Процессное управление или как научиться управлять компанией горизонтально?

Как создать компанию с горизонтальным управлением

Процессное управление или как научиться управлять компанией горизонтально?

Руслан Гафаров — основатель компании Malik Space

Первые сложности

Когда пришло время формировать штат, я столкнулся с первой проблемой: люди были готовы выполнять только одно действие — либо продавать, либо делать трафик на сайт. Большинство других задач приходилось закрывать самому. Никакие методы тогда не решали вопрос.

Приглашались специалисты, которые рисовали вертикальную организационную структуру: руководители, начальники, боссы, отделы, подчиненные. При таком раскладе можно было в первый месяц выплатить всем сотрудникам зарплату, разориться и закрыть компанию.

У меня не было денег содержать такую структуру.

Кто виноват: руководитель или система?

Пойдя на поводу у этих специалистов, я решился нанять руководителя. Наши ожидания от этого сотрудника заключались в том, что он сможет организовать процессы работы в компании, ведь у него уже был руководящий опыт. Как мне показалось тогда, этот человек надул щеки, раздал подчиненным задания и закрылся в кабинете с серьезным лицом.

Я молча наблюдал. Сам в то же время продолжал закрывать массу ролей. И в душе не понимал, ради чего взял этого человека на работу, да еще с самым большим окладом в нашей компании. Однажды я понял, в чем проблема. Виноват не руководитель, а система, которая провоцировала его вести себя таким образом. И систему создал я.

Винить можно было только себя.

У меня просто опускались руки. В России тогда не было информации о том, как можно работать по-другому. Советоваться не с кем, ведь все компании строили иерархии.

В итоге после долгих раздумий я принял решение уволить нанятого человека. Это был единственный случай увольнения. Больше никого никогда не просили уйти. Люди сами это делали. Внутренние процессы компании устроены так, что в один день человек может понять: принципы компании, ее ценности не совпадают с тем, что он ждет от работодателя. И он принимает решение оставить ее.

Потом мы искали идеального руководителя отдела продаж (РОП). И снова попали в ту же ловушку ожиданий, рано посчитав, что беды закончатся.

Идеальный руководитель отдела продаж: делим должность на роли

Во время поисков я понял, что идеальных РОПов нет. И когда принял это, появилось решение создать такого человека внутри компании. Мы разбили должность РОПа на три роли:

  • подготовка скриптов для обучения продавцов;
  • управление настроем;
  • работа с точками контроля.

Во-первых, РОП должен уметь написать скрипт, послушать разговор, дать обратную связь, научить, скорректировать. Второй важный фактор — он должен управлять настроем продавцов. Если продавец пришел не в духе, толком не может вести разговор с клиентами, конечно, продаж не будет.

Настрой крайне важен в продажах. Как бы все круто ни работало, иногда происходит так, что люди забываются. Если прийти в тренажерный зал и работать с тренером, получите намного больше эффекта, нежели тренируясь самостоятельно.

То же с РОПом: он должен в том числе быть тренером для продавцов, тренером настроя.

Наша команда решила этот вопрос, разделив обязанности РОПа на три части и раздав их разным менеджерам. А от самой должности РОПа мы просто отказались. В итоге закрыли вакансию, не увеличили штат, сэкономили бюджет.

Команда начала сама себя организовывать. Все приняли идею, что ответственность на них. Я же стал гораздо меньше беспокоиться, как ребята будут двигаться к результату.

Они получили возможность самостоятельно выбирать себе роли.

задача руководителя — сделать людей счастливыми

Я понял главную задачу, которую должен решить. Сделать людей, которые работают в MalikSpace, счастливыми. Ведь они проводят на работе большую часть времени своей жизни.

Прибыль компании, заработок людей — это не смысл существования, а воздух, благодаря которому мы живем. Но смысл нашей жизни не в том, чтобы дышать.

При этом вся наша команда должна иметь достойный доход (качественный воздух), чтобы ничего не отвлекало нас от задач, в которые мы вовлечены.

Как только мы увлечем нашу команду тем, чем она занимается, сделаем так, чтобы все, кто работает с нами, были счастливы, то начнем получать принципиально другие результаты. Это доказывает практика самых дорогих и эффективных компаний, которые мы изучали, — Apple, , Atlassian, Google, Uber, Lift, AirBNB и т.д. 

Надо создавать причину, по которой люди хотят работать с нами. Именно в это русло стоит направлять максимум внимания. Большинство рассчитывают: придумав для сотрудников материальную мотивацию, они добьются, что те тут же начнут усиленно пахать, все сразу заработает.

Да, сначала мотивация будет зашкаливать. Однако человек на драйве может пахать день-два. А дальше просто перегорает и потухает. Но если, работая, человек увлечен и счастлив, он получает бесконечный заряд мотивации.

Именно такая мотивация помогает удержать интересных, сильных, развивающихся людей, по-настоящему крутую команду рядом.

Горизонтальная система на примере футбольной команды

Представьте, что перед каждым ударом по мячу игрок должен согласовывать направление удара с тренером. Он замахнулся и смотрит на тренера, ждет приказ. Пока он получит ответ, ситуация на поле поменяется.

И по правилам большинства компаний с иерархией нужно все согласовывать с самого начала. Самые дорогие компании в мире не боятся дать свободу своей команде.

Они дают все необходимые ресурсы, обучают, вдохновляют, делают счастливыми и отходят в сторону, давая проявиться команде.

Члены футбольных команд делятся на роли — вратарь, защитник, нападающий. От каждой роли есть понятные ожидания.

По каждой роли есть своя статистика, но не чтобы устроить соревнования по количеству, а чтобы игрок мог увидеть себя как цифру и на основании такой обратной связи определить следующий шаг, скорректироваться.

Так делают в футбольных, хоккейных, баскетбольных командах: доверяют тем, кто с ними в команде, договариваются об ожиданиях.

На мой взгляд, за таким подходом в работе организаций будущее.

Миссия как движущая сила команды: почему мы летим именно туда?

Команде важно знать не только, куда идет компания, но и почему она туда идет. Нужна причина, по которой команда работает. Без причины все сводится к деньгам.

Чтобы помочь команде найти эту самую причину, нужно дать видение того, откуда и куда идет компания. Как это поможет людям, планете в целом.

Вы поймете, что нашли то, что искали, когда вас это будет наполнять настолько, что вы почувствуете, как по щеке текут слезы счастья.

Когда мы только начали двигаться, я задал себе вопрос, зачем придумал эту компанию, зачем организовываю эти мероприятия, для чего мне команда. Я сформулировал суть таким образом: «Хочу сделать так, чтобы в мире было как можно больше адекватных, осознанных людей, которые делают выбор себя, берут ответственность и создают вокруг ту же атмосферу». В этом и состоит главная миссия.

Стив Джобс когда-то захотел, чтобы у каждого на столе стоял компьютер. Тогда это было нечто невероятное, из области фантастики. Но он пришел к этому благодаря миссии, которая вдохновляла.

Вторая цель нашей команды — стать Apple в области образования. Я беру пример со Стива Джобса, как Макгрегор в свое время брал пример с Брюса Ли, Мохаммеда Али. Он с ними не был знаком, так же, как и мы с Джобсом. Я просто восторгаюсь тем, как Джобс сделал бизнес. То, как себя мотивировал, какие цели ставил перед собой, как работал с командой.

Еще один человек, которым я восхищаюсь, — Илон Маск. На его футболке написано «оккупация Марса».

Как вы думаете, что делает уборщица в его компании? Она тоже вносит свой вклад в оккупацию Марса. Я бы сам был не прочь поработать у Маска уборщицей, чтобы быть причастным к этому.

Уверен, он делает все свои проекты не как что-то отдельное. Все это — один паззл, нацеленный на выполнение задачи.

С чего начинать внедрять систему

  1. Проработать миссию.
  2. Выписать все роли, которые есть в команде. Вы должны сами изначально понимать, какие роли имеются: «продавец», «упаковка», «трафик», «работа с партнерами». Разбить их и оценить, какие вы сегодня закрываете, кто из членов команды что делает.
  3. Написать чек-лист не на должность, а конкретно на данную роль.

    Чтобы коллега выбрал то, чем он хочет заниматься. И уже исходя из этого строить мотивацию.

  4. Автоматизировать передачу вашего видения через простой и понятный инструмент. 
  5. Выступить перед коллегами, подготовившись к речи. Людям важна причина, по которой мы тут работаем, зачем это делаем, для чего наш бизнес в принципе.

  6. Определить точки контроля. Для меня это — вовлеченность, техничность и настрой. Вы для себя определите точки сами.
  7. Провести ретрит. Мы делаем это раз в квартал. По пути к месту проведения, обычно это занимает около двух часов, мы более близко знакомимся друг с другом в машинах.

    Рассказываем о своих мечтах, планах, жизненных провалах и ситуациях, которые нас сильно меняли. По приезде мы даем ребятам какую-то задачу, которую они должны решить самостоятельно, самоорганизовавшись. Например, один раз мы так записывали видео о принципах нашей команды. Получилось весело и полезно.

Сегодня всеобщая необходимость перестройки иерархии управления еще не стала очевидной, однако компании, руководители которых не уделяют внимания формированию наставнических отношений в коллективе, рискуют в ближайшее время потерять эффективность и уйти с рынка.

Главной мотивирующей силой компаний с горизонтальной системой управления является не желание победить в конкурентной борьбе, а миссия, ради которой она работает. Это характеризует выход на качественно новый уровень сознания, который влечет за собой и качественно новые успехи в бизнесе.

Источник: https://www.if24.ru/kak-sozdat-kompaniyu-s-gorizontalnym-upravleniem/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: