Предстань передо мной, или О стереотипах при подборе персонала

Содержание
  1. Стереотивы в рекрутменте порой мешают нам увидеть «ЗОЛОТЫЕ САМОРОДКИ»
  2. Субъективные барьеры
  3. Причины возникновения стереотипов и барьеров и варианты решений
  4. Стереотипы работодателей на собеседованиях
  5. Типы стереотипов работодателей по отношению к соискателям
  6. Стереотипы работодателей, выявленные в наблюдении за действиями на интервью
  7. Стереотип, который я поймал и у себя
  8. Когда стереотипы точно сработают?
  9. Как защититься от влияния стереотипов?
  10. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  11. Слишком затянутый процесс
  12. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  13. «Загадочное» молчание
  14. Завышенные требования в описании вакансий
  15. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  16. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  17. Игнорирование тревожных сигналов
  18. Поиск кандидатов только вне компании
  19. Игнорирование потенциала
  20. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  21. Трудности диверсификации
  22. 7 стереотипов, мешающих рекрутеру принимать верные решения — Карьера на vc.ru
  23. Думайте, что если кандидат себя недостаточно «продает», то он не мотивирован
  24. Оценивайте по возрасту, а не по личным качествам
  25. Другая крайность — не берите взрослых людей, они медленно учатся
  26. Удаляйте резюме с «рваным опытом»
  27. Смотрите на регалии, оценивайте должности
  28. Очаровывайтесь дружелюбностью потенциальных сотрудников, чтобы избежать конфликтов в команде
  29. Берите на работу только мужчин, зачем вам женщина на корабле?

Стереотивы в рекрутменте порой мешают нам увидеть «ЗОЛОТЫЕ САМОРОДКИ»

Предстань передо мной, или О стереотипах при подборе персонала

Огромный опыт работы на руководящих должностях нашего эксперта позволяет ему с уверенностью говорить о стереотипах в профессии HR. «Врач может быть и отличными продавцом металла!», — утверждает он…

Олег Шуруков*

Компании, работающие в России, испытывают острый дефицит кадров практически по любым специальностям — от рабочих до топ-менеджеров.

Такой вывод можно сделать из анализа открытых источников привлечения персонала — объявлений о приёме на работу, профессиональных социальных сетей, высказываний руководителей компаний разного уровня на форумах и в интервью.

Такие же выводы сделает практически любой HR менеджер из анализа внутренней среды своей компании и из бесед с коллегами. Что же мешает быстро и качественно привлекать и нанимать квалифицированный персонал в России?

Виды стереотипов

Со времен СССР сложились стереотипы «идеальных» кандидатов на отдельные вакансии, которые, несмотря на изменившиеся условия труда, сохраняются до сих пор.

Различные для разных компаний вакансии имеют единые в своей субъективности ограничительные барьеры, искусственно возводимые при поиске и отборе персонала.

Именно эти стереотипы и барьеры и мешают компаниям быстро и качественно нанимать квалифицированный персонал.

Например, для некоторых руководителей и владельцев бизнеса до сих пор идеальный кадровик — это женщина средних лет (35-45) или бывший сотрудник силовых структур (чаще отставной военный).

Бухгалтер — почти непререкаемо — только женщина. Генеральные руководители чаще всего мужчины — гендерный стереотип советских времен, который в последнее время стал уменьшаться.

Семейный человек более стабилен, чем холостой или разведённый.

Человек, меняющий место работы чаще чем раз в 5 лет, — не лоялен. А если в последние годы он сменил несколько мест работы с периодичностью в год-два, — он вообще «попрыгун». И другие стереотипы, примеров которых можно привести великое множество.

Конечно, в них присутствует и рациональное зерно, но, по моему глубокому убеждению, при поиске и выборе кандидата необходимо исходить в первую очередь от самой личности кандидата, его знаний, умений и навыков, избегая при этом стереотипных суждений.

Говоря о стереотипах, я, в первую очередь, хотел поговорить о главном (на мой взгляд) стереотипе современного рынка труда РФ, который сильно влияет на поиск, привлечение и отбор кандидатов. Это отраслевой опыт.

Если взглянуть в любой день на практически любые вакансии рынка труда, в каждой второй вакансии можно обнаружить: «…с опытом работы на / в … не менее 3, 5 или даже более лет…». Нет смысла проверять все источники, достаточно посмотреть на самые популярные «работные» сайты — www.hh.ru и www.superjob.ru.

Есть также и профессиональные социальные сети, такие как международная сеть www.linkedin.com, русифицированная французская сеть www.viadeo.com или российская www.professionali.ru.

Стоит отметить, что многие публикаторы (компании или агентства) часто дублируют одни и те же вакансии на разных порталах. И что же мы увидим из этих источников? Строительные компании необходимым условием ставят опыт работы в строительных компаниях, банки — в банковской сфере, страховые компании —
на рынке страхования и т. д. и т.

п. Нет смысла отрицать, что специалисты производственной сферы должны иметь отраслевой опыт. Технолог пищевой промышленности не может быть технологом в металлургии, проектировщик плотин не сможет проектировать железнодорожные насыпи (без переподготовки), конструктор мебельного производства не сможет конструировать электронные приборы.

Но почему одним из главных критериев выбора на позиции финансистов и экономистов, коммерсантов и HR-менеджеров, а иногда даже и специалистов административного сектора, ставится наличие отраслевого опыта? Что, пирамида Маслоу иначе действует на строителей и пищевиков, чем на офисный персонал? Или формулы прибавочной стоимости сильно различаются в страховании и производстве колбасы? Вспоминая свой 15-летний опыт работы инженером в радиотехнике и электронике, с таким же успехом можно было бы утверждать, что закон Ома по-разному действует при производстве сложной радиоэлектронной аппаратуры и проводке электрических сетей на дачах.

Исходя из этого сильно «закостеневшего» стереотипа, компании часто даже не рассматривают резюме потенциально очень сильных кандидатов, не говоря уже о приглашении на собеседование. Из моей более чем 20-летней практики могу привести несколько конкретных примеров противоположного свойства.

Из врача (и по образованию, и по опыту работы) получился отличный коммерсант по продажам сложного оборудования и металлоизделий. Из театрального режиссера — отличный главный бухгалтер строительного сектора.

Финансист с большим опытом работы в лёгкой промышленности отлично справился с управлением финансовым подразделением в производстве изделий железнодорожной инфраструктуры, а затем и в проектно-изыскательском комплексе.

По моему убеждению, в подразделениях, обеспечивающих основную производственную деятельность, более важны профессиональные знания и умения, управленческие навыки, чем отраслевой опыт. Риторический вопрос: что проще? Научить технолога (финансиста, производственника и т. д.

)
умению искать, привлекать, оценивать кандидатов или научить HR-менеджера основам (пусть и незнакомого для него) бизнеса? Для меня ответ очевиден.

И мой опыт, и многочисленные примеры передовых российских компаний доказывают: для менеджера, конечно, важен отраслевой опыт, но более важно и просто необходимо обладать сильными управленческими навыками, знаниями и умениями профессиональной специальности (специализации).

Из тех же открытых источников (ряд которых был перечислен выше) видно, как подобные стереотипы мешают нанимать квалифицированный персонал: объявления о вакансиях (на хорошую должность с высокой зарплатой) «висят» по нескольку месяцев, иногда более 8-10 месяцев, регулярно обновляясь и не принося результата.

Субъективные барьеры

Примеров субъективных барьеров при поиске и отборе (выборе) персонала можно привести огромное количество.

Опять же при чтении объявлений о вакансиях на тех же вышеприведенных порталах: половозрастные барьеры (даже при наличии законодательного запрета о дискриминации по полу и возрасту); национальные; образовательные — не наличие профильного высшего или иного образование, а наличие только дневной формы обучения, именно таких ВУЗов и только конкретной специализации; опыт работы — не опыт работы по профессиональной специализации, а чуть ли не опыт работы в каких-то конкретных компаниях; знание конкретных программ и ПО — не продвинутое владение ПК и умение работать со специальным ПО, а только с именно таким, которое имеется в компании. Не хочу говорить о таких экзотических требованиях (специальных барьерах), как выбор кандидатов по персональным гороскопам или по принадлежности к тому или иному знаку Зодиака; чрезмерное увлечение детальным определением психотипа личности, многоступенчатым тестированием и прохождением полиграфа; приверженности теории Хаббарда или некоего дзен-рекрутмента и т. д. и т. п. Или усиливающееся с каждым годом разделение на якобы диаметрально разные группы персонала — поколения 20-го века и так называемые поколения X, Y и Z. Не отрицаю, что разные поколения людей требуют разного подхода, определяемого географическими, демографическими критериями, уровнем развития техники и технологий, глобализацией и т. д. Но, тем не менее, не приемлю и считаю неверным подход к таким группам как различающимся кардинально и не имеющим общих параметров.

Какие-то субъективные требования, выдвигаемые заказчиком (начальником какого-либо подразделения — для HR-службы или компанией-заказчиком — для рекрутингового агентства), конечно же, должны учитываться, так как имеют под собой основание.

Но они ни в коем случае не должны становиться барьером при принятии решения о приёме на работу потенциально сильного кандидата и вредить таким образом делу.

Из своего личного опыта, из общения с коллегами на форумах и в профессиональных сетях знаю, что часто какой-либо один субъективный критерий становится непреодолимым препятствием для закрытия важной вакансии. И продолжаются бесконечные бесплодные поиски «идеального» кандидата.

А в это время важные дела не делаются, приоритетные задачи в компаниях не решаются, персонал работает неэффективно и с перегрузками, а имидж компании страдает, так как на рынке возникает вопрос: «Почему так долго не закрывается вакансия? Не следствие ли это каких-
либо внутренних проблем?». Соответственно, может быть нанесён даже урон бизнесу компании.

Причины возникновения стереотипов и барьеров и варианты решений

Ответ на два вопроса — «причины возникновения стереотипов и субъективных ограничительных барьеров при поиске, привлечении и отборе персонала» и «варианты решения этих проблем» — может быть один.

Высокопрофессиональный и эффективный HR-менеджер (или служба управления персоналом), обладающий авторитетом среди сотрудников компании и пользующийся доверием руководителей компании, как линейных, так и высших.

Отсутствие такого специалиста (службы) — это причина возникновения проблем, а наличие — это решение этих проблем или их отсутствие.

Причины возникновения стереотипов и субъективных барьеров понятны.

Руководитель, на всём протяжении своей карьеры использующий только свой личный опыт, свои убеждения, не имеющий достаточно времени для анализа проблем с персоналом и глубоких знаний в области управления персоналом, невольно становится заложником нескольких положительных примеров своего опыта принятия решений.

В дальнейшем, во избежание рисков, он придерживается этих возникающих стандартов. Отсутствие рядом с ним профессионального и авторитетного HR-специалиста, помогающего понять проблемы управления персоналом и найти верные решения, только усугубляет проблему стереотипизации и субъективизма.

Напротив, имея в штате компании профессионала «кадровика», пользующегося авторитетом и доверием, гораздо проще решать проблемы поиска, привлечения и отбора персонала быстро и качественно, избегая излишнего субъективизма и преодолевая устоявшиеся стереотипы.

Линейные и высшие руководители компании, доверяя такому специалисту, решают задачи комплектования штата квалифицированным персоналом (и других проблем управления персоналом) достаточно быстро и качественно, не затрачивая слишком много своего личного рабочего времени.

В своей практике HR-менеджера, заработавшего достаточно большой авторитет, обладающего высокой степенью доверия со стороны и персонала, и руководства, мне неоднократно приходилось доказывать правильность такого подхода.

Приведу несколько примеров. При выводе из кризиса мебельного предприятия на должность заместителя начальника производства был принят молодой управленец, не обладавший достаточным опытом ни антикризисного управления, ни управления мебельным производством.

Но он обладал высоким интеллектом, ярко выраженными менеджерскими качествами, упорством, высокой способностью к обучению и желанием.

При постоянной поддержке генерального директора и отслеживании мною его вхождения в профессию / должность (своего рода адаптация и наставничество) через некоторое время он вырос в полноценного высококлассного управленца мебельным производством. Да и любым производством, что показала его дальнейшая карьера в крупных частных и государственных компаниях.

Другой пример из практики работы в крупной стабильной производственной компании. Долгие и бесплодные поиски главного инженера. Высокая должность, доход, широкий круг властных полномочий — и, как следствие, большое количество претендентов. Но владельцы компании никак не могли сделать выбор, так как какой-либо из критериев в целом ряде отличных кандидатов их не удовлетворял.

У одного мало аналогичного опыта работы, у другого — немного непрофильное образование, у третьего — мало опыта в руководстве крупной компанией.

Устав искать «идеального» кандидата, я под свою ответственность убедил владельцев принять на работу человека, полностью соответствующего большинству критериев, но из другой, смежной, отрасли производства, что ранее ими абсолютно исключалось.

Правильность моего выбора и решения владельцев компании подтверждает то, что он до сих пор успешно в ней работает и эффективно развивает как свой сектор ответственности, так и весь бизнес компании в целом.

https://www.youtube.com/watch?v=KNeCEsUOUhU

На мой взгляд, вывод очевиден: в штате компании необходим высокопрофессиональный и эффективный HR-менеджер (а в компании среднего или крупного бизнеса — HR-подразделение), который является в своей сфере партнёром руководства, помогая принимать правильные и эффективные решения, преодолевать субъективные суждения и избегать устоявшихся стереотипов. HR-менеджер ни в коем случае не должен быть просто исполнителем, строго выполняя «заказ» внутреннего (или внешнего) заказчика, а должен подходить к решению задач творчески: убеждая, переубеждая, доказывая правоту предлагаемого им решения, а иногда и беря на себя всю полноту ответственности при самостоятельном принятии решения даже вопреки устоявшимся традициям. И, конечно, без системы адаптации, наставничества не обойтись. Повторюсь, что это возможно только в случае высокого профессионализма HR-менеджера, обладающего высоким авторитетом и пользующегося доверием как руководства, так и персонала.

*Олег Шуруков, HR-менеджер с более чем 20-летним стажем работы в средних и крупных промышленных и торгово-производственных компаниях, в том числе в качестве директора по персоналу дочерних обществ ОАО «Русский алюминий», ОАО «РЖД» и ОАО «РусГидро.

Источник: https://www.top-personal.ru/issue.html?3642

Стереотипы работодателей на собеседованиях

Предстань передо мной, или О стереотипах при подборе персонала

Почти все предприятия сталкиваются со сложностями в поиске и подборе персонала на том или ином этапе развития. Персонал на рынке есть, но не тот. Собеседования проходят, но вакансии не закрываются. Причин много; среди них:

  • особенности вакансии;
  • особенности сферы;
  • особенности региона;
  • сезонность;
  • демография;
  • недоработки HR;
  • и множество других факторов.

Они могут быть объективными и субъективными. В 99% случаев у работодателя есть субъективные требования, опираясь на которые, он может позволить себе отказать суперцелевому кандидату.

Под суперцелевым я подразумеваю соискателя, соответствующего всем ключевым запросам работодателя, описанным им же в профиле вакансии, прошедшего с положительным результатом интервью, анкетирование, деловые игры и прочее.

Под субъективными требованиями я имею в виду разнообразные стереотипы, которые работодатель имеет в голове и проявляет в принятии решений. Следует сказать, что примерно 50% ЛПР волевым решением переступают через свои убеждения под влиянием разнообразных фактов.

Сразу хочу отметить, что стереотипы человек формирует у себя в следствие опыта (своего или чужого) и имеет на это право и основания, потому не берусь никого ни в чем упрекать.

Разберем, какие типы стереотипов бывают и в каких случаях они не оказывают решающего влияния, а в каких непременно окажут.

Типы стереотипов работодателей по отношению к соискателям

  1. Он у нас «не сядет»
  2. Коллектив состоит из людей, который могут себе позволить негатив или игнор по отношению к новичку и руководство не может справиться с этим. Человек вызвал нейтральные эмоции и был определен как не стрессоустойчивый.

  3. Его у нас «съедят»
  4. Парень хороший, но кавказец
  5. У них много родственников (в том числе ненадежных), кому-то из них он случайно взболтнет о том, что у нас деньги в офисе хранятся и… Это риск для нас. Сказано про одного из самых деликатных, внимательных и доброжелательных людей, которых я встречал, притом лидера группы по ключевым для работодателя компетенциям.

  6. У нас несколько раз был опыт работы с грузинами
  7. Никогда не заканчивалось положительно. Сказано про одного из лучших кандидатов в группе, не знающего грузинского языка, но имеющим соответствующую фамилию.

  8. Он будет сопротивляться, с ним будет тяжело
  9. Да не будет он наш продукт изучать
  10. сказано потому, что есть предвзятое отношение к кавказцам. Сказано про человека имеющего опыт, образование и навыки, на которые компания даже не рассчитывала. Сказано голословно, т.к. автор слов почти не присутствовал на интервью.

  11. Да она работать не будет – ее муж содержит
  12. Сказано после блестяще пройденной деловой игры по продажам.

  13. Да он в Сбере работал они все привыкли на ж…сидеть.
  14. Сказано про парня, который за последние годы сменил несколько городов и блестяще справился с новыми для себя заданиями.

  15. Он в сопровождении всю жизнь – он продавать не сможет.
  16. Сказано про человека, совершившего только-что лучшую продажу в группе.

  17. Он нам по формату не подходит, не получится у него
  18. сказано про парня который, только что дважды с известным, а потом с неизвестным ему продуктом совершил виртуозную продажу. Притом не имея релевантного опыта.

  19. Эти коренные москвичи все с квартирами, бездельники…

Стереотипы работодателей, выявленные в наблюдении за действиями на интервью

При наборе продажника на деловой игре стремление максимально сливать продажу с первого до последнего слова, не давая возможность выявить потребность.

Проблема в том, что потом игра работодателем оценивается не с позиции стрессоустойчивости и целеустремленности, а с позиции соблюдения техники продаж, которую и сам работодатель не смог бы соблюсти в таких условиях.

Цитата по итогам игры: «Да, оплеухи ты все выдержал, но потребность не выявил.»

У работодателя есть ощущение, что продавать сможет только тот, кто в жутко стрессовых и неопределенных во многом условиях смог выплыть. Большая часть клиентов в любой сфере обычные люди, с которыми можно найти общий язык. Большой вопрос, следует ли дожимать недожимаемого клиента – тратить время и энергию или прозвонить за это время еще 5 и принести в компанию 2-3 сделки.

При наборе РОПа (которого в компании прежде не было) работодатель ожидает полного совпадения в решении кейса со своим вариантом, при том рассматривая кандидатов из других отраслей.

Крест на кандидате, проявляющем волнение во время интервью: «Так он и с клиентами общаться будет».

Стереотип, который я поймал и у себя

Не собеседование на позицию, связанную с продажами и переговорами, пришел респектабельной внешности парень, но сильно сыпилявящий. Я вознегодовал и принялся про себя отчитывать сотрудников подбора.

Как вы уже наверное догадались, этот человек оказался настолько подкованным, квалифицированным, энергичным, да еще и позитивным, что его приняли на работу.

Кроме того, этот специалист, как теперь выяснилось, очень нравится и запоминается клиентам.

Стереотип – дефект речи, как непреодолимая преграда развеян.

В каких случаях возобладавшие стереотипы сыграли в + установить сложно, ибо решения были отрицательными и убедиться, что все коренные москвичи ведут себя как бездельники на конкретном предприятии не получится.

В минус решения, принятые под воздействием стереотипов сыграли во всех известных мне случаях:

  • Подразделение не доукомплектовано;
  • Вообще никого подобрать не смогли – все плохие;
  • Упустили хорошего специалиста на радость др. компании;
  • Подбор продлился, вместо введения новой боевой единицы в продажи.

Когда стереотипы точно сработают?

  • Если у работодателя есть ощущение, что у него много времени на подбор.
  • Если у работодателя есть ощущение, что у него много альтернатив – большой выбор.
  • Если у работодателя есть ощущение, что его вакансия очень привлекательна.
  • Если у работодателя есть ощущение, что можно найти лучше.
  • Если у работодателя есть ощущение, что он уже закрыл свою задачу. Например уже есть сотрудник, который согласился работать, но пока не вышел и он смотрит про запас.
  • Если ему никто не дает аргументированную ОС.
  • Если у него перед глазами нет понятной системы оценки кандидата.

Как защититься от влияния стереотипов?

  1. Осознать, что стереотип есть и признать его субъективность.
  2. Иметь альтернативное мнение. Когда одного и того же человека интервьюируют сразу два ЛПР. Это поможет не столкнуться со стереотипами и более объективно оценивать кандидата

Александр Багулин

Найм персонала, Отдел продаж, Соискатели

Источник: https://UPinc.ru/blog/stati/stereotipy-rabotodatelej-na-sobesedovaniyah/

Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

Предстань передо мной, или О стереотипах при подборе персонала

Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

>>>

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

7 стереотипов, мешающих рекрутеру принимать верные решения — Карьера на vc.ru

Предстань передо мной, или О стереотипах при подборе персонала

Елена Маевская

Работа рекрутера — это каждый раз поиск идеально подходящей детали для механизма в большой банке самых разных запчастей. Приходится перебирать десятки и сотни вариантов, и выбирать из них только один. Чтобы не ошибиться с выбором, важно смотреть в корень и не судить поверхностно.

Стереотипы — большая проблема всего HR-сообщества. Мы подвержены им даже больше, чем представители других профессий. Все дело в том, что стереотипы — это инструмент, с помощью которого человеческий мозг упрощает себе работу, когда нужно проанализировать большой объем сложных данных.

Согласитесь, проще думать, что «все полные люди — лентяи» или «молодые девушки хотят только замуж, а работать не хотят», чем подробно исследовать опыт конкретного человека.

Это позволяет отсеять часть соискателей и сократить объем информации, которую нужно будет обработать. Но такой неосознанный отсев — прямой путь к званию «Худший рекрутер года».

Приведу несколько таких «вредных советов», основанных на стереотипах, и расскажу, почему считаю их вредными.

Думайте, что если кандидат себя недостаточно «продает», то он не мотивирован

Первое — есть такая компетенция — «умение проходить собеседование», которая у одних очень развита, а у других не сильно, а у некоторых только она и есть. А в большинстве случаев этот навык никак не коррелирует с другими. Второе — не всем специалистам нужно умение продавать.

Помните об этих пунктах, когда вы начинаете судить соискателя по тому, «продает» он себя или нет. Не путайте вовлеченность с лицемерием, гордость своими достижениями с нахваливанием и допридумыванием, а спокойствие и уверенность в себе на встрече с недостаточной мотивацией у вас работать.

Возможно, человек не слишком старается вам понравиться, потому что у него и без вашей компании предложений о работе немало? Востребованному и уверенному в своих возможностях специалисту не нужно устраивать показательные выступления перед рекрутером, он и без этого работу найдет.

Если соискатель расслаблен и не исполняет заранее заготовленных речей, это только плюс. Можно подробнее расспросить его обо всем и услышать честные ответы. Конечно, стоит различать расслабленность и ленивую надменность, но это мы умеем.

Оценивайте по возрасту, а не по личным качествам

Мы часто поддаемся стереотипу, согласно которому взрослый кандидат — обязательно зрелый и ответственный, а юный — несерьезный и ненадежный.

Однако такой вот «несерьезный» Марк Цукерберг с друзьями в институтском общежитии создал.

А «несерьезный» Фрейзер Доэрти в 16 лет разработал рецепт SuperJam — натурального диетического джема без сахара, который не имел аналогов в мире — и запустил его производство.

Бизнес стремительно «молодеет», так что не стоит сбрасывать со счетов тех, кто кажется вам незрелым. Точно так же, не стоит по умолчанию считать всех взрослых людей серьезными и ответственными. Морщины и седина могут прикрывать инфантильность и неоправданную импульсивность. А могут и не прикрывать.

Другая крайность — не берите взрослых людей, они медленно учатся

Я не просто рекрутер, я рекрутер образовательного стартапа, так что могу точно сказать: взрослые учатся так же хорошо, как и юные, когда им это нужно. Если мы будем с порога оценивать соискателя по его возрасту или другим внешним признакам, то рискуем упустить ценного сотрудника.

Если вам нужно оценить, насколько человек способен к обучению, то оценивайте, а не используйте для принятия решения свои предположения. Определить уровень обучаемости можно правильными вопросами, аналитикой, кейсами и достижениями.

Удаляйте резюме с «рваным опытом»

Порой рекрутеры раздражаются, увидев в резюме кандидата «рваный» опыт — с несколькими сменами профессий. HR мысленно вычеркивает такого соискателя из списка, потому что «все как-то непонятно, то он то, то он это».

Меж тем, лучшие работники — это T-shape специалисты. Этот термин означает, что у человека есть глубокие познания и хорошие практические навыки в области его основной профессии, а дополнительно он «по верхам» ориентируется в смежных сферах деятельности.

Нет ничего странного в том, что у человека несколько талантов и несколько интересов, каждый из которых он в свое время развивал. Поищите скрытый смысл и выясните, какую пользу опыт соискателя может принести компании. Спросите у потенциального дизайнера, зачем он указал в резюме, что работал маркетологом и водителем грузовика. Возможно, услышите интересную историю.

Смотрите на регалии, оценивайте должности

Часто HR-специалисту кажется, что вертикальный опыт — безоговорочное доказательство высокого профессионализма. Когда мы просматриваем опыт работы, изложенный в резюме, есть риск попасть в ловушку позиций.

Например, если последнее место работы — руководитель департамента, хотя в предыдущей компании соискатель был рядовым маркетологом, нам кажется, что это серьезный карьерный рост.

На самом деле нужно обращать внимание еще и на сами компании.

Возможно, маркетологом он работал в гигантской корпорации с высоким рейтингом, а руководителем направления его взяли в небольшую локальную компанию без серьезных планов.

Кстати, еще один стереотип, другая крайность — это приравнивать уровень кандидата к уровню компании, в которой он работал.

Например, рекрутер увидел в резюме пару красивых громких имен компаний и еще до собеседования с кандидатом приписывает ему кучу навыков и регалий.

Или, наоборот, видит незнакомые названия фирм, не впечатляется резюме и автоматически заносит резюме в «резерв». Вас должны интересовать конкретные задачи и результаты человека, а не только названия в резюме.

Очаровывайтесь дружелюбностью потенциальных сотрудников, чтобы избежать конфликтов в команде

Во-первых, если человек улыбается и шутит на собеседовании, где его задача — понравиться вам, это еще не значит, что он такой же каждый день. Во-вторых, можно вполне успешно быть и дружелюбным и конфликтным одновременно.

Чтобы понять, как сотрудник будет вести себя в ситуации конфликта, не делайте предположений, а используйте конкретные кейсы, проективные вопросы. Дополнительно можно задать пару вопросов его бывшим руководителям, если есть такая возможность.

Конфликт — это не всегда плохо. Не бывает бизнеса без разногласий, все мы время от времени не соглашаемся с коллегами. В таких ситуациях важно спорить открыто и честно. Если вся команда улыбается и кивает друг другу, пытаясь избежать столкновения, это только усугубит проблему.

В то время, как коллега может спорить потому что ему действительно не все равно, что будет с продуктом, компанией и ее бизнес-результатами. Так что важно, чтобы соискатель не боялся конфликтов и был готов спокойно отстоять свою позицию — или так же спокойно принять поражение.

Берите на работу только мужчин, зачем вам женщина на корабле?

Казалось, в наше время, и мыслей таких быть не может. Но, к моему ужасу, такие стереотипы все еще существуют. Стереотипы я бы разделила на две категории: стереотипы о личностных качествах и о профессиональных навыках.

В первом случае рекрутеры и руководители исходят из мнения, что женщина обязательно импульсивна, эмоционально нестабильна и не заинтересована в работе: при первой же возможности забеременеет и уйдет в декрет, а мы ей потом деньги плати. На самом деле, у каждого из нас есть знакомые девушки-карьеристки и нацеленные на семью приятели-мужчины, которые с удовольствием сидят с ребенком.

Так почему мы не верим, когда соискательница утверждает, что рождение ребенка не входит в ее планы на ближайшие пять лет? Почему не допускаем, что кандидат-мужчина может «выпасть» из процесса из-за пополнения в семье? Да и кто сказал, что декретный отпуск непременно растянется на три года? Многие мамы с удовольствием возвращаются к работе уже через пару месяцев, если обеспечить им условия.

Второй случай — стереотипы о «гуманитарном складе ума», который якобы характерен для всех женщин. Когда в голове у рекрутера такая установка (да, встречаются и такие рекрутеры), он даже не задумается, например, о том, чтобы взять на работу девушку-программиста. Ада Лавлейс сидит на облачке и неодобрительно смотрит на тебя, HR.

Впрочем, ситуация может быть и зеркальной. Как-то в одном профессиональном сообществе читала историю, что мужчина, отличный nail-мастер, не мог устроиться на работу в небольшом городке. Ему так и объясняли причину отказа: мол, вы же мужчина, какой маникюр? А могли бы пол мастера использовать как «фишку».

Источник: https://vc.ru/hr/21607-7-hr-stereotypes

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: