Проведение оценочного собеседования

Содержание
  1. Дистанционная оценка кандидатов на собеседовании
  2. Методы оценки кандидатов на собеседовании
  3. Что и как следует изучать на интервью?
  4. На что обратить особое внимание?
  5. Интервью по результатам тестирования
  6. Оценка после собеседования
  7. Выводы
  8. Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника
  9. Процедура оценочного собеседования (интервью)
  10. Этап 1. Ставим цели интервью
  11. Этап 2. Подготовка к интервью
  12. Примеры вопросов для проведения оценочного интервью
  13. Общие вопросы сотруднику
  14. Блок «Постановка целей»
  15. Блок «Стили лидерства»
  16. Блок «Принятие решений»
  17. Блок «Навыки убеждения и аргументации»
  18. Блок «Стратегия компании»
  19. Блок «Командная работа»
  20. Блок «Стандарты и технологии»
  21. Блок «Планирование»
  22. Блок «Готовность брать обязательства»
  23. Блок «Соблюдение договоренностей»
  24. Как можно пользоваться данными вопросами:
  25. Этап 3. Ход интервью
  26. Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги
  27. Наиболее эффективные методы оценки кандидатов при приеме на работу
  28. Алгоритм действий
  29. Основные методы
  30. Общие тесты способностей
  31. Тесты на профпригодность
  32. Личностные тесты
  33. Биографические тесты и изучение биографий
  34. Интервью
  35. Рекомендации
  36. Нетрадиционные методы
  37. Метод центра оценки персонала (ЦОП)
  38. Субъективность при оценке претендентов

Дистанционная оценка кандидатов на собеседовании

Проведение оценочного собеседования

Методы дистанционного подбора персонала становятся все более и более популярными. При доступности средств связи, они помогают эффективнее использовать время и решают вопросы расстояния между соискателем и HR-ом.

При этом, во время подбора примерно 2/3 работодателей придают значение не только профессиональным знаниям, достижениям соискателей, но и т. н. «мягким навыкам» или soft skills. О том, как все это оценить на дистанционном собеседовании, и пойдет речь в статье.

Методы оценки кандидатов на собеседовании

По современным методикам, для изучения и отбора людей, претендующих на работу в компании, HR-менеджеры используют:

  • проверку биографии;
  • анализ рекомендаций;
  • проверку способностей и профессиональной пригодности;
  • специализированные интервью;
  • психологические тесты;
  • нестандартные методы — графологический анализ, изучение астрологических или нумерологических данных, исследование на полиграфе («детекторе лжи»).

Сейчас даже собеседование и психологическое тестирование зачастую проводятся дистанционно. Для онлайн-собеседования применяют современные средства связи: от скайпа до мессенджеров в соцсетях.

По отзывам соискателей и специалистов по найму, после переноса подбора специалистов в мессенджеры и соцсети, выбор сотрудника стал занимать намного меньше времени, чем раньше, — в среднем, 1 рабочий день.

Безусловно, такой прием экономит время и ресурсы как HR-менеджера, так и соискателя. Рекрутер не тратит время на получение резюме от претендентов, а те, в свою очередь, получают быстрый ответ: подходят ли они по своим качествам на предлагаемую должность.

Онлайн интервью можно подать как одно из проявлений уважения к претенденту. Особенно, если предполагаемая работа не требует постоянного присутствия сотрудника в офисе, или в условиях мегаполиса, когда дорога может занимать больше часа.

Правда, при удалённом собеседовании может возникнуть сложность анализа информации от соискателя. Как преодолеть эти трудности? Давайте взглянем подробнее.

Что и как следует изучать на интервью?

Во-первых, важно избегать личностных суждений — пристрастных рассмотрения несущественных признаков. Претендент может принять видеозвонок и совершенно забыть позаботиться о фоне за спиной. А там семейная реликвия — ковер времен СССР, достойно оцененный молью. Всего один взгляд — и HR уже пометил минус балл, часто даже не осознанно. Поэтому основным становится вопрос о критериях.

Во-вторых, критерии и методики оценки должны быть:

  • достоверными;
  • объективными;
  • понятными менеджерам по персоналу, оцениваемым людям и сторонним наблюдателям;
  • не зависящими от внешних условий.

Согласно общепринятым методикам, специалисты по персоналу анализируют:

  • соответствие навыков и знаний соискателя должности, на которую он претендует;
  • мотивы и цели кандидата, его поведение;
  • возможность вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру и возможность следовать ей;
  • аккуратность и опрятность внешнего вида, соблюдение дресс-кода;
  • финансовую безопасность и уверенность в будущем сотруднике.

В-третьих, HR-ам важно прогнозировать будущую эффективность специалиста на рабочем месте. Для оценки профессиональных навыков и потенциала, поведения в рабочей среде и нестандартных ситуациях хорошо подойдет тестирование с индивидуальными деловыми упражнениями. В зависимости от целей анализа, тестирование может как предварять собеседование, так и следовать после него.

На что обратить особое внимание?

Желательно составить список компетенций кандидатуры на ранних этапах подбора, ещё до составления вакансии и проведения собсеседования. В него входят поведенческие и личностные качества, а также знания и навыки, важные для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Документ составляют двое: непосредственный начальник будущего работника и HR-специалист, который будет беседовать с кандидатами и оценивать их.

Важный момент: HR-менеджеру очень желательно разбираться в сфере работы нанимаемого специалиста, хотя бы на теоретическом уровне. Иначе разочарования с обеих сторон неминуемы:

  • Специалист, под началом которого предстоит работать соискателю, будет обвинять менеджера по персоналу в плохом подборе;
  • А сами претенденты зададутся простым вопросом: что я здесь делаю?

И ни один из участвующих в процессе найма не получит ни фактического результата, ни морального удовлетворения.

Если HR не разбирается в работе и задачах нанимаемого сотрудника, то на собеседовании должен присутствовать начальник отдела, в котором будет работать кандидат. А для экономии времени и сил профессиональные вопросы следует задавать в начале встречи.

Кроме живого интервью, составить впечатление о кандидате помогает тестирование. Однако, тесты бывают разными. Профессиональные показывают лишь «hard skills», или профессиональные навыки.

Психологические тесты показывают черты характера, мотивацию, способности респондента.

А на собеседовании видна связь между ними, например, насколько претендент использует коммуникативные навыки в работе и жизни, как общается в коллективе или один на один с коллегами, и т. д.

Интервью по результатам тестирования

Научно доказана эффективность комплексного тестирования, когда одновременно проверяются и личностные качества, и профессионализм, и мотивация.

Комплексные тесты, разработанные компанией «Лаборатория Гуманитарные Технологии», раскрывают профессиональный потенциал кандидата с разных сторон: к какой работе и в каких условиях он стремится, какие задачи даются ему легче, какую роль в коллективе он готов выполнять, какой стиль управления выбирает и т.д.

По результатам тестирования рекомендуется проводить ещё одно интервью — верификационное.

Оно позволяет уточнить полученные по его результатам выводы, а также дополнить психологических портрет кандидата дополнительными штрихами — его опытом, текущей ситуацией и целями, профессиональными трудностями и победами.

В условиях оценки соискателей на важные для компании позиции, особенно важно комбинировать различные, взаимодополняющие методы исследований.

Особое внимание следует уделять не столько итогам прохождения тестов, сколько ответу на вопрос — почему они именно такие? Показывают ли они уровень знаний и навыков?

Например, некоторые люди во время тестирования испытывают стресс. Волнение может отразиться на результатах прохождения исследования. Если претендент садился за выполнение заданий без отдыха после работы, оно не будет достоверным.

Верификационное интервью помогает уточнить и при необходимости скорректировать полученные результаты. Благодаря сочетанию разных методов и способов оценки, психологический портрет кандидата оказывается наиболее близким к реальности.

Для подтверждения результатов тестирования или как отдельный, профессиональный опрос можно использовать case-интервью — моделирование ситуации, задачи без правильного ответа. Оценивается подход соискателя к решению, поиск возможных путей.

Такое исследование чем-то напоминает еще советский способ сдачи экзаменов, когда учащийся должен был не только вывести ответ, но и доказать правильность пути размышлений.

Оценка после собеседования

По завершению беседы целесообразно:

  • сравнить профессиональные навыки и психологические особенности кандидата с профилем должности;
  • определить коммуникативные особенности и ценности человека и их соответствие корпоративной культуре организации;
  • оценить безопасность будущего сотрудника для компании.

На большинство позиций можно использовать специальный бланк оценки, куда вносится основная информация. Его желательно заполнить сразу после беседы. Это позволяет зафиксировать информацию и вернуться к ней позже, при сравнении кандидатов и их ценности.

Способ помогает HR-у увидеть, что большинство качеств кандидата хорошо вписываются в требования должности. Но некоторые качества не вполне соответствуют ожиданиям. И нужно определиться, насколько это расхождение критично. К примеру, можно ли провести дополнительное обучение, есть ли смысл вкладываться в его развитие. Возможно, с некоторыми «недостатками» компания готова «смириться».

Например, в проект, связанный с разработкой компьютерной игры, требовался гейм-дизайнер. Позицию необходимо было закрыть очень быстро. Нужный специалист откликнулся оперативно.

Претендент имел нужную квалификацию, опыт работы с корпоративными инструментами. Но на момент трудоустройства практически не умел общаться в коллективе.

В итоге было принято решение об удалённой работе гейм-дизайнера, с посещением офиса дважды в неделю.

Выводы

Сочетание качественного психологического теста с экспертными методами оценки (наблюдения и интервью) — более точный метод, чем привычное собеседование. Однако, в зависимости от целей, HR может отдавать предпочтение одной из процедур.

Например, в случае массового подбора самый быстрый и бюджетный путь — отсев по результатам тестирования. Он позволяет не тратить «живое» время специалиста на заведомо непригодных кандидатов.

Чем выше квалификация оцениваемого соискателя, тем больше на первый план выходит комбинирование различных процедур для анализа, в том числе дорогих.

По этим же причинам разным категориям претендентов нужны отдельные тесты с адаптацией к требованиям компании.

Комплекс «интервью + тест» помогает уйти от субъективности в оценке и вместе с тем, даёт специалисту по персоналу больше информации.

Компания получает более полные характеристики соискателя, чем при обычном собеседовании, и может более точно сравнить предлагаемую работу с возможностями и интересами человека.

Удалённое интервью в сочетании с тестированием — удобная и высоко точная комбинация для быстрого подбора сотрудников. Этот формат — одно из немногих решений на рынке труда, которое устраивает всех его участников.

Источник: https://ht-lab.ru/knowledge/articles/otsenka-kandidatov-na-sobesedovanii/

Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие сотрудника

Проведение оценочного собеседования

Сырых Оксана Михайловна.

Эксперт в области управления персоналом и автоматизации HR-процессов, сертифицированный коуч-консультант.

Оценка – инструмент мотивации и развития персонала, а также реализации индивидуального подхода в менеджменте.

Процедуры оценки призваны демонстрировать работникам, в каком направлении следует двигаться, какое поведение от них ожидается, какие навыки и профессиональные качества являются значимыми для занимаемой должности и карьерного развития.

Результаты оценки являются основанием для выработки программы действий по развитию компетенций конкретного работника. Программа развития разрабатывается с участием специалиста HR-службы и топ-менеджмента компании.

Один из возможных вариантов – привлечение сотрудников к планированию и развитию собственной карьеры.

Процедура оценочного собеседования (интервью)

Оценочное собеседование может проводиться по результатам итоговой оценки или аттестации, по результатам ежеквартальной или полугодовой оценки.

Этап 1. Ставим цели интервью

  • Оценить результаты работы сотрудника в предыдущем периоде и динамику результатов.
  • Определить проблемные области, которые являются критичными для получения более высокого результата.
  • Определить план карьеры сотрудника, получить основание для возможного включения в кадровый резерв, повышения в должности.

Этап 2. Подготовка к интервью

Оценочное собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше проводить данную процедуру на нейтральной территории (переговорная комната). На время собеседования должны быть устранены все виды возможных помех (мобильный телефон, компьютер, визитеры и т.д.)

  • Заранее определите время и место встречи. Если в оценочном интервью участвуют несколько сотрудников – составьте график.
  • Длительность интервью на каждого сотрудника должна быть около 60 минут.
  • Заранее подготовьте следующие документы: заполненная оценочная форма, в которой зафиксированы задачи и результаты сотрудника за отчетный период, например, данные по выполненным KPI или данные по результатам ИПР сотрудника за предыдущий период, должностная инструкция сотрудника, план работы подразделения и KPI подразделения.
  • Подготовить перечень вопросов, одинаковый для всех интервьюируемых.

Вы можете заранее сформулировать основные вопросы, и формулировать дополнительные вопросы в ходе самого собеседования. Однако я рекомендую всегда готовиться к интервью, составляя перечень тематик, которые должны быть раскрыты, а также перечень вопросов, направленных на оценку профессиональных и личностных качеств.

Примеры вопросов для проведения оценочного интервью

Привожу примеры вопросов для проведения оценочного интервью с управленческим составом организации. По аналогии у меня разработаны группы вопросов для менеджеров по продажам, специалистам по сопровождению клиентов и т.д.

Общие вопросы сотруднику

  1. Расскажите, какие профессиональные, стратегические и операционные цели стоят перед вами на этот год?
  2. Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у вас развиты именно эти качества?
  3. В чем вы видите свое профессиональное развитие?
  4. Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?

Блок «Постановка целей»

  1. Какие цели стоят перед вашим подразделением?
  2. Как эти цели соотносятся со стратегическими целями развития бизнеса?
  3. К какому результату вы придете, достигнув этих целей?
  4. Как вы определяете промежуточные и итоговые результаты для достижения цели?
  5. В чем заключается различие между процессом деятельности и результатом?

Блок «Стили лидерства»

  1. Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных?
  2. Как вы можете охарактеризовать свой стиль взаимодействия с подчиненными?
  3. Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
  4. Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

Блок «Принятие решений»

  1. Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике?
  2. Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия?
  3. Сколько времени вам обычно требуется для анализа ситуации и принятия решения?
  4. Как вы действуете в процессе принятия решений?
  5. Опишите случай, когда вам было трудно принять решение?

Блок «Навыки убеждения и аргументации»

  1. Как вы действуете в ситуации, когда вам нужно убедить кого-либо принять вашу точку зрения?
  2. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
  3. Убедите меня, что красный цвет в одежде лучше, чем черный.
  4. Опишите новый подход в работе (принятый вами), который значительно отличалось от предыдущих.
  5. Как Вы добились того, чтобы Ваши подчиненные, коллеги и другие сотрудники нормально приняли Ваше решение?

Блок «Стратегия компании»

  1. Какова Стратегия компании на ближайшие три года? В чем ее особенности? Какие промежуточные цели должны быть достигнуты?
  2. Какие преимущества даст Компании реализованная Стратегия?
  3. Как вы считаете, какие проблемные области есть у Компании? В чем заключаются риски, если эти проблемы не будут разрешены?
  4. Какие проекты существуют в Компании? Для чего они нужны? Какова цель каждого проекта?
  5. В каких проектах вы принимаете участие? Что вы уже сделали для этого проекта?
  6. Каковы ваши функции в рабочей группе проекта?
  7. Как вы считаете, что еще нужно сделать для развития Компании?
  8. Как вы считаете, каких проектов не хватает?
  9. Что может предпринять ваше подразделение для достижения целей Компании?

Блок «Командная работа»

  1. Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
  2. Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи.

    Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения?

  3. Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию.

    Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?

Блок «Стандарты и технологии»

  1. Какие задачи вы решаете в процессе своей работы?
  2. Какие существуют стандарты и технологии в работе Компании, вашего структурного подразделения?
  3. Как ваши задачи связаны с существующей технологией работы?
  4. Какие процессы вам понятны, по каким возникают вопросы?
  5. Как вы относитесь к существующей технологии продаж (обслуживания клиентов)?
    В чем плюсы данной технологии? В чем ее риски?

Блок «Планирование»

  1. Считаете ли вы, что можете эффективно организовывать свое время? Как вы обычно организуете свое рабочее время?
  2. Как часто вам не хватает времени на решение ваших повседневных задач? По каким причинам так происходит?
  3. Расскажите, как Вы расставляете приоритеты дел. На что Вы ориентируетесь?
  4. Как Вы обычно справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы начинаете? Как Вы добиваетесь того, чтобы все было сделано?
  5. У всех у нас в жизни бывают такие периоды, когда просто необходимо уметь совмещать работу и личную жизнь. Приведите пример, когда одновременно, в обеих сферах у вас было очень много дел. Расскажите, как вы действовали в этой ситуации?
  6. Сколько времени вы обычно тратите на планирование рабочего дня? Когда вы этим занимаетесь? Как, по-вашему мнению, планирование влияет на результаты работы?

Блок «Готовность брать обязательства»

  1. Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
  2. Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
  3. Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
  4. Представьте, что руководитель ставит перед вами задачу, с которой вы не совсем согласны, ваши действия?

Блок «Соблюдение договоренностей»

  1. Как вы считаете, почему успешный сотрудник может не выполнить поручение руководителя?
  2. Бывали ли случаи (на работе), когда вы не выполняли, нарушали достигнутые договоренности?
  3. Почему одни сотрудники склонны выполнять принятые процедуры и правила, а другие часто стремиться внести изменения?

Как можно пользоваться данными вопросами:

В своей практике я создала библиотеку вопросов с помощью программы OneNote. Я создала отдельно записную книжку, в которой разместила интерактивные вкладки: общие вопросы, вопросы для управленцев, вопросы для продавцов, для интернет-маркетологов и т.д.

Для подготовки к интервью я выбираю блоки и формирую вопросы, которые мне необходимы для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников.

Этап 3. Ход интервью

  • Постарайтесь создать обстановку доверия, которая дает возможность сотруднику раскрыться и предоставить вам полную информацию о по заданным вопросам. В начале беседы обсудите результаты производственных показателей сотрудника, и динамику его результатов.
  • Сотрудник сам должен дать оценку своей деятельности! Определите с сотрудником, какие его качества и профессиональные навыки способствовали результату, чего не хватило для достижения поставленной цели по тому или иному показателю.
  • Далее задайте вопросы, обсудите темы, которые подготовили для оценочного собеседования.
  • По итогам диалога с сотрудником, запросите у него обратную связь: как сейчас он оценивает результаты своей работы, какие личные качества и профессиональные компетенции ему нужно развивать.
  • В конце интервью проговорите о том, какую роль в деятельности компании занимает сотрудник, какое значение для компании имеет выполнение или не выполнение поставленных планов и задач.
  • Поблагодарите сотрудника за пройденное интервью.

Примечание: В ходе интервью учитываются следующие факторы

  1. Внешний вид интервьюируемого;
  2. Слова и фразы, которые он повторяет, использует чаще всего;
  3. Стиль разговора и манера общения, интервьюируемого;
  4. Тип референции интервьюируемого (внешняя, внутренняя, смешанная);
  5. Вопросы, над которыми интервьюируемый задумывался дольше всего;
  6. Вопросы, при ответе на которые интервьюируемый «уходил» в сторону;
  7. Вопросы, которые сотрудник задавал в ходе интервью или по его окончанию;

Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги

Вопросы выбираются только на основе модели компетенций, которая разработана в компании.

По итогам интервью, HR совместно с сотрудником выставляют баллы по блоку. Баллы выставляются от 0 до 5. Критерии для баллов четко сформулированы.

Почему совместно? Моя задача сделать так, чтобы сотрудник понимал свои сильные стороны и осознавал свои зоны роста. Совместная работа обеспечивает принятие задач, которые прописываются руководителю в ИПР.

Оценки проставляются в форму, которая содержит шкалы. Форма разработана в формате Excel. Итоговый балл по блоку – это среднее значение по оценкам, выставленным в каждой шкале.

На графике, с помощью условного форматирования, выделены сильные зоны, зоны риска и зоны развития.

По итогам беседы и полученных аналитических данных создается ИПР, в котором прописаны мероприятия, необходимые для развития компетенций сотрудника.

Пример, как выглядит шкала и график по блоку “Стили лидерства”

Обратите внимание, что в описании добавлена интерпретация по каждому термину.

Источник: https://hr-elearning.ru/keys-ocenochnoe-intervyu-performance-appraisal-orientirovannoe-na-razvitie-sotrudnika/

Наиболее эффективные методы оценки кандидатов при приеме на работу

Проведение оценочного собеседования

Оценка кандидата — это сложная система действий, направленных на определение уровня квалификации и качества работы потенциальных сотрудников.

В этой статье мы подробно рассмотрим наиболее популярные методы и техники, которые используются для оценки кандидатов при трудоустройстве.

Алгоритм действий

Чтобы качественно оценить кандидата при приеме на работу, необходимо совершить ряд действий:

  1. Выявление потребности проведения оценки.
  2. Определение целей, исходя из потребностей:
    • оценка качества (эффективности) работы;
    • определение соответствия квалификации и должности;
    • оценка потенциала будущего сотрудника;
    • оценка его мотивации;
  3. Определение критериев. Выделяются основные характеристики для конкретной должности.
  4. Выбор методов. Зависит от поставленных целей, степени затратности метода, востребованности результатов.
  5. Подготовка. Разрабатываются нормативные базы, проводится обучение персонала, который будет проводить оценку.
  6. Реализация оценки и анализ собранной информации.
  7. Принятие решений. В зависимости от результатов анализа принимаются меры в отношении объекта оценки.

Основные методы

Существует большое количество методов оценки, выбор которых зависит от цели, которую ставит перед собой организация.

Общие тесты способностей

Включают различные тесты, определяющие уровень развития общих способностей, таких как способность к логическому мышлению, общее представление о мире, память. Применяются в основном для оценки способности к обучению.

Тесты на профпригодность

Сотруднику предлагается тест, чтобы проверить его соответствие какой-либо определённой деятельности. Для этого тест составляется таким образом, чтобы они были похожи на работу сотрудника или кандидата.

Личностные тесты

Короткие или длинные психологические тесты самых разных видов. Это могут быть опросники межличностных отношений, самоотношения, психологического благополучия, эмоциональных особенностей и многие другие.

Биографические тесты и изучение биографий

На кандидата оформляется индивидуальное досье. Отличается оно от личной карточки или дела тем, что в него заносятся данные о личных связях, склонностях к алкоголю и азартным играм, проявлению зависти, самомнения и других качеств.

Интервью

Метод оценки знаний, опыта и профессиональных качеств сотрудника (кандидата) в ходе личной беседы с ним. Из-за достаточно широкой распространённости метода, следует выделять несколько разновидностей собеседования:

  • структурированное. Наиболее распространённый вид, предполагающий формат вопрос-ответ по заранее подготовленному списку вопросов;
  • неструктурированное. Проведение беседы без заранее намеченного плана;
  • провокационное. Проверка реакции кандидата на отказ в работе;
  • кейс-интервью (ситуационное). Оценка общительности и общей сообразительности;
  • brainteaser. Интервью, в рамках которого от кандидата требуют решить сложную задачу с помощью логики;
  • стрессовое. Сотруднику или кандидату задают неожиданные вопросы либо создают непредсказуемую обстановку (звучание пожарной сирены и т. д.).

Рекомендации

Из рекомендательных писем, которые предоставляет кандидат, а также из бесед с людьми, которые там указаны, можно уточнить, как он справлялся со своими функциями на предыдущих местах работы.

В крупных компаниях есть ряд требований к оформлению рекомендательных писем: они должны быть от имени руководителя организации, печататься на специальном бланке предприятия со всеми контактными данными.

Основным условием данного метода является наличие координат для проверки достоверности информации. Является одним из наименее эффективных методов.

Нетрадиционные методы

  • Исследование на полиграфе (детекторе лжи).

    Применяется в основном для лиц определённых профессий, которые имеют дело с товарно-материальными ценностями, — кассиры, работники торговли, сотрудники банков;

  • тесты на алкоголь или наркотики.

    Являются частью обязательного медосмотра для определённых профессий (водители транспорта, охранники);

  • психоанализ;
  • астрология. В некоторых организациях к кандидатам предъявляют требования по знаку зодиака.

Метод центра оценки персонала (ЦОП)

Проведение комплексных мероприятий по оценке выполнения сотрудниками типичных задач для конкретной (занимаемой или потенциальной) должности с тем, чтобы выявить определённые качества тестируемых. Это могут быть деловые игры, интервью, различные виды тестирования.

ЦОП может решать две задачи:

  • Давать оценку сотруднику (действующему либо потенциальному) и определять его карьерные возможности.
  • Проводить обучение и тренинги сотрудников управленческого звена.

Является наиболее объективным и эффективным методом, так как использует несколько методов несколькими оценщиками, поэтому является достаточно дорогим и используется в основном для оценки управленческих кадров.

Субъективность при оценке претендентов

Современные методики делают всё возможное, чтобы повысить объективность оценки персонала. В первую очередь она зависит от самого проверяющего и тестируемого, их психического и физического состояния. Также многое зависит от квалификации специалистов, проводящих оценку.

Случается так, что даже самый опытный специалист по кадрам неправильно воспринимает кандидата.

Поэтому самый действенный метод для повышения объективности — привлечь к оценке не одного, а целую группу сотрудников и использовать не один, а ряд методов в комплексе.

Наиболее эффективным с точки зрения объективности может считаться такой метод как ЦОП, а наименее — неструктурированное интервью и рекомендации.

Выбор метода зависит от поставленных целей и количества денежных средств, которые предприятие готово заплатить за оценку. Часто организация совмещает сразу несколько методов без обращения за помощью в ЦОП.

Кандидат сначала заполняет анкету, куда входят биографические данные и некоторые вопросы, способные оценить его психотип. Кандидатам, прошедшим этот этап, предлагается решить тест на профпригодность. Далее проводится интервью с сотрудником отдела персонала или руководителем организации.

В ряде случаев (для определённых профессий) ест необходимость пройти тестирование на полиграфе.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/trudoustrojstvo/priyom/metody-ocenki-kandidatov.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: