразделение. Процессом обычно управляет сотрудник отдела персонала, отдела кадров или административный сотрудник.

Бизнес-процесс «Закрытие вакансии от подготовки функционала должности до завершения испытательного срока»

1-й шаг. Подготовка функционала должности. Определение назначения должности и круга задач, решаемых сотрудником на регулярной основе – ежедневно и ежемесячно.

2-й шаг. Расчет потребности компании в сотрудниках данной должности. Какое количество штатных единиц необходимо для полного выполнения всех функций данной должности.

3-й шаг. Создание или корректировка схемы оплаты труда и премирования сотрудников в данной должности. Экономический расчет деятельности сотрудника в данной должности: планы, нормативы и показатели, себестоимость труда – как основа для премирования.

4-й шаг. Создание профиля должности. Разработка критериев «приемлемость» и «пригодность». Разработка методик измерения указанных критериев: анкеты, тесты, кейсы и задания, игры.

5-шаг. Создание графика прохождения адаптации, обучения и аттестаций стажера. Определение целевых групп кандидатов, на которых будет направлена реклама вакансии, чтобы обеспечить массовый отклик кандидатов.

6-й шаг. Принятие решения об открытии вакансии, необходимом количестве стажеров и готовых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

7-й шаг. Определение состава участников конкурсного отбора: для размещения вакансий, проведения интервью с кандидатами, технической подготовки конкурсного мероприятия,  участия в жюри, проведения адаптации в должности и обучения стажеров.

8-й шаг. Разработка скриптов и рабочих документов для общения с кандидатами: по телефону, при первичном интервью, для подтверждения участия в конкурсе, работы жюри на групповом мероприятии.

9-й шаг. Непосредственно конкурсный отбор. Большой шаг, который мы опишем ниже как подпроцесс.

10-й шаг. Проверка потенциальных сотрудников, выбранных на конкурсе. Проверку производит либо служба безопасности, либо кто-то из административных сотрудников. Проверка должна происходить по четкой процедуре: обязательны звонки по рекомендации предыдущим работодателям, а также проверка по доступным источникам информации.

11-й шаг. Прием сотрудника в организацию. Оформление кадровых документов.

12-й шаг. Адаптация, обучение и промежуточные аттестации по графику. Выход стажера на плановые результаты.

13-й шаг. Принятие решения о завершении испытательного срока. Доверие бывшему стажеру статуса полноценного сотрудника компании и плановых показателей. 

Рис.2. Бизнес-процесс «Закрытие вакансии». Модель в облачном сервисе Bizarc.Pro

Как видите, это большой сквозной бизнес-процесс, в котором участвуют многие руководители и исполнители предприятия.

Правильная организация процесса и точное его исполнение минимизируют риски получить в состав коллектива случайного некомпетентного человека, включая «блатных» и «знакомых».

Всех кого привели в коллектив «за ручку» рекомендую пропускать через реальный конкурс на искомую им вакансию, если окажется лучше других – смело берите!

Конкурсы не дают ожидаемых результатов по причине того, что многие руководители проводят только 9-й шаг, игнорируя все остальные: 8 шагов подготовки вакансии и 3 шага вывода стажера на плановые результаты.

Детализируем 9-й шаг процесса «Закрытие вакансии» как подпроцесс из 10 шагов.

10 шагов конкурсного отбора

1. Методическая сессия с участниками конкурса. Распределение ролей, обучение участников работе в ролях, использованию скриптов и рабочих документов.

2. Разработка и размещение вакансий в СМИ: интернет, профильные газеты, иные способы информирования целевых групп кандидатов. Создание не просто типовой «серенькой вакансии», а мощной яркой рекламы, на которую обязательно откликнутся многие соискатели.

3. Конкурс резюме, откликнувшихся кандидатов. Первый отсев неприемлемых кандидатов.

4. Телефонные интервью с кандидатами. Второй отсев неадекватных кандидатов.

5. Индивидуальные интервью с кандидатами в офисе компании. Третий отсев. Выбор и приглашение подходящих кандидатов для участия в итоговом групповом мероприятии, включая сильных «статистов».

6. Подтверждение участия в итоговом мероприятии по телефону. Четвертый отсев. Потеря приглашенных кандидатов. Информация о планируемом количестве участников.

7. Усиление состава конкурса. Ввод сопутствующей должности, активный прозвон кандидатов по резюме и другие способы.

8. Итоговое групповое собеседование. Три этапа конкурса: 1) презентации; 2) проверка навыков; 3) индивидуальные собеседования.

9. Принятие решения о приеме на работу конкретных кандидатов.

10. Подведение итогов конкурса.

Более подробно я опишу эти 10 шагов во второй части статьи. 

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России

Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Источник: https://VictorLuchkov.ru/articles/metod-konkursnogo-otbora-sotrudnikov.-chast-1/

9 этапов подбора персонала

Разработка методики конкурсного отбора персонала

«Кадры решают всё!» – старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане.

Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы.

Да, чуть не забыл, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.

Как выстроить процесс?

Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:

Этап 1

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

  1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
  2. Причину возникновения вакансии;
  3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
  4. Функциональные обязанности;
  5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

  • возрастные ограничения;
  • обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
  • необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
  • узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник.

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

  • уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
  • внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
  • база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
  • база резюме, компании;
  • сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
  • сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
  • кадровый лизинг (для временных работ);
  • прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала.

Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме.

В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3

Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора.

Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности).

По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4

Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Результаты оценки кандидата

Ф.И.О.: Иванова Е. И.
Должность: юрисконсульт

Личностный блок

Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.

Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.

Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.

Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.

Конфликтных ситуаций избегает.

Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.

Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.

Мотивационный блок

Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности.

Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать.

На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации.

Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).

Иванова Е. И.

нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции.

Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.

Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.

Выводы:

  1. Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
  2. У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
  3. Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».

Этап 5

Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

  1. резюме;
  2. общую оценку кандидата;
  3. результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней.

После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям.

В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6

Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании.

Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании.

Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8

Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

  1. резюме кандидата;
  2. результаты психологического тестирования (если проводилось);
  3. рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
  4. заключение СБ.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9

Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Источник: http://www.EQpersonal.ru/index.php/texts/texts2/2011-04-14-14-18-24/330-9-.html

Методы отбора персонала в организации – Дело

Разработка методики конкурсного отбора персонала

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Поиск кандидатов

  • внутренний поиск}
  • поиск с помощью имеющихся сотрудников}
  • объявления в СМИ}
  • поиск через агентства и биржи труда}
  • случайные кандидаты}
  • отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации.

В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

  • изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей}
  • приглашение на беседу}
  • проведение других методов отбора сотрудников}
  • изучение рекомендаций с предыдущих мест работы}
  • медосмотр}
  • принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

  • резюме}
  • собеседование}
  • анкетирование}
  • центры оценки}
  • тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет.

Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов.

Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

  1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.
  2. Фото не должно быть большим.
  3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

  • личных качеств соискателя}
  • профессионализма}
  • интересов}
  • хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

  • Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
  • Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
  • Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности.

При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации.

Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

  • Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
  • Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
  • Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
  • Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
  • Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
  • Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

  • brainteaser-интервью}
  • физиогномику}
  • шоковое интервью}
  • соционику}
  • графологию}
  • изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков.

Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным.

Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства.

Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей.

Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание.

Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология

Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.

Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев

Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Источник: https://okarb.ru/kadrovyj-uchet/metody-otbora-personala-v-organizatsii.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: