разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Содержание
  1. Сопровождение сотрудников на тестовом периоде — внедрение персонала продаж
  2. Проблемы при внедрении менеджера по продажам
  3. План внедрения менеджера по продажам
  4. Блок 1. Знания
  5. Блок 2. Навыки
  6. Блок 3. Показатели эффективности (KPI)
  7. Внедрение менеджера по продажам в соответствии с планом
  8. Создаём регламент работы отдела продаж
  9. Для чего создавать правила?
  10. Важные компоненты
  11. Виды регламентов
  12. О мотивации
  13. Преимущества правильного составления
  14. Организация работы менеджера | создаем фундамент для роста продаж
  15. 1. Подготовка к переговорам
  16. 2. Переговоры в действии
  17. 3. Анализ позиции и реальных интересов клиента
  18. 4. Умение разгадать эго-состояние клиента
  19. Хотите, чтобы ваши менеджеры всегда выполняли план продаж?
  20. Усиливаем отдел продаж: разработка регламента работы
  21. Структура регламента
  22. Отчетность сотрудников
  23. Дисциплинарные стандарты
  24. Внедрение регламента
  25. Стандарты работы менеджера по продажам
  26. Профессиональный стандарт менеджера по продажам – холодные звонки
  27. Профессиональный стандарт менеджера по продажам – встреча с клиентом
  28. Определение желаний потребителя
  29. Стандартизация работы с возражениями
  30. “Закулисье” работы отдела
  31. Немного о личности
  32. Построение отдела продаж: 5 этапов | Консалтинг
  33. Построение отдела продаж: настройка процесса управления 
  34. Построение отдела продаж: подбор персонала
  35. Построение отдела продаж: автоматизация

Сопровождение сотрудников на тестовом периоде — внедрение персонала продаж

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Наша компания нанимает «сотрудников, которые приносят деньги». Но просто нанять хорошего сотрудника недостаточно, его еще нужно замотивировать и организовать работу. Эффективная система внедрения менеджера по продажам может сэкономить достаточно весомое количество денег.

Проблемы при внедрении менеджера по продажам

    1. Высокие риски найма сотрудников отдела продаж. Среднерыночная текучка менеджеров по продажам на испытательном сроке — 40-60%.
    2. Непонятно, как мерить эффективность внедрения менеджеров по продажам.

      Обычно какой-то результат есть, вроде промежуточные показатели какие-то есть, вроде и говорит неплохо. А надо его оставлять или нет — непонятно. Ну, пусть месяц еще поработает. Примерно такие разговоры обычно слышишь в компаниях.

    3. Нет четких критериев прохождения или непрохождения испытательного периода.

  1. Результат считают в деньгах — есть результат в деньгах или нет. Но бизнесы бывают разные. Я видел бизнесы, где действительно менеджер по продажам может начать себя окупать в течение месяца. А есть виды бизнеса с длинным циклом сделки, где менеджер по продажам окупает себя в лучшем случае через полгода.

    И вот для этих видов бизнеса план внедрения менеджера по продажам является критичным.

  2. Большие затраты времени на внедрение. Среднерыночные затраты времени руководителя на внедрение 1 сотрудника составляют порядка 90 часов.
  3. Непрозрачный процесс внедрения.

    Если вы нанимаете сотрудников не под себя, а, например, под своего руководителя отдела продаж, скорее всего, для вас останутся неизвестными причины эффективности / неэффективности сотрудников.

План внедрения менеджера по продажам

Я бы порекомендовал вам составить план внедрения, которым пользуемся мы. У нас он составляется на 3 месяца, первый месяц разбивается по неделям.

Мы прописываем следующие 3 блока, которые нам нужно получить от менеджера по продажам.

Блок 1. Знания

Знание продукта на том уровне, который позволит менеджеру эффективно общаться с вашими клиентами. Этот блок подразумевает, что сотрудник должен выучить какую-то определенную информацию в том или ином виде — либо зазубрить наизусть, либо просто знать основные тезисы.

Блок 2. Навыки

Навыки, которые необходимы менеджеру для того, чтобы эффективно продавать ваш продукт вашим клиентам. Навык продаж на самом деле везде одинаковый, просто нюансами отличается. Мы прописываем, когда и на какие навыки мы обращаем внимание и кому их сдавать.

Блок 3. Показатели эффективности (KPI)

KPI — показатели, по которым мы мерим эффективность менеджера. Мы высчитываем KPI по нескольким критериям:

  • Первый критерий — это показатели, которые есть сейчас у наших максимально эффективных сотрудников. Мы их принимаем за максимум, этот максимум должен быть достигнут в тот промежуток времени, который для этого реален в вашей компании.
  • Второй критерий — мы высчитываем эти показатели на основе рентабельности — делаем отдельный расчет рентабельности работы менеджера по продажам (который я настоятельно рекомендую сделать и вам!) и выявляем точку безубыточности этого менеджера по продажам. Опять же, основываясь на работе текущих менеджеров, выявляем, за какие сроки реально достичь необходимых показателей, чтобы менеджер сам себя окупал. Ставим реперные точки на пути к этому показателю.

Внедрение менеджера по продажам в соответствии с планом

Этот план внедрения мы отдаем и руководителю, и новому сотруднику.

Сотрудник понимает, на какие показатели будут обращать внимание. У него есть перед собой этот план внедрения, он знает, когда и что нужно сдавать. На какие показатели ему нужно выйти, чтобы пройти тестовый период.

Этап внедрения менеджера по продажам — обязательный этап работы нашей команды с каждым клиентом при заказе у нашей компании услуг. Эти действия вы можете выполнить сами, а можете довериться нам и заказать услуги у нас — с нами точно будет понятнее.

Более подробно узнать о внедрении сотрудников вы можете, подписавшись на нашу рассылку. Бонус для наших подписчиков — реальный пример плана внедрения менеджеров по продажам.

мотивация, мотивация. коммерческий персонал, Найм персонала

Источник: https://UPinc.ru/blog/stati/soprovozhdenie-sotrudnikov-na-testovom-periode-vnedrenie-personala-prodazh/

Создаём регламент работы отдела продаж

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов повышения лояльности.

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

  • сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
  • коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
  • схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
  • постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
  • поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
  • нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
  • система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
  • постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

  1. определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
  2. задать стандарты качественного выполнения работы;
  3. указать основные обязанности всех специалистов;
  4. обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
  5. установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой.

На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов.

Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

  1. основных положений:
    • определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
    • обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
    • зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);
  2. прямых обязанностей сотрудников:
    • подчинение руководителю;
    • планирование своей работы;
    • сохранение конфиденциальности;
    • выполнение плана продаж;
    • правильная организация рабочего процесса и др.;
  3. правил поведения специалистов отдела продаж:
    • предоставление достоверной информации;
    • соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
    • корректное поведение по отношению к клиентам;
    • лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

  • правильное планирование своего дня;
  • логичная организация рабочего процесса;
  • количество привлеченных клиентов;
  • качество обслуживания;
  • процент выполнения плана продаж;
  • профессионализм консультаций;
  • создание долгосрочных отношений с клиентами;
  • оперативность выполнения текущих задач;
  • соблюдение корпоративных стандартов и правил;
  • соотношение приложенных усилий и результатов;
  • структура продуктового портфеля;
  • структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

  • спланировать работу подразделения;
  • проконтролировать выполнение задач;
  • усовершенствовать схемы и процедуры;
  • обеспечить эффективную коммуникацию;
  • увеличить объемы продаж;
  • улучшить качество обслуживания;
  • ускорить обучение новых сотрудников.

Источник: https://memosales.ru/upravlenie/standartizaciya-raboty-otdela-prodazh

Организация работы менеджера | создаем фундамент для роста продаж

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Для достижения наилучшего результата в продажах весь бизнес-процесс, касающийся организации работы менеджеров, строго регламентируется.

Это означает, что персонал должен обладать определенными навыками, соблюдать этапы продаж в воронке, поступательно продвигая по ним сделку к закрытию, и отвечать за результат.

Расскажем, что нужно делать, чтобы организовать сотрудников наиболее эффективным образом.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Организация работы менеджеров: этапы процесса продаж
  • Организация работы менеджеров: постановка целей
  • Организация работы менеджеров: контроль и промежуточные итоги
  • Организация работы менеджеров: проведение тренингов по переговорным навыкам
  • Организация работы менеджера: собрания

Организация работы менеджеров по продажам подразумевает следующее:

  • менеджеры понимают этапы бизнес-процесса продаж в вашей компании, переводя сделку с одного этапа воронки на другой,
  • работа персонала строго контролируется руководителями отдела продаж и идет в соответствии с поставленными целями,
  • ваши сотрудники соответствуют определенной навыковой модели.

В связи с этим следует сосредоточиться на следующих действиях:

► Описание бизнес-процесса со всеми промежуточными этапами и контрольными точками. Полученная модель должна быть затем внедрена и настроена в CRM.

► Проведение встреч с сотрудниками по технологии SMART и приведение персональных целей сотрудников в соответствии с общими целями компании.

► Контроль сотрудников с помощью промежуточной системы отчетности.

► Обучение сотрудников переговорным техникам и подготовка тренингов по бизнес-процессу продаж.

Если процесс продаж в вашей компании не формализован, то необходимо провести предварительную работу. Это первый и самый главный шаг в вопросе организации работы менеджеров. Поэтому нужно:

  1. Выявить свои этапы продаж в соответствии со спецификой бизнес-сегмента и отрасли;
  2. Обсудить полученную модель с РОПами и менеджерами по продажам с целью первичной коррекции;
  3. Внедрить бизнес-процесс в CRM;
  4. Провести тестирование бизнес-процесса в реальных условиях;
  5. Скорректировать модель бизнес-процесса по результатам тестирования «в поле»;
  6. Утвердить окончательную модель бизнес-процесса;
  7. Ввести промежуточную отчетность для контроля движения сделок по этапам в разрезе каждого менеджера по продажам;
  8. Контролировать конверсию переходов сделок из этапа в этап и работать с проблемными зонами.

Приведем пример воронки продаж, которая отражает этапы бизнес-процесса в сегменте B2B.

Каждый этап отражает определенное действие, которое характеризуется некоторой конверсией из этапа в этап:

  1. Лид поступил
  2. Лид квалифицирован
  3. Клиенту отправлено коммерческое предложение
  4. Клиент заинтересован
  5. Клиент оплатит
  6. Выписан счет
  7. Деньги поступили на счет предприятия

В воронке не должно быть этапов с неопределенными статусами: «думает», «в процессе», «в работе». Это скажется не лучшим образом на эффективной организации работы менеджеров.

Чтобы получить такой объем выручки, какой вам хочется, важно уметь правильно поставить цель и потом декомпозировать ее в разрезе организации работы каждого менеджера. То есть разложить на более мелкие цели, достижение которых как раз и приведет к выполнению главной.

При этом важно понимать, что цели следует ставить по технологии SMART.

SMART — это аббревиатура:

S — specific. Цель должна быть максимально конкретной;

M — measurable. Нужно установить четкие критерии, по которым можно понять, что цель достигнута;

A — achievable, ambitious, agresive, аttractive. Конечный результат должен быть амбициозным и стимулировать подчиненного достичь его;

R — relevant, resource. У вас должны быть ресурсы для достижения цели;

T — time bound. Цель должна иметь сроки выполнения.

Для того чтобы правильно организовать работу менеджеров в достижении поставленных персональных целей, необходимо:

  1. Узнать свою долю в клиенте (посчитать пенетрацию) — сколько он покупает у вас и сколько у конкурентов,
  2. Определить потенциал клиента,
  3. Установить индивидуальный план продаж по клиенту того же продукта и смежного продукта,
  4. Учесть пожелания клиента и составить новое коммерческое предложение,
  5. Проработать маркетинговую стратегию, которая будет побуждать клиента покупать больше у вас,
  6. Запланировать регулярное измерение доли в клиенте.

На этапе получения информации о клиенте руководитель отдела продаж должен проконтролировать, что каждый менеджер заполнил все необходимые таблицы и формы с полями, приведенными выше.

Система промежуточного регулярного контроля каждого сотрудника представляет собой неотъемлемую часть процесса организации работы менеджера.

Существует несколько форм ежедневной отчетности, которые помогают одновременно организовать, контролировать и стимулировать персонал. К ним относятся:

  • Ежедневный отчет «план оплат на сегодня»

На основании этого вида отчета принимаются решения, которые позволят достичь установленной планки по выручке. План на неделю составляется в конце предыдущей недели. Затем ежедневно он актуализируется и высылается руководителю отдела;

  • Ежедневный отчет «факт оплат за сегодня»

В течение дня важно контролировать 2 реперные точки на предмет продаж на текущий день и указанный час: 12−00 и 16−00. Такой частый контроль стимулирует менеджеров работать более эффективно;

  • Ежедневный отчет «план оплат на неделю»

В этот отчет вносятся названия юридических лиц и суммы, которые они оплатят завтра. Удобнее всего его запрашивать, составлять и получать в конце дня, который предшествует плановому. Вечером можно успеть существенно скорректировать работу менеджеров.

В нем отражаются ежедневные изменения в работе каждого менеджера. Контролируются такие точки: факт по сделкам, выполненный процент от плана, план до конца текущей недели, план до конца месяца и т.д.

Существует еще немало форм отчетов, которые позволят наладить организацию работы менеджеров на должном уровне. Главное, что ежедневное заполнение позволит вам легко контролировать и управлять продажами в разрезах: месяца, недели, дня, часа.

Менеджеры должны соответствовать определенной навыковой модели, чтобы продавать эффективно. Если они не умеют торговаться, легко уступают в цене, боятся продать клиенту в большем объеме и на крупную сумму, то вы вряд ли добьетесь успеха.

Поэтому еще одной обязательной частью организации работы менеджеров по продажам является проведение для них тренингов по переговорам. Обратите внимание на то, чтобы в этом тренинге присутствовала отработка минимального обязательного набора переговорных навыков:

1. Подготовка к переговорам

Этот навык включает в себя выбор стратегии и работу с полями интересов. Кроме того, ваши менеджеры должны познакомиться с понятием переменных торга и использовать их при подготовке к переговорам. К переменным торга относятся: стоимость, сроки, доставка, дополнительный функционал и т.д.

2. Переговоры в действии

Развивайте навыки по техникам сторителлинга и small talk, навыки презентации, способность выявлять потребности и оперативно работать с возражениями клиента.

3. Анализ позиции и реальных интересов клиента

Для этого сначала нужно оценить позицию оппонента: с какими условиями соглашения он пришел. И далее выяснить его интересы – что он защищает, отстаивает, к чему стремится. Задача переговорщика, используя свои навыки и опыт, найти общие поля интересов и исходить из них.

К истинным полям интересов относятся:

  • цена
  • качество продукта
  • доставка
  • рассрочка
  • связи
  • бартер
  • хобби

4. Умение разгадать эго-состояние клиента

Согласно теории Эрика Берна любой индивид в социуме в каждый момент времени может находиться в одном из трёх состояний:

  1. «ребёнок» — эмоции;
  2. «взрослый» — логика и холодный расчет;
  3. «родитель» — оценка и критика.

Все состояния являются пограничными. Переход в них зависит от каждой конкретной ситуации.

Как это можно применить к переговорам. Например, клиент находится в эго-состоянии «родитель». Это значит, что он считает возможным и необходимы в данный момент времени поучать вас и назидательно объяснять, как правильно и неправильно.

Если опытный переговорщик наблюдает подобную ситуацию, то он сначала присоединиться к клиенту в его состоянии «родитель», соглашаясь с его чаяниями и возражениями. Как только, клиент привыкнет к собеседнику у переговорщика возникнет возможность плавно перевести разговор в позицию «взрослого» — область реальных выгод и интересов.

Для организации эффективной работы персонала необходимо внедрить систему собраний и совещаний. Это позволит не только контролировать ситуацию, но и вовремя скорректировать какие-то моменты.

Совещания бывают:

1. Еженедельное — проходит в начале рабочей недели утром. Здесь обсуждаются и анализируются результаты прошлой недели, ставятся планы на текущую, кратко разбираются проблемные этапы бизнес-процесса, озвучиваются результаты конкурсов.

2. Ежедневное — проходит каждый день утром. На собрании фиксируется факт выполнения планов за вчера, план на предстоящий день, выполнение плана по ключевым показателям эффективности.

3. Летучки — проходят 2−3 раза в день с группами сотрудников и иногда индивидуально. Также обсуждаются факт оплаты, причины неоплаты, принимаются меры по корректировке ситуации.

Важно! У руководителя, который проводит совещание, должна быть четкая повестка, чтобы не тратить время на пустые разговоры.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.

Хотите, чтобы ваши менеджеры всегда выполняли план продаж?

Источник: https://blog.oy-li.ru/organizatsiya-raboty-menedzhera/

Усиливаем отдел продаж: разработка регламента работы

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Сегодня я хочу поговорить с вами про завершающий этап подготовки компании к найму персонала. Именно к нему мы приступаем, пройдя первые шаги к правильному отделу продаж:

  • определение точки А и вектор движения к точке Б;
  • выбор модели работы отдела продаж;
  • систематизацию продаж с помощью CRM;
  • разработку мотивации сотрудников;
  • создание работающих скриптов продаж.

Если все эти этапы пройдены, то все, что остается непосредственно перед наймом менеджеров — разработать регламенты работы и корпоративные стандарты.

Для чего это нужно? По сути регламент работы — это «правила игры», которым будут следовать и сотрудник, и работодатель. Менеджеру регламент дает понимание, что от него ожидается, как и в какой последовательности это нужно реализовывать. Директору же регламент необходим для того, чтобы изо дня в день на планерках не повторять, что нужно сделать сотрудникам сегодня.

Лично я очередной раз убедился в важности регламентов, когда ко мне обратился за помощью руководитель одной производственной компании. В один из рабочих дней он был вынужден отложить свои дела и сам обслуживать приходящих клиентов, поскольку все продажники одновременно выехали на встречи для презентации продукта компании.

Совпадение? Отнюдь. Недоработка администрации компании. Не лишним будет упомянуть, что и в CRM у них был аналогичный беспорядок, поскольку не было регламентов работы продажников. Для исправления ситуации нам потребовалось полгода, но за это время выручка компании увеличилась на 30%.

Мы не меняли ничего, только добавили регламенты.

Регламенты работы отдела продаж нужны для абсолютно любой компании, поэтому давайте рассмотрим, какие они бывают, из чего состоят, и как их лучше всего внедрять.

Структура регламента

Первое, о чем нужно помнить — регламент не должен быть очень сложным и объемным. Согласитесь, достаточно трудно будет требовать от менеджера досконально запомнить 80 листов текста, набранного мелким шрифтом.

Этот нормативный документ должен быть максимально информативным, но при этом — лаконичным, и включать в себя только ключевые факторы.

Ниже я приведу типовую структуру регламента, которую можно использовать в любой компании после соответствующей адаптации под конкретный вид деятельности.

Стандартный регламент включает следующую информацию:

  • Должностную инструкцию: описание должности, какую деятельность должен осуществлять в рабочее время человек на этой должности, какой результат в итоге ожидается.
  • Описание мотивации: какое вознаграждение получает сотрудник (оклад, % от продаж, премии, бонусы), и что на это влияет (например, выполнение плана продаж, KPI и т. д.)
  • Корпоративные стандарты: дресс-код, дисциплинарные требования, скорость взаимодействия с клиентами, участие в совещаниях, планерках и корпоративных мероприятиях.
  • Стандарты работы в CRM.
  • Использование в работе вспомогательных инструментов: скриптов продаж, коммерческих предложений, презентаций и т. д.
  • Описание системы отчетности работника.
  • Иерархия персонала: кто руководитель компании, отдела, непосредственный руководитель сотрудника. Сюда же можно добавить принципы взаимодействия между разными отделами компании.
  • Перспективы развития и карьерного роста в компании.
  • Действия в случае непредвиденных ситуаций.

Я думаю, большинство пунктов понятно, часть из них я освещал в предыдущих статьях, но на некоторых хочу остановиться для более подробного описания.

Отчетность сотрудников

Имея определенный регламент и нормативы работы, важно мониторить их выполнение. Именно для этой цели разрабатывается система отчетности. Поскольку мы в большей мере говорим о продажниках, я буду рассматривать правильную отчетность менеджеров по продажам.

Условно говоря, мы можем разделить все показатели на две группы: итоговые и динамичные.

Итоговые показатели — это данные, которые менеджер отдела продаж получает уже по факту, например, выручка за день или месяц. Эти данные показывают, какой результат сотрудник получил после того, как проделал определенный объем работы.

Динамичные показатели — это сведения о том, чем менеджер занимался в течении дня, и какие шаги им были предприняты для выполнения плана продаж. Например, менеджер получил десять лидов, три из них закрыл на встречу.

Важно, чтобы отчет включал в себя основные показатели, но при этом не разрастался до неимоверных размеров. Более обширные данные по каждому сотруднику руководитель отдела продаж всегда может получить в CRM, идея ежедневных отчетов — получить быстрый срез по итогам работы, отследить динамику и дисциплинировать менеджеров.

Типовой отчет менеджера по продажам включает:

  • количество взаимодействий с клиентами;
  • число назначенных встреч;
  • количество проведенных встреч;
  • число новых лидов с градацией их по качеству;
  • количество продаж;
  • размер полученной выручки за день.

Это примерный отчет, который вы можете расширить за счет показателей, наиболее значимых в вашем бизнесе.

Самый частый вопрос, встречающийся при внедрении системы отчетности в компании: «А если сотрудники не будут сдавать отчеты?».

Конечно, такую возможность нельзя исключать, поэтому для мотивации своевременная сдача отчетов может быть зашита в KPI.

Но хочу отметить, что если ваши сотрудники взрослые люди, сбор информации по отчетам несложен, а сами отчеты просты по форме — такой проблемы обычно не возникает.

Сдавать отчеты можно любым способом, принятым у вас в компании. Хорошо работают групповые чаты, когда менеджеры видят показатели других сотрудников отдела продаж, и это мотивирует их улучшать свои результаты, чтобы не быть аутсайдером. Групповой чат в таком разрезе — это мини-Dashboard.

Дисциплинарные стандарты

Для менеджера по продажам, особенно если он лично общается с клиентами, очень важны два момента: пунктуальность и внешний вид. Именно поэтому эти два момента стоит более подробно описать в регламенте.

Очень важно оговорить время до контакта с клиентом. В зависимости от вида вашей деятельности нормальное время ответа на запрос клиента от 15 минут до часа.

Требования более быстрой реакции не оправданы, поскольку тогда продажник не сможет взаимодействовать с текущими клиентами, а просто будет сидеть в ожидании.

Если в вашем бизнесе важна моментальная реакция, стоит подключить для первичной обработки лидов колл-центр.

Не менее важен вопрос опозданий. Если сотрудник регулярно опаздывает на работу утром, с опозданием приходит с обеда, высока вероятность того, что и договоренности с клиентом он также нарушает. Поэтому пункт о пунктуальности в регламенте стоит четко обозначить с указанием санкций за регулярное нарушение.

Если с опозданиями все более или менее понятно: не вовремя позвонили — клиент не взял трубку, опоздал на встречу — отказался от общения и т. д. То внешнему виду обычно не придают особого значения, хотя на этом стоит заострить внимание, поскольку именно по внешности и голосу формируется первое впечатление о человеке.

Часто в регламенте прописывают этот момент общими фразами, вроде, опрятная одежда. В этом есть подвох.

Во-первых, понятие опрятности у каждого человека индивидуальное, во-вторых, скорее всего вы не оцените, если ваш сотрудник пойдет в «Газпром» на встречу в красных джинсах и свитере с оленями, даже если они будут чистые и выглаженные. Поэтому дресс-код стоит описывать достаточно подробно.

Внедрение регламента

Чтобы регламент был рабочим инструментом, мало его разработать, важно, чтобы сотрудник его изучил и обозначил это подписью документа.

Внедрение регламента начинается с того, что сотруднику он выдается для ознакомления с пояснением, что это за документ, и для чего он нужен. Обычно, когда речь заходит о том, что документ нужно будет подписать, сотрудники автоматически проявляют внимание и вчитываются в содержание, поэтому на первичном этапе проблем не возникает.

Однако, со временем содержание регламента забывается и стимулировать повторное изучение можно с помощью назначения тестирования по содержанию документа.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1990868-usilivaem-otdel-prodazh-razrabotka-reglamenta-raboty

Стандарты работы менеджера по продажам

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам
Статьи Стандарты работы менеджера по продажам

Стандарты работы менеджера по продажам – установленный руководством порядок действий коммерсанта, который подразумевает прохождение основных этапов взаимодействия с клиентом и критерии, относящиеся к профессионализму специалиста. Профессиональный стандарт и менеджер по продажам – ключевые элементы процесса, который “настраивает” руководитель.

Управленцы представляют рекомендации, облегчающие жизнь специалиста. Готовые ответы и программы обучения помогают новичку адаптироваться в компании, а опытным сотрудникам – выйти на новый уровень, “раскачав” личный порог.

Профессиональный стандарт менеджера по продажам – холодные звонки

Этапы проведения холодного обзвона обязательно прописываются в документах компании. Коммерсант общается с клиентом по подготовленному скрипту. Нормы общения с потребителем разрабатываются на основе успешных переговоров сотрудников.

Успех холодных звонков зависит от качества подготовки сотрудников. Профессиональные и корпоративные тренинги помогают специалистам подготовиться к реальным переговорам, отработать возражения и “дожать” клиента. Периодичность проведения выездных тренингов – минимум раз в полгода. Внутрикорпоративные тренинги проводятся минимум раз в неделю.

Преимущества есть у обоих видов подготовки. Профессиональное обучение помогает соответствовать стандартам работы менеджера по продажам. Гуру с опытом обратит внимание на недостатки работы, которые видно только со стороны.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Внутрикорпоративное обучение позволяет отработать навыки, характерные для этапов продаж именно этой компании, ведь знание специфики продукта – деталь успеха. Профессиональный стандарт, реализуемый менеджером по продажам на этапе холодного обзвона, позволяет перейти от одной стадии диалога с потенциальным партнером к другой.

Цель холодного звонка – достижение договоренности о встрече и редко сама сделка.

Профессиональный стандарт менеджера по продажам – встреча с клиентом

Этап личных переговоров сложен для новичка, поэтому подготовке по разработанным критериям отводится значительная роль. На начальных этапах для “дожатия” клиента на встрече присутствует опытный коммерсант.

Чем больше количество встреч проведет менеджер, тем больше опыта в подготовке к диалогу появится у специалиста. У каждой компании свои особенности проведения встреч. Манера общения, количество переговорщиков, длительность встречи для каждой сферы бизнеса могут быть различны.

Основы достижения договоренности в организации формируются годами, новичку приходится адаптироваться к сложившимся установкам.

Определение желаний потребителя

Какой бы товар вы не старались реализовать, на вершине пирамиды всегда будет клиент. Определение потребностей покупателей – основной навык специалиста, занимающегося продажами. Не стоит сразу кидаться преимуществами продукта.

Коммерсант слушает собеседника, определяет его боли и потребности, а уже потом делает предложение, основанное на полученной информации.

Клиент платит деньги, поэтому в стандарты работы менеджера по продажам обязательно входит умение выявлять мотивы поведения покупателя.

Стандартизация работы с возражениями

Каждый человек уникален, но в то же время настолько обычен, что возражения при продаже считаются типовыми. Чаще всего представитель компании слышит, что товар дорогой, некачественный, дополнительный сервис не отвечает ожиданиям или вообще отсутствует.

Задача опытных коммерсантов – подготовить и зафиксировать способы правильной отработки возражений. Начать стоит с утверждения в голове сотрудников мысли о том, что возражение – это плюс для работы.

Покупатель, которого не зацепил товар, просто развернется и уйдет.

“Закулисье” работы отдела

Значительная часть работы коммерсанта проходит без непосредственного контакта с покупателем и также подразумевает стандартизацию. Это ежедневные рабочие задачи, без выполнения которых продажа не состоится.

Этапу холодных звонков предшествует составление длинных списков, на основании которых и проводится обзвон базы. Выясняется информация о компании и руководителе.

Бизнесмен с опытом не станет тратить время на пустой звонок, поэтому этапу подготовки стоит уделять время.

Сотрудник подразделения подготавливает коммерческие предложения для конкретного клиента, отрабатывает фразы для нейтрализации возражений и изучает особенности товара для повышения профессионального уровня. Профессиональный стандарт, менеджер по продажам “заточены” под одну цель – максимизация прибыли. Стандарты компании разрабатываются на основе практики, и должны соответствовать целям компании.

Немного о личности

Человек, способный убедить другого в необходимости приобретения продукта или услуги, обладает лидерскими качествами и уверенностью.

Необходимо занять ведущую роль при проведении переговоров, поскольку отдать инициативу партнеру – значит проиграть. Для коммерсанта важны пунктуальность, чувство стиля, манера речи, грамотность и уважение.

Список качеств, стандартных для сотрудника компании – список черт успешного и богатого коммерсанта.

© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Отправить

Источник: https://www.fif.ru/stati/standarty-raboty-menedzhera-po-prodazham/

Построение отдела продаж: 5 этапов | Консалтинг

разработка и внедрение стандартов работы менеджера по продажам

Отдел продаж — это движущая сила деловой активности бизнеса. Задача построения отдела продаж — создать такую структуру, которая позволит завоевать долю рынка при высоком уровне обслуживания клиентов.

Основной критерий успешности построения отдела продаж — тесное взаимодействие 3-х функций: продажи, маркетинг и автоматизация.

Построение отдела продаж: 3 функции успеха

Маркетинг обеспечит  лидогенерацию, CRM-система — оперативное управление и анализ метрик с целью повышения производительности труда менеджеров.

Построение отдела продаж состоит из 5-ти этапов

  1. Настройка процессов управления;***
  2. Подбор персонала;***
  3. Автоматизация процессов;***
  4. Разработка технологий продаж;***
  5. Разработка системы мотивации. 

Построение отдела продаж: настройка процесса управления 

Первая задача при построении отдела продаж — настроить процесс управления продажами. 

Кто и как будет координировать ресурсы для достижения поставленных целей?

Ключевые цели отдела продаж — это: увеличение объема продаж, увеличение прибыли и стабильный рост. Процесс достижения этих целей включает в себя множество обязанностей РОПа (Руководителя отдела продаж): прогнозирование спроса / продаж, составление бюджета, постановка целей, организация, подбор и обучение персонала, мотивация и управление эффективностью продаж.

Ключевая роль управления продажами заключается не в управлении продажами, а в управлении продавцами.

Построение отдела продаж: 5 этапов

На первом этапе построения отдела продаж разработайте стратегию продаж. Определите сегменты клиентов, которые являются целевыми. Выявите в вашем продукте Ценность для этого целевого сегмента. Организуйте под сегмент процесс продажи.

Построение отдела продаж: подбор персонала

Под вашу стратегию продаж и целевого клиента определите наиболее эффективную структуру отдела продаж. Сформулируйте функционал и обязанности продавцов. 
Выявите необходимые компетенции и постройте профиль должностей.

Подбор персонала — самый сложный этап построения отдела продаж. Вы никогда не уверены наверняка, что вам удалось сформировать 100% эффективную команду продаж. 

Используйте при построении отдела продаж конкурсный подбор продавцов и ассесмент при найме РОПа.  После отбора наиболее подходящих менеджеров по продажам проведите адаптацию новых сотрудников: обучите их продукту, дайте информацию по рынку и конкурентам. Проведите тестирование и запустите в работу. 

Установите срок для первых результатов. Увольте тех менеджеров, которые не смогли их показать. 

Построение отдела продаж: автоматизация

ью контроля за производительностью менеджеров. Для этого CRM должна уметь создавать все необходимые метрики и отчеты по результатам работы менеджеров.

Запустить эффективную генерацию отчетности возможно только при условии правильно прописанного процесса продажи.

Определите для каждого этапа продажи задачи, которые должен решать менеджер. Под задачи сформулируйте запрос к функционалу CRM.

Построение отдела продаж: базовые функции настройки CRM

После того, как вы построите процесс продажи в виде непрерывных действий менеджеров по продажам и решения задач на каждом этапе, затем автоматизируете этот процесс, вы сможете внедрить управление отдела продаж по воронке продаж и по Pipeline продаж. 

Разработка технологии продаж может осуществляться РОПом на 1-м этапе построения отдела продаж — при подготовке к найму продавцов. 

После того, как вы запустите в работу новых сотрудников, ваша технология продаж будет неоднократно корректироваться. 

Какие инструменты продаж должны быть разработаны?

1. Скрипты продаж и сценарии встреч

Скрипты продаж при построении отдела продаж формулируются по методу CПИН-продаж. Пропишите скрипты разговоров с клиентами для двух каналов лидогенерации: для холодных звонков клиентам и для обработки входящих запросов. 

2. Коммерческие предложения и презентации

Разработайте не менее 3-х вариантов коммерческих предложений для клиентов. С учетом возможностей торга и ценовых скидок создайте шаблоны, которые будут прилагаться к письмам продавцов автоматически.

3. Калькуляторы ценности 

При продаже сложных продуктов и услуг создайте таблицы, которые наглядно донесут до клиента Ценность и Выгоды ваших предложений. 

Установите цели для каждого типа менеджеров, разработайте KPI и нормы по ним. Внедряйте сбалансированную систему KPI для того, чтобы учитывать как опережающие показатели активности, так и результирующие. 

Читайте подробнее «KPI в продажах: как контролировать менеджера?»

Управляйте скоростью и качеством продаж. Нормы по KPI должны быть направлены на сокращение времени на обработку заказов от существующих клиентов, сокращение этапа подписания первой сделки, быстрое устранение ошибок при вводе данных в CRM.

Мы дали основной алгоритм построения отдела продаж. Используйте его как «дорожную карту» для того, чтобы построить эффективный отдел продаж. 

Источник: https://activesalesgroup.ru/postroenie-otdela-prodazh/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: