приходилось ли Вам внедрять МВО

IT.UA – home page

приходилось ли Вам внедрять МВО

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными.

Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker).

В 1954 году в книге “The Practice of Management” он ввел термин и концепцию “Управление по целям” (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.1

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.2

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.2. Цели разрабатываются “сверху вниз” для обеспечения связи со стратегией организации и “снизу вверх”, чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников. 3. Участие в принятие решений.

Цели не просто “спускаются сверху”, они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.

5.

Все цели должны соответствовать правилу “SMART”, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.3

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов  для организации/подразделения/сотрудника.M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.

A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени.

 

T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.4

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.2 

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно.

Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании.

Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, “сбалансированный” подход.

После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

  • традиционные финансовые показатели;
  • успешность работы с клиентами;
  • оптимальность внутренних бизнес-процессов;
  • обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI.

За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу.

Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах.

Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата.

Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.5

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.6

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании.

При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.7

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.8

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям.

Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как “Продажи” (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), “Персонал” (мотивация персонала на основе KPI), “Документооборот и BPM” (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин “Управление результативностью” (performance management, PM, иногда переводят как “управление эффективностью”). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована.

Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей.

Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.9

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании –> Цели подразделения –> Цели отдела –> Цели сотрудника.

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

5.

 Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.10

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами.

Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.11

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход.

Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план.

Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

  • Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
  • Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации. Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.
  • Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.
  • Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений. Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.
  • Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

  • Цели должны вдохновлять и мотивировать.
  • Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
  • Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
  • Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.12

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1.

Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей.

Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.11

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.13

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

Источник: https://www.it.ua/ru/knowledge-base/technology-innovation/mvo-bsc-pm-okr-i-drugie-metody-upravlenija-po-celjam

BPM в ВШЭ: процессы с нуля

приходилось ли Вам внедрять МВО

корреспондент

В Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» до внедрения BPMS было достаточно проблем на всех уровнях.

Преподаватели и научные работники страдали от бумажной бюрократии и разобщенности административных служб, пока исполнители услуг тратили время на множество лишних действий при типовых задачах.

Линейные начальники не обладали полномочиями для того, чтобы корректировать процессы, при этом руководство административных блоков было лишено информации о качестве конкретных процессов.

https://www.youtube.com/watch?v=Q4C6euF4lfI

В ВШЭ насчитывается 40 тысяч студентов и аспирантов, 70 тысяч преподавателей и исследователей, всего порядка 2 млн клиентов в год (включая внешних)

У одного сотрудника на момент начала проекта могло быть до 20 неудобных  «кабинетов» , с которыми ему приходилось иметь дело. Так ВШЭ поняла, что нужна BPM-система.

Как внедряли BPMS

Перед началом конструирования платформы команда ИT-блока попыталась описать текущие процессы, многие из которых были сквозными. Процессы жили своей жизнью — новые постоянно появлялись, а старые — погибали. Вдобавок они не были унифицированы. Вскоре стало понятно, что процессы нужно проектировать с чистого листа.

Сформулировали требования 

«Мы решили, что не будем думать, какие процессы у нас есть. Мы будем думать, какие процессы нужны»,  — подчеркнул старший директор по ИТ ВШЭ Андрей Шевцов.

Команда стала подыскивать внешний интегратор и сформулировала требования к системе:

  • масштабирование до 2 млн пользователей;
  • простой и интуитивный интерфейс;
  • стабильная онлайн-работа на всех девайсах;
  • быстрое обучение собственных разработчиков;
  • гибкость интеграции с наследуемыми системами, включая  Active Directory ;
  • невысокая стоимость внешней разработки и технической поддержки.

Подобрали ПО

Изучили множество систем, в том числе отечественных, и выбор пал на  K2 с платформой BlackPearl7   — систему из середины  квадрата Гартнера . Это поставщик программных продуктов для автоматизации бизнес-процессов, разработки пользовательских интерфейсов и интеграции отдельных компонентов без программирования.

Еще одно из преимуществ K2 — продукт Smartforms 4.7 для быстрого формирования  фронтенда .

Это средство создания визуальных форм ввода и отображения информации без программирования, которое подходит в том числе и для временных решений, когда нужно развернуть сервис в краткие сроки.

Также ВШЭ интегрировала справочники и другие смежные системы, чтобы формы заполнялись автоматически и не отнимали у заявителя более одной-двух минут. Для популярных сервисов в организации сразу использовали  фреймворк   Angular .

Взаимодействие специалистов

Во многом проект стал возможен благодаря технологиям  DevOps . Управление по целям —  MBO  — позволило эффективно применять организационные меры стимулирования. В итоге из многих стандартных процессов исключили линейных и вышестоящих руководителей. Ряд процессов роботизировали, это позволило рационально управлять временем, сократить издержки, повысить мобильность процессов.

Личный кабинет

Информационной платформой и «центром притяжения» сервисов будущей цифровой экосистемы стал  Единый личный кабинет . Разработка кабинета с гибридной системой авторизации велась с нуля. Теперь окно авторизации ЕЛК появляется при взаимодействии с любой из систем университета.

страница личного кабинета содержит несколько блоков — главные, избранные и «мои» кнопки. Отдельным блоком расположены кнопки, наиболее часто используемые определенной  категорией людей .  Жизненные ситуации  тоже влияют на процесс рекомендации сервисов.

Управление жизненным циклом пользователя происходит в универсальной системе предоставления ролей. Таким образом, кнопки персонализированы в соответствии с ролью — человек видит только необходимые лично ему сервисы.

Каждая роль уникальна за счет  неповторимого набора пользовательских сервисов. Благодаря простому и интуитивному мастеру создания кнопок каждый может сделать свой кабинет еще удобнее, самостоятельно интегрируя нужные внешние сервисы.

По клику на иконку поиска можно увидеть все 350 кнопок вместе с категориями людей, которым предоставляется та или иная услуга.

Электронные сервисы реализованы либо непосредственно в кабинете, либо с переходом к конечным формам в существующие системы. То есть исключено попадание на «разводящие» страницы, где пользователь может запутаться. В ЕЛК также можно увидеть свой цифровой след — вход и выход из систем, факты  сквозной авторизации , что усиливает безопасность.

Как понять, что пора внедрять BPMS?

Предпосылки перехода к цифровой экосистеме :

  1. Большое количество сервисов.

  2. Высокий уровень зрелости ИТ — не менее четырех по  Cobit .

  3. Единая система обработки обратной связи от пользователей.

  4. Возможность для осуществления  кросс-продаж сервисов и систем.

  5. Практики Agile , главенство разработчиков над управленцами.

  6. Готовность прекратить предоставление бумажных сервисов, имеющих альтернативную цифровую реализацию.

Инструменты

Базу данных развернули на сервере  MS SQL , в паре с ним использовали  SQL Server Reporting Services . Сервером приложений стал  IIS . Все формы BPM-системы были интегрированы в Единый личный кабинет НИУ ВШЭ по технологии  iFrame .

Для основного кабинета была использована комбинация MS SQL Server +  Net Core  + Angular. Для разработки мобильного приложения «Моя Вышка» — MS SQL Server +  Java Spring Boot  +  IOS xcode / Android Studio  (для платформ MacOS и Android соответственно). Важно, что именно доступность сервисов ВШЭ на мобильных устройствах является одной из ключевых потребностей конечного пользователя системы.

Благодаря выбору этих инструментов скорость разработки повысилась в два-три раза, а требования к квалификации ИT-персонала снизились. При этом функционал и код перестали зависеть друг от друга.

Трудности

На рынке не было подходящих готовых решений для реализации комплексных личных кабинетов с развитыми возможностями интеграции, так что потребности университета было непросто удовлетворить. Кроме того, команда столкнулась со следующими трудностями:

  1. Недоверие сотрудников к электронным системам с одной стороны и стремительная мобилизация, требующая внедрения систем на промышленном уровне, с другой.

  2. Высокая скорость изменения бизнес-процессов и рост больших данных, что формирует потребность в высокопроизводительных кластерах и ИT-персонале с высоким уровнем подготовки.

  3. Недостаточный уровень компьютерной грамотности среди сотрудников.

  4. «Кривые» процессы, которые невозможно автоматизировать.

  5. Необходимость интеграции с «тяжелыми» и старыми наследуемыми системами.

Как справились

  1. Ввели простую электронную подпись — логин и пароль. Запретили «бумажные» процессы и регламентировали автоматизированные. При обработке заявок приоритет отдали электронным каналам. Усилили безопасность с помощью смс-информирования и двухфакторной аутентификации.

  2. Выбрали систему, оперирующую настройками. Стали проводить внешние экспертизы для наращивания ресурсов, вести разработку с применением agile -технологий, регулярно проводить scrum -встречи. Agile-подход пришлось адаптировать под специфику университета.

  3. Ужесточили требования к цифровой компетентности соискателей. Провели онлайн-обучение сотрудников с автоматическим тестированием перед подключением к информационным системам. По итогам работы техподдержки выпустили рекомендации по обучению для сотрудников.

  4. Чтобы «выпрямить» процессы перед автоматизацией, некоторые из них пришлось разделить или слить с другими.

  5. Большая часть информационного обмена со старыми системами идет  инкрементно . Интеграция с наследуемыми системами не всегда возможна. Использовали самописные алгоритмы обработки задач, которые описали документально.

Результат

По итогам проекта реализовали более 300 сервисов Единого личного кабинета

Среди них сервисы административно-хозяйственных служб, управления персонала, правового управления, финансового блока. Сервисы ИT-блока были автоматизированы на 100%. Зрелость административных процессов выросла на 2-3 пункта, зрелость ИT-процессов достигла уровня  4,5 по Cobit .

Данные перенесли в CloudMTC, Microsoft Azure, Вышка.Диск и другие облачные сервисы. В 2019 году также повысили отказоустойчивость важных научных сервисов — они тоже переехали во внешнее облако на  NLB-кластер  с динамически распределяемой нагрузкой, чтобы у исследователей не было проблем с подачей заявок.

По данным Центра внутреннего мониторинга (ЦВМ) университета, более 95% работников освоили новую систему. В неделю количество просмотров страниц сервисов достигает 18 тыс., а количество заявок — 2,5 тыс.

В результате опроса в ЦВМ выяснили, что интерфейсом остались довольны 78% работников, а системой информирования — 77%; против — всего 9% неудовлетворенных

С начала работы BPM-системы более 30% заявителей воспользовались возможностью дать обратную связь по качеству, из них более 96% оценили предоставленные услуги на «4» и «5».

Преподаватели и научные работники наконец получили доступ к услугам в единой точке входа, сократилось время получения услуги, стало возможным оценить качество процессов. В течение двух недель после оказания услуги пользователь может оценить ее, поставив от одной до пяти звездочек.

Эта оценка влияет на KPI сотрудников. Если сервис оценили менее чем на четыре звезды, случай отдельно рассматривает независимая служба качества.

В KPI сотрудников ДИТ ВШЭ, помимо всего прочего, включается количество оказанных услуг, средний балл оценки и средняя продолжительность оказания одной услуги.

В итоге, система взяла часть функций исполнителей во ВШЭ на себя, значительно сократив нагрузку. Линейные начальники теперь могут получать информацию о  незагруженных исполнителях  в виде оперативной отчетности.

Так удалось значительно повысить качество оперативного управления. Руководство административных блоков стало тратить меньше ресурсов на разработку бумажных регламентов.

Теперь можно сосредоточиться на контроле, управлении и дальнейшем улучшении процессов.

Благодарим за предоставление материалов ABPMP Russian Chapter и лично Анатолия Белайчука.

#процессное управление #образование #программное обеспечение #бизнес-процессы #кейс

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет распечатать статью

Источник: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/bpm-v-vshe-protsessy-s-nulya/

Опять весна: РФ по числу заболевших COVID-19 вернулась к апрельским показателям

приходилось ли Вам внедрять МВО

В России выявлено почти 6 тыс. новых случаев коронавируса. Это на четверть больше, чем 1 сентября. Таким образом, заболеваемость вернулась к апрельским показателям. Однако эксперты уверены, что строгие карантинные меры уже не потребуются: теперь у нас есть как необходимый коечный фонд, так и опыт лечения COVID-19.

Рост заболеваемости специалисты объясняют несоблюдением масочного режима и похолоданием — люди стали больше времени проводить в закрытых помещениях. С другой стороны, нынешние цифры могут быть отзвуком происходившего в конце августа — когда россияне вернулись из отпусков и привезли вирус с собой.

Заболеваемость будет расти еще как минимум месяц.

В полной готовности

В последние сутки в России зафиксировали максимальный рост числа заболевших COVID-19 с начала месяца. По сведениям федерального оперативного штаба по контролю и мониторингу ситуации с коронавирусом, на утро 18 сентября в стране выявили 5905 новых случаев (на 150 больше, чем в четверг).

В конце марта, когда страна отправилась на самоизоляцию, ежедневно выявляли около 300 новых зараженных. А уже 19 апреля впервые зафиксировали 6060 случаев, до этого в стране заболеваемость была на уровне меньше 5 тыс. А после стала стремительно увеличиваться.

Максимальный прирост числа новых случаев в день произошел 21 апреля, когда выявили 12 559 зараженных. Ниже 10 тыс. этот показатель опустился только 16 мая, а меньше 6 тыс. новых заболевших впервые было зафиксировано 20 июля. До 27 августа цифры потихоньку уменьшались.

А потом снова поползли вверх.

Тем не менее пока нет речи об ужесточении контроля за соблюдением масочного режима или введении дополнительных карантинных мер, убедились «Известия». В федеральном оперштабе пояснили: субъектам предоставлено право самим решать, насколько серьезные ограничения нужны для того, чтобы не допустить распространение новой коронавирусной инфекции.

Еще в начале недели глава Минздрава России Михаил Мурашко заявлял, что все регионы готовы к росту заболеваемости COVID-19. Как отмечал министр, в медучреждениях используется формат коек двойного назначения, которые могут очень быстро переориентироваться на прием пациентов с новой коронавирусной инфекцией или тех, кто поступает с гриппом.

Москва традиционно лидирует среди регионов России по числу заболевших новым коронавирусом — за последние сутки здесь зарегистрировали 805 новых случаев. И всё же в департаменте здравоохранения столицы уверены, что ситуация в городе остается контролируемой, поскольку уже сформирован запас мощностей для любого варианта развития событий.

— Более 60% коек, специально выделенных под ковид, сейчас свободны. Помощь пациентам с коронавирусом продолжают оказывать 17 больниц, среди которых ГКБ № 67 им. Л.А. Ворохобова, НИИ СП им. Н.В. Склифосовского, ГКБ № 15 им. О.М. Филатова, ГКБ № 40. В них насчитывается 6,3 тыс. коек, — сообщили «Известиям» в департаменте.

Известное о неизвестном

Главный врач ГКБ № 15 им. О.М. Филатова Валерий Вечорко рассказал «Известиям», что в отличие от ситуации весной сейчас известно гораздо больше и о коронавирусе, и о методах борьбы с ним.

— За это время проведено большое количество исследований — как научных, так и практических. Например, сейчас мы пользуемся уже восьмой версией рекомендаций Минздрава. Мы наблюдали и наблюдаем на постоянной основе, как меняется состояние пациентов на фоне применения тех или иных лекарств или методов лечения.

Был создан клинический комитет, на котором обсуждались и принимались самые важные решения по стратегии борьбы с ковидом. Все эти меры позволяют с уверенностью сказать, что сейчас коронавирус для нас стал более понятен, чем в начале пандемии. Но он по-прежнему до конца не изучен.

И нам придется жить с ним еще какое-то время, — сказал Валерий Вечорко.

По его словам, в ГКБ № 15 им. О.М. Филатова на сегодняшний день свободно около 300 коек и еще 243 в резерве. Также город обладает мощностями законсервированных временных госпиталей, которые готовы принять пациентов в течение нескольких дней.

Некоторые эксперты настаивают: нынешний рост говорит не об увеличении числа заболевших, а о более масштабном тестировании и лучшей выявляемости. И аналогичная ситуация свойственна многим странам.

— При этом количество тяжелых случаев, людей на реанимационных койках, подключенных к аппаратам ИВЛ, смертей разительно отличается от тех показателей, что были весной.

Еще в июне число тяжелых случаев было гораздо больше, — сказал «Известиям» член комитета Госдумы по охране здоровья Борис Менделевич. — Это говорит о том, что вирус становится менее агрессивным.

Такое обстоятельство позволяет уверенно утверждать, что второй волны с точки зрения последствий для экономики и людей не будет.

Парламентарий считает, что число заболевших будет расти и дальше, но уже без таких осложнений, как весной. Поэтому не стоит ждать повторения жестких карантинных мероприятий.

Борис Менделевич также напомнил, что весенняя изоляция населения была направлена на предупреждение лавинообразной нагрузки на медучреждения и позволила нарастить необходимый коечный фонд. И Минздрав, учитывая возможность повторения ситуации осенью, оставил его без изменений. Поэтому коек в больницах с запасом хватит и сейчас, уверен парламентарий.

На днях стало известно, что уже 21 сентября в аптеках может появиться лекарство «Арепливир» для лечения COVID-19. Правда, Борис Менделевич уверен, что продаваться препарат будет только амбулаторным пациентам по рецептам.

В закрытых помещениях

Опрошенные «Известиями» ученые отметили, что наблюдаемый сейчас рост заболеваемости отображает происходившее в конце августа, а не в начале сентября.

— Ведь еще до начала осени люди стали возвращаться в города из отпусков — это вполне могло быть фактором подъема заболеваемости. Полагаю, дальше эти цифры будут только расти — скорее всего, число ежедневно заболевающих COVID-19 увеличится в разы, — сообщил «Известиям» доцент физического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Михаил Тамм.

Во многих странах Европы, включая такие сильно пострадавшие от первой волны государства, как Испания и Франция, число ежедневно выявляемых зараженных превышает на сегодня весенние максимумы.

На взгляд эксперта, одна из важнейших причин высокой заболеваемости — возвращение людей в закрытые помещения. При общении на свежем воздухе шанс заражения намного меньше. Таким образом, ухудшение погоды напрямую влияет на число подхвативших COVID-19, особенно в ситуации, когда люди практически не пользуются индивидуальными средствами защиты.

Об этом говорит и руководитель лаборатории геномной инженерии МФТИ Павел Волчков. Он поделился с «Известиями» и своим прогнозом на ближайшее время.

— Я бы ожидал сейчас еще небольшого подъема, конечно, он должен быть, — отметил Павел Волчков. — Думаю, можно прогнозировать колебания в области 10–15%, максимум 20% от текущих цифр. И потом уровень начнет опускаться.

Ранее в интервью «Известиям» Павел Волчков сообщил, что сейчас точно не наблюдается потока ковидных пациентов в госпиталях, при этом тестирование остается на очень высоком уровне. Но тестируют уже всех подряд.

Это происходит потому, что разные организации требуют справки, да люди и сами хотят понимать, переболели они COVID-19 или нет. То есть число тяжелых больных по отношению к количеству протестированных уже совсем другое, нежели весной.

Среди подтвержденных положительных тестов ПЦР — также всё больше легких и бессимптомных форм.

— Антитела имеются уже у заметного процента населения, поэтому резкого подъема заболеваемости не будет, — считает ведущий научный сотрудник лаборатории молекулярной биологии МГУ им. М.В. Ломоносова Роман Зиновкин.

По его мнению, вряд ли стоит ожидать увеличения числа зараженных больше чем в два раза. А сам рост заболеваемости растянется минимум на месяц.

Источник: https://iz.ru/1062419/elena-sidorenko-anna-urmantceva-olga-kolentcova/opiat-vesna-rf-po-chislu-zabolevshikh-covid-19-vernulas-k-aprelskim-pokazateliam

Как внедрять перемены в компании

приходилось ли Вам внедрять МВО

Чтобы в компании научились делать что-то по-новому, невозможно отправить всех сотрудников на общий открытый тренинг или на курсы повышения квалификации. Но можно намеренно создать ситуацию, которая принудит людей развиваться. Например, пригласить эксперта, который на определенный период станет той «костью», которая в горле торчит, но вынимать ее не нужно, без нее компания погибнет.

Чур, меня, консультант!

Сегодня слово «бизнес-консультант» на российском рынке стало чем-то типа ругательства. Как сказал мне один клиент: «Ваша тусовка консалтинговая – это нахлебники, которые ничему научить меня не могут!».

На мой взгляд, это не мы, консультанты, извращенцы от бизнеса, а рынок такой, мягко говоря, кривоватый. Вернее спрос на нем. Каждый собственник, который имеет запрос на совет от консультанта, ищет кнопочного решения, «волшебной таблетки», которую вечером выпил, а наутро проснулся обновленным.

И все с «нуля». Чудесным образом подобраны сотрудники-гении, место которым в музее, но никак не в офисе. Волшебно оптимизированы бизнес-процессы, идут теперь без малейшего сбоя.

Вежливость сотрудников в общении друг с другом зашкаливает от высокого градуса уважения.

Что ни функция, так образец совершенства: маркетолог лучше продавца знает, что хочет рынок, клиентщики не гробят прикормленных клиентов, продавцы ежедневно скальпируют рынок новыми потребителями.

Идеи «lego»-решений пришли к нам с Запада.

  • Тренинги по team-building,
  • мотивация на основе грейдирования и KPI,
  • «шесть сигм»,
  • Управление по целям (MBO),
  • система сбалансированных показателей (BSC),
  • сертификация по ISO 9000,
  • CRM,
  • project management.

Все эти решения выработаны рынком для компаний, в которых уже все процессы отстроены.

Для таких игроков, для которых словосочетания Administrative Management не является абстрактной сентенцией, как для большинства российских компаний малого и среднего бизнеса.

Готовые «lego»-решения это всего лишь инструмент. Им необходимо научиться работать. Но собственник упорно ищет на рынке готовое лекарство, которое будет без проблем для пищеварения усвоено организмом компании и вылечит ее разом от всех болячек.

Готовой микстуры нет. У нас, консультантов, может быть методология, как «рыба» договора. У нас может быть (и должен быть!) опыт. Эти две составляющие – методология, доказавшая свою эффективность, и опыт – дают основание предполагать, что нужно сделать в компании, чтобы «заработало». А дальше – только тонкая настройка.

  • Под стиль руководителя.
  • Под существующий персонал.
  • Под сложившиеся бизнес-процессы.
  • Под системы автоматизации.
  • Под существующие компетенции сотрудников и их степень развитости.
  • Под определенный функционал.
  • Под возраст компании.
  • Под положение на рынке.
  • Под позиционирование.
  • Под продукт.

И никак иначе. Готовые решения не работают. Они настраиваются под компанию. Вместе с консультантом.

Консультант – тот, кого компания покупает себе на время. На свою беду. Потому что любое внедрение изменений – это боль и преодоление себя. Это труд десятков людей.

Задача собственника – эту беду себе создать. Потому что без нее – стагнация.

Задача консультанта – заразить всех сотрудников идеей перемен, верой «только в успех», разработать курс, по которому пойдет проект по внедрению изменений, настроить под компанию свою методологию, и поставить компанию на рельсы пути, название которому – «внедрение изменений».

Изменения или жизнь

Изменения никогда не проходят безболезненно. Это процесс. Его нужно запустить, придать ему импульс. В течение не менее трех месяцев закрепить в компании новый импульс проактивности, созидания, творчества, внедрения изменений.

Михаилу Федоровых, собственнику компании «Химэкс», который 19 лет осуществлял оптовые поставки химического сырья российским предприятиям от китайских и европейских производителей, необходимо было произвести кардинальные реформы в своей компании.

«В течение 20 лет мы работали нормально. Но последние три года я понял, что конкуренция выросла в разы, а объемы продаж заметно снизились.

Чтобы дальше нормально жить и работать, нужны кардинальные перемены и перестройка структуры компании в соответствии с новыми требованиями времени.

Был выбор – либо идти на курсы повышения квалификации, постоянно учиться и самому перестраивать работу компании, либо найти такого специалиста, который научит нас работать по-новому».

Решили практиковаться. Результат – 30 % прироста на абсолютно тугом рынке. Я не думала, что будет так трудно, но вырулили. Толчок был дан, компания развивает продажи.

Работаем в «поле»

Методику обучения действием (Action Learning) — развил английский консультант Реджинальд Реванс. В 1940-х годах он предложил развивать менеджеров без отрыва от работы. В его эксперименте участвовали менеджеры, управлявшие рабочими угольных шахт.

Возможности посылать управленцев на «открытые» тренинги не было, а задачу – повысить качество управления в сжатые сроки, нужно было решать срочно. Реванс устраивал для менеджеров обсуждения в группах. На этих сессиях они обменивались опытом.

В результате эффективность работы менеджеров выросла на 30%.

Особенно эффективен проект, если в нем собственники полностью или частично отрываются от своей рутинной ежедневной деятельности. «Вначале проекта я не думал, что столько придется работать самому и полностью включаться в процесс обучения и перестройки коллектива.

– Замечает Федоровых. – Ведь есть заместитель, есть тренер-консультант и я был уверен, что его силами, а также силами других подчиненных, работы будут сделаны. Однако я вовремя увидел, что под новую методологию старые подходы и навыки у людей не работают.

Ну не увольнять же мне их! Пришлось их переучивать. А как они освоят все новое, если я не рядом? Пришлось менять все – начиная с моего положения в офисе (консультант вытянула меня в openspace, вместе со всеми), заканчивая ежедневными привычками управления коллективом.

И дело сдвинулось».

Сотрудники изменяют компанию

Обучение действием отлично подходит в случае, если нужно придать новый импульс продажам и реализовать амбициозные цели собственника.

На проекте по продажам услуг по экспертизе промышленной безопасности, который сейчас в реализации моей компании, мы создали группу реформаторов, в которую входит пять человек. Компания-заказчик – небольшая фирма, с численностью всего 25 человек. Работа в ней поставлена по стандартам ISO, сотрудники научены взаимодействовать между собой просто и эффективно.

Было легко донести до собственника и сотрудников необходимость создания группы реформаторов.

Группа с радостью включилась в проект, и активно взаимодействовала с консультантами при создании материалов, которые использовались при обучении новых менеджеров по продажам, при разработке технологии продаж, в тренинговом обучении, а также в пост-тренинговом закреплении навыков и работе в «поле».

Отвлечение от своих ежедневных задач – это всегда сложно для сотрудников. Особенно, если задачи являются чем-то совершенно новым. Поэтому для начала мы формировали у сотрудников позитивное отношение к переменам. На первом этапе проводили пропаганду изменений и на собраниях и рабочих сессиях формировали общий настрой и формулировали цели проекта.

Далее мы работаем в режиме постоянной поддержки, инструктажа, с детальным объяснением всех процессов, через которые проходим и ожидаемого результата.

Естественный рост

В ходе проекта происходит естественный отбор – те, кто не справляется с задачами проекта, или так и не принял их как полезные для себя и необходимые для компании, отваливаются из проекта.

А те, кто преодолевает себя, и, ежедневно выходя из «зоны комфорта», развивают свои сильные стороны, сплачиваются в сильную группу, которой со временем суждено стать основной силой, двигающей компанию на рынке.

По моему опыту именно эти люди становятся опорой для собственника на годы.

Случается так, что сотрудник, который не выказывает особого рвения и не подает надежды стать резвым управленцем с началом проекта, загорается его идеями позже.

Вначале просто выполняет хорошо те рекомендации, которые дает инструктор проекта, затем начинает проявлять инициативу и предлагает конкретные меры и шаги, как улучшить проект.

А впоследствии становится одним из самых надежных, исполнительных и лояльных собственнику и компании человеком.

«Мне было нелегко вначале, – говорит Игорь Валиев, исполняющий обязанности начальника отдела продаж компании «Химекс», – с трудом верилось, что мы сможем перестроить все процессы и получить результат. Консультанты верили в нас с самого начала, это поддерживало.

В ходе проекта все вкалывали, каждый день что-то новое, новые методы, приемы, подходы. Иногда мы их просто принимали, но не понимали, как они приведут нас к результату. Просто привыкаешь работать по-новому, и дальше становится привычно.

Особенно, когда начинаешь подписывать договоры».

Для собственника подобные мутации людей, которых он знает не один месяц, всегда являются большим откровением. Привычка судить людей по себе и здесь является определяющей – кажется, что сотрудник приходит в компанию уже сложившейся личностью.

И если не проявляет компетенций, которых ищем, значит, нет шанса их развить.

Но нет – попадая в среду, которая стимулирует естественный рост, у нас всегда есть шанс на выходе (минимум через четыре месяца с начала проекта) получить качественно иной человеческий материал.

Учитывать важное

Самое важное – понять, что процесс по внедрению изменений вы теперь будете проходить «нон-стоп». Вам не удастся теперь остановиться или сбавить темп, который вы набрали.

Если проводить аналогию с процессом продажи, то этап «закрытия сделки» (ни в коем случае не «дожим клиента»!) по сути, является лишь «открытием сотрудничества», его началом.

Вам теперь придется постоянно развивать клиента и делать продажи каждый раз когда «касаетесь» его. Это постоянный процесс.

Также и с изменениями в вашем бизнесе – стоит их начать, как далее, по Голдрату, вы сразу же после завершения одних преобразований, будете находить следующее «слабое звено», ставить себе цели для новых проектов-свершений. И так до бесконечности. В этом и есть смысл жизни вашей компании – ее постоянное развитие. И развитие ваших людей в ней. Что является, на мой взгляд, даже более существенным, чем просто получение большей прибыли.

freeimages.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1915122-kak-vnedryat-peremeny-v-kompaniyu

Будущее сегодня: 3 совета тем, кто хочет внедрить искусственный интеллект у себя в компании — Будущее на vc.ru

приходилось ли Вам внедрять МВО

Искусственный интеллект – тема крайне востребованная. Однако не все представляют, как его внедрить в работу. Мы подготовили список рекомендаций для тех компаний, кто об этом задумывается.

Разработка и внедрение технологий искусственного интеллекта (ИИ) стала самой настоящей технологической революцией. Ученые, корпорации, целые исследовательские и аналитические центры сходятся в том, что готовый ИИ будет одним из важнейших технологических прорывов в истории человечества, сравнимым с изобретением печатного станка, паровых двигателей и электричества.

Согласно исследованию Gartner, компании, уже использующие в своей практике элементы ИИ, в долгосрочной перспективе добиваются успеха в четыре раза чаще остальных.

Выводы Gartner подтверждают данные Центра цифрового бизнеса Массачусетского технологического института: компании, активно внедряющие прорывные цифровые технологии, на 12% дороже и на 26% более прибыльны по сравнению со своими конкурентами.

Все более-менее понятно: именно современные цифровые технологии во многом предопределяют, какие компании выживут, а какие останутся на обочине истории. Многие владельцы бизнесов уже осознали, что сейчас – идеальное время для внедрения ИИ-решений, учитывая, что они способны не только помочь в оптимизации бизнес-процессов, но и потенциально дать доступ к новым источникам доходов.

Мы подготовили обзор трех ключевых задач, которые предстоит решить любому бизнесу, заинтересованному во внедрении искусственного интеллекта

Убедитесь, что вы готовы к внедрению ИИ

Первый – и самый важный – пункт: убедитесь, что вам действительно необходимо внедрить ИИ-решения. Осознайте и отработайте любые несоответствия между вашим видением ИИ и возможностями вашего бизнеса, оцените, насколько ваши бизнес-процессы готовы.

Ваши идеи по «ИИ-трансформации» должны быть четко сформулированы, донесены и обоснованы вашим партнерам и аналитикам. Увы, но неспособность договориться о базовых понятиях губит множество бизнесов.

Например, когда речь идет о внедрении WFM-решения, которое использует в своей работе искусственный интеллект и с помощью исторических данных может спрогнозировать с точностью 95% клиентопоток, важно понять, готова ли компания выводить персонал под этот клиентопоток, рушить прежние устои и парадигмы кадровой политики в рамках которых до этого планировались графики персонала, и начинать планировать «гибкие графики».

Крайне важно понимать, хватит ли у вас ресурсов и навыков не только внедрить, но и поддерживать ИИ. Ваши сотрудники должны понимать, с чем придется иметь дело – предложите самым технологически подкованным пройти базовые тренинги по работе с ИИ.

Разработайте базовые оценки готовности – вам необходимо объективное понимание того, с чем вы работаете, каковы требования и возможности рынка, к чему вы хотите прийти и каковы основные вехи на пути к «ИИ-трансформации».

Тщательная подготовка позволит создать «дорожную карту» с реалистичными сроками и планом конкретных действий. Сверяясь с ней, отметьте линию старта и методично готовьтесь к началу марафонского забега.

Создайте команду для работы с ИИ

«ИИ-трансформация» – очень и очень непростая задача, ведь она повлияет практически на все аспекты вашего бизнеса, от кадровой политики до основных внутренних процессов. Более того, значительную часть персонала, скорее всего, придется подготовить к внедрению ИИ-решений.

Создайте «Команду «А», введите в нее технически грамотных специалистов, которые возьмут на себя ответственность за «ИИ-трансформацию» вашего бизнеса, от обучения сотрудников до постановки конкретных задач из «дорожной карты».

Исключительно важно, чтобы вся ваша компания понимала необходимость изменений; поэтому отдельным направлением деятельности вашей «Команды «А» станет помощь коллегам и переориентация сотрудников на использование новых возможностей.

Технические специалисты должны помогать в разработке компонентов, помогающих «связке» имеющихся IT-систем с ИИ-решениями.

В пути к «ИИ-трансформации» вам точно понадобятся аналитики, способные четко формулировать преимущества внедрения элементов ИИ как для рядового персонала, так и для, к примеру, членов совета директоров.

Помогите аналитикам нащупать и провести четкую линию соприкосновения индивидуальных, внутренних командных и внешних организационных целей. Помните, что ИИ-решения должны постоянно находиться в работе, обучаясь, анализируя «Большие данные» и расширяясь.

Подготовьтесь к полной интеграции бизнес-процессов

Уже достаточно давно технологические инновации в бизнесе затрагивают только отдельные департаменты: HR автоматически планирует графики персонала с помощью WFM-систем (например, VERME), финансовые департаменты пользуются бухгалтерским софтом (всем известный 1С), отдел продаж и маркетинга – CRM-системами (Битрикс24, amoCRM).

Конечно, все вышеупомянутые решения исключительно полезны и отказываться от прекрасно работающих программ не стоит. Но для полноценной «ИИ-трансформации» необходимо изменить свой взгляд на бизнес: вы должны видеть не просто изолированные отделы, формально связанные между собой, а функционирующий единый организм.

К такому видению организации вас в любом случае приведет ИИ, чьи сценарии использования охватывают целые подразделения и функции, используют несколько источников данных для полноценной работы. Сама суть внедрения ИИ-решений в ориентации на процесс с полным взаимопониманием всех сторон.

Решаться на ИИ-трансформацию, несомненно, нужно уже сейчас.

Грамотно и успешно проведенные преобразования обеспечат вашему бизнесу выход за рамки простой автоматизации и стратегии сокращения расходов, и откроют ранее невиданные возможности для роста.

Но даже если вы не готовы начать немедленное внедрение ИИ-решений, обратите внимание на новые формы инфраструктуры – цифровые, облачные, децентрализованные.

Если вы сомневаетесь, стоит ли вам внедрять новейшие технологии или нет, помните – в будущем успеха добьются те, кто сможет достичь максимальных результатов с минимальными затратами, а внедрение искусственного интеллекта – один из самых эффективных инструментов.

#искусственный_интеллект #искусственныйинтеллект

Источник: https://vc.ru/future/50250-budushchee-segodnya-3-soveta-tem-kto-hochet-vnedrit-iskusstvennyy-intellekt-u-sebya-v-kompanii

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: