Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

Содержание
  1. Контрольная работа по дисциплине «История менеджмента»
  2. Теоретическое задание.
  3. Практические задания.
  4. 5 способов избежать кадрового дефицита
  5. 1. Опыт в должности—не главное
  6. 2. Нанимает сотрудника его будущий начальник
  7. 3. Рассмотрите как можно больше кандидатов
  8. 4. Набирайте молодежь
  9. 5. Будьте близко к соискателям
  10. Выводы
  11. Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме
  12. 1. Может ли ваша компания извлечь выгоду из аутсайдеров?
  13. 2. Обладает ли кандидат переносимыми навыками?
  14. 3. Насколько хорошо кандидат вписывается в культуру вашей компании?
  15. 4. Насколько кандидат предан своей работе?
  16. В погоне за успехом: как правильно выделять лучших сотрудников
  17. Что включает система вознаграждения?
  18. Чем система вознаграждения полезна для работодателя и сотрудника?
  19. Как запустить программу вознаграждения сотрудников 
  20. Основные принципы системы вознаграждения 
  21. 1. Поощряйте людей за конкретные результаты и действия
  22. 2. Реализуйте на практике равноправное поощрение — не «сверху вниз»
  23. 3. Делитесь историями о поощрении сотрудников
  24. 4. Сделайте систему вознаграждения прозрачной и простой
  25. 5. Адаптируйте программы под ценности и цели компании

Контрольная работа по дисциплине «История менеджмента»

Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

1985 Франко Модильяни

1986 Джеймс Макгилл Бьюкенен

1987 Роберт Мертон Солоу

1988 Моррис Феликс Шарль Алле

1989 Трюгве Магнус Ховельмо

1990 Гарри Макс Марковиц, Мертон Говард Миллер, Уильям Форсайт Шарп

1991 Рональд Гарри Коуз

1992 Гэри Стэнли Беккер

1993 Дуглас Сесил Норт, Роберт Уильям Фоуджел

1994 Райнхард Зельтен, Джон Форбс Нэш, Джон (Янош) Чарлз Харсани

1995 Роберт Эмерсон Лукас

1996 Джеймс Александр Миррлиз, Уильям Спенсер Викри

1997 Роберт Кархарт Мертон, Майрон Сэмюэл Скоулз

1998 Амартия Кумар Сен

1999 Роберт Александр Манделл

2000 Джеймс Джозеф Хекман, Дэниэл Литтл Макфадден

2001 Джордж Артур Акерлоф, Эндрю Майкл Спенс, Джозеф Юджин Стиглиц

2002 Дэниэл Канеман, Вернон Ломакс Смит

2003 Роберт Фрай Ингл, Клайв Уильям Джон Грэнджер

2004 Финн Эрлинг Кидланд, Эдвард Кристиан Прескотт

2005 Исраэль Роберт Джон Ауманн, Томас Кромби Шеллинг

2006 Эдмунд Строзер Фелпс

Теоретическое задание.

     Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть современный менеджер (с разной степенью совершенства), постоянно возрастает. В самостоятельную отрасль выдвинулось управление сервисом.

Разнообразие видов сервиса столь велико, что управление сервисом возможно лишь при строгой классификации, построении специальных моделей и информационных систем.

Например, американскому потребителю сейчас предлагается около 600 моделей легкового и грузового автотранспорта.

     Не говоря уже о традиционных областях менеджмента, в частности, управлении производством, которое сейчас включает гигантское количество старых и новых концепций, моделей, программ и т. д.

, современные области менеджмента также растут в объеме и распадаются на подотрасли. До недавнего времени внедрение считалось частью управления производством.

Сейчас это самостоятельное и перспективное направление, внутри которого уже выделяются собственные подотрасли, например, «ноу-хау», гибкое автоматизированное производство.

     В каждой из этих отраслей уже не столько менеджмента в целом, сколько одного из его направлений, появляются даже конкурирующие концепции и теории, альтернативные программы, что свидетельствует о высокой плотности эмпирических исследований и активном тео­ретическом поиске. Так, управление информационными ресурсами (Information Resource Management) охватывает планирование, подготовку персонала, разработку бюджетов, организацию, оперативное управление и другие виды информационной деятельности.

     Частным разделом этой деятельности выступает управление на основе моделей (model management), структурное моделирование, ситуативное моделирование. Особенно активно развиваются сейчас такие направления менеджмента, как имитационное моделирование и теория принятия управленческих решений.

В этой области выпускается множество специальных монографий и учебников, проводятся международные конференции, методология и методика преподается в большинстве школ бизнеса.

В отдельное направление выделилось также управление риском (risk management), которое эффективно в условиях нестабильной экономической ситуации и интенсивной нововведенческой деятельности.

     Таков далеко не полный перечень направлений современного менеджмента. Мы убеждаемся, что это практически необозримое поле деятельности, причем постоянно обновляющееся и расширяющееся.

Не ошибусь, если скажу, что в менеджменте сейчас насчитывается несколько десятков областей и направлений, в каждом из которых можно выделить еще десятки и сотни более частных сфер знания, представляющих перспек­тивный фронт науки.

Практические задания.

 

     1. Социальная ориентация бизнеса в Японии – важная составная часть национального стиля менеджмента.

     Из предложенных далее произвольно расположенных формулировок, отражающих стратегию японской фирмы «Орион» и методы её реализации, составьте логически построенный алгоритм, характеризующий социально- ориентированный менеджмент этой фирмы:

     2. Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом при принятии менеджерами решений, организации контроля, взятии ответственности, разработке системы оплаты труда. Для многих американских менеджеров свойственен подход к человеку как к рабочей силе.

     Материальный интерес, жёсткая конкуренция, победа сильного над слабым – главные движущие силы в погоне за прибылью. Традиционные взаимоотношения американского менеджера (М) и подчинённого (П) можно выразить графически следующим образом:

     М

     ↓

     П

     Такие отношения являются авторитарными. Здесь менеджер подавляет своего подчинённого властью, навязывает ему жёсткий стиль взаимоотношений – однонаправленный. Однако среди современных американских менеджеров (прежде всего молодых) всё более популярными становятся новые взаимоотношения в коллективе:

     П↔ М↔ П

     В данном случае менеджер выступает больше в роли коллеги подчинённого. Он предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.

     Вопросы:

     1.Какие из взаимоотношений (традиционные или новые) более эффективны в деловых кругах?

     Ответ: В деловых кругах  более эффективны новые.  Предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.

     2. Не снижается ли в глазах подчинённых авторитет менеджера при использовании им новых взаимоотношений?

     Ответ: Менеджером, отвечающим запросам новым взаимоотношениям, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

     3. Как совместить требовательность к подчинённому и добрые с ним отношения?

     Ответ: Нужно, терпимое отношение к слабостям коллег и подчиненных, если, конечно, эти слабости не мешают общему делу. В каждом коллективе подчиненные и начальники разного возраста, с разными привычками, характером, с неодинаковым жизненным опытом.

Нет никакой необходимости подгонять всех под единый шаблон. Тем более недопустимы насмешки над кем-либо.

Они вызывают неприязнь к острословам и к руководителю, если он допущенные колкости не пресекает, мешают формированию подлинно товарищеских отношений в коллективе.

     Желание понять подчиненного, разумная терпимость к нему — мощное средство для формирования доброжелательного общения.

     4. В чём особенность взаимоотношений между руководителями и подчинёнными в России?

     Ответ: Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

     Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

     3.Японская система менеджмента – одна из самых эффективных в мире. При этом главное её достоинство – умение работать с людьми. Здесь используется механизм коллективной ответственности за порученное дело.

     Именно так реализуется политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони».

     К основным её направлениям относятся:

  • постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;
  • сознательный отказ от жёстких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;
  • антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определённый период подразделения, обладающие полной административно-хозяйственной самостоятельностью;
  • поручение наиболее важных проектов новаторам. На  взгляд администрации фирмы, именно одарённый сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить самое трудное задание;
  • право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь не идёт о прямо неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;
  • воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.

     Вопросы:

      1. а) Сформулируйте ваше отношение к принципам менеджмента фирмы «Сони».

      б) Что вам представляется заслуживающим внимания, с чем вы не согласны?

     Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Да, в принципах менеджмента фирмы есть как и плюсы, так и минусы.

     Здесь заслуживает внимание всё, но одно мне не нравится – это всё недельное нахождение на рабочем месте без выходных.

      2. С учётом российской специфики можно ли использовать менеджмента фирмы «Сони» в практике работы российских компаний?

     Нет, у нас в России это не приживется, так как в России другой менталитет, другой смысл жизни, другие нравы и другое отношение к работе.

     3. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть?

     Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.

     В условиях однонаправленных изменений (а именно, такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться – неоспоримый плюс.

     Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.

Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).

Источник: https://www.yaneuch.ru/cat_20/kontrolnaya-rabota-po-discipline-istoriya/13077.723129.page5.html

5 способов избежать кадрового дефицита

Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

Когда я возглавляю предприятие или холдинг, обязательно слышу от собственников о кадровом дефиците, который никак не удается преодолеть. Эта проблема всегда входит в топ-3.

А как же — качество образования упало. Рабочим специальностям практически не обучают, рабочие-профессионалы в большинстве своем предпенсионного возраста, и их днем с огнем не найти.

Старые профессии умирают, а люди среднего возраста недостаточно квалифицированы для современного бизнеса и при этом не хотят переучиваться.

На молодежь вообще рассчитывать не стоит — на рабочую специальность учиться не престижно, а высшее образование они получают для галочки.

Взглянем на факты. Грамотность населения у нас более 99%, а по доле граждан с высшим образованием мы входим в первую тройку стран. По индексу уровня образования — комбинированному показателю ООН — мы занимаем 33 место в мире.

Статистика и опросы показывают, что половина занятых в стране уже работают не по первой специальности — значит люди реагируют на запросы рынка, нашли и время, и место для переобучения. А молодые россияне по суммарному количеству золотых медалей на международных олимпиадах по математике, физике и химии входят в топ-3.

В топ-5 они и в мировом чемпионате рабочих профессий WorldSkills, который также называют «Олимпиадой для рабочих рук».

Порассуждаем. Если успех компаний во многом основан на качестве ее работников, значит успешные смогли набрать нужных людей. И пример таких компаний есть у нас на каждом рынке, в каждой отрасли.

А ведь они не брали сотрудников с другой планеты, не имели эксклюзивного права первого выбора, не завалили деньгами соискателей на вакантные должности. И относительно высокие зарплаты на этих предприятиях — это следствие, а не причина.

Правильная организация работы с кадрами на том рынке, какой он есть, эффективная организация и регламентация бизнес-процессов сотрудников — вот причина высоких доходов компании и зарплат ее сотрудников.

Так что не рассказывайте про кадровый дефицит.

На самом деле проблема в том, что отсутствует система работы с кадрами. Чтобы избежать мнимого дефицита необходимо системно организовать работу в этом направлении. Ее можно разделить на два этапа:

  1. Найти подходящего кандидата и нанять его. Для этого провести первичный отбор, «закинуть невод» — определить круг кандидатов, проинформировать их, собрать резюме и провести собеседования. Потом определить обязанности будущего работника, обсудить с ним условия работы, заработной платы и заключить трудовой договор.
  2. Работать с действующими сотрудниками. Строить рабочие отношения, обучать и помогать им самореализоваться внутри компании.

Здесь мы поговорим о том, что и как стоит организовать на первом этапе до заключения трудового договора. Проверенные алгоритмы поставят вас в выгодное положение на рынке труда — вы будете из избыточного числа очень хороших кандидатов выбирать самых лучших.

Расскажу о своих пяти правилах «закидывания невода». Суть проста: «Ищите не идеального сотрудника, а того, кто готов и может им стать».

1. Опыт в должности не главное

К сожалению, самый частый опыт, который приобретают работники в России — опыт «как не надо работать». Дело в том, что на подавляющем большинстве наших предприятий низкая культура управления.

Именно об этом свидетельствует наше отставание по производительности труда в 3-8 раз от развитых стран.

Подавление инициативы, самостоятельности, пренебрежение к мнению нижестоящих сотрудников, а также влияние принципов «начальник всегда прав» и «они делают вид, что платят, мы делаем вид, что работаем» приводят к деградации большинства наемников.

В результате сотрудник привыкает к мысли, что от него ничего не зависит, а свою бесполезность для фирмы можно научиться выгодно прикрывать имитацией деятельности и личной лояльности начальству. Разумно предположить, что чем дольше кандидат проработал в таких условиях, тем больший он приобрел навык «как продавать безделье».

Хороший работник заинтересован делать карьеру и поэтому предпочтет вертикальный рост перемещению по горизонтали. Редко у человека «на своем месте» возникнет мотивация уйти оттуда, где его уважают, ценят, материально обеспечивают.

В этом случае у него и так высоки шансы подъема по карьерной лестнице — и тормозить свой рост по вертикали и начинать движение по горизонтали не логично. А если он не видит возможности развиваться на старой работе, то скорее всего не обладает необходимыми качествами, не понимает, как делать карьеру, не хочет повышать свое мастерство.

Поэтому, если его компания успешна, значит отсутствие карьерных перспектив внутри такой организации скорее свидетельствует о слабости самого кандидата или достижении им своего потолка.

Приведу пример на этот счет. Через месяц после того, как я возглавил сельскохозяйственный холдинг в Нижегородской области, пришлось расстаться с главным инженером сахарного завода.

Он поверил в свою незаменимость во время заключительного этапа модернизации завода. Поэтому вместо того, чтобы принять новые требования и правила организации работы, он избрал методы саботажа и шантажа.

Без тени сомнений подписал ему и его заму заявления об увольнении по собственному желанию.

Вместо него мы выбрали достаточно молодого, но обладающего нужными знаниями и, что важно, амбициозного кандидата. До этого он работал начальником КИПиА (отдела контрольно-измерительных приборов и аппаратуры) на одном из сахарных заводов. Несмотря на значительное расширение ответственности новый главный инженер отлично вошел в должность.

Справился с задачей и завершил в срок начатую на заводе реконструкцию, помог провести производственный сезон с лучшими за предыдущие года технологическими показателями — по выходу сахара, времени простоев и т. д.

А уволившийся предшественник через год писал письма на почту и звонил по телефону с просьбой вернуть его обратно — ему так и не удалось нигде задержаться дольше, чем на испытательный срок.

Поэтому подход «ищем сотрудника с опытом работы в аналогичной должности 3-5-10 лет» — ошибка. Опыт неудачника нам не нужен.

2. Нанимает сотрудника его будущий начальник

Нам нужен работник с хорошим потенциалом, определенными знаниями и навыками, который еще должен правильно вписаться в коллектив и занять в нем определенную роль.

Так кто, как не будущий руководитель, примет самое компетентное решение по всем этим вопросам! Именно он должен устанавливать первичные требования к соискателю. Его же контактные данные (адрес почты, телефон) должны указываться в объявлениях.

И он же должен просматривать резюме, выбирать подходящих кандидатов и проводить собеседования.

И еще такой подход помогает не размывать ответственность за плохую/хорошую работу этого сотрудника между кадровиком и непосредственным руководителем. Вам не потребуется терять время на разборки между начальниками о том, кадровая ли служба свою работу не выполняет или прямой руководитель не в полной мере соответствует своей должности.

Это идет на пользу компании, поэтому стоит потратить некоторое время и силы на преодоление понятного с их стороны сопротивления нововведению. Зато и вероятность принятия на работу бестолкового сотрудника по ошибке или «по блату» резко снижается.

Это один из основополагающих системных подходов, за счет которого на десятки процентов повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.

3. Рассмотрите как можно больше кандидатов

Современный мир меняется, знания и информация становятся доступнее, а прежние технологии, профессии и навыки быстро устаревают. Полученная ранее специальность — уже не крест на всю жизнь.

Логическое, критическое и системное мышление, техническая смекалка сотрудников — вот что обеспечивает сейчас конкурентное преимущество компании.

Поэтому для работодателей все важнее становятся желание и умение сотрудников обучаться.

Из своего опыта: в сельскохозяйственном холдинге «Черкизово» лучшим директором регионального и самого большого филиала — в Пензенской области — у меня стал военный в отставке. Бывшему офицеру пришлось изучить теоретические основы технологии растениеводства.

В результате за два года он  вырос в отличного управляющего агропредприятием. Кардинально поменял профессию и уже в новой сфере деятельности эффективно распоряжался десятками тысяч гектаров сельхозземель, сотнями единицами сложной техники, несколькими элеваторами и управлял сотнями сотрудников. Подобных примеров могу привести много.

Это и директора, и руководители подразделений, и специалисты, и даже рабочие.

Поэтому так чрезвычайно полезно выявить и посмотреть как можно больше соискателей, обладающих самыми разными знаниям, навыками и личными качествами.

4. Набирайте молодежь

Одну причину эффективности такого подхода я уже приводил — у них отсутствует опыт «как не надо работать». Безынициативность, боязнь личной ответственности, слепое преклонение перед авторитетами и страхи перемен — такая манера поведения им еще не навязана внешней средой. Зато амбициозности, максимализма и желания создавать — у них хоть отбавляй!

Пусть без практических навыков, но со знаниями и безграничной уверенностью в своих силах. Вспомните себя после школы или института — разве были какие-то задачи, которые кто-то мог решить эффективнее вас, быстрее вас? Да не было ни таких задач, ни людей — вы знали, как и что делать лучше всех! Этот потенциал необходимо использовать.

Такая свежая кровь вдохнет энергию и окажет положительное влияние на весь коллектив. Опытные работники, передавая свои навыки и обучая молодежь, сами начинают по-новому смотреть на местами рутинную работу, пересматривают взгляды и подходы, подхватывают и генерируют новые идеи.

Типичный пример. В Ставрополе, на заводе по производству полупроводниковых приборов для военного сектора, недавние выпускники и аспиранты местного университета уже через год работы составили костяк обновленного конструкторско-технологического отдела.

Они с успехом взяли на себя ответственность, разработали и внедрили современные технологии в производственный процесс, и создали новые продукты для общегражданского сектора.

Конечно, в совместной работе с заслуженными, но такими же молодыми по характеру и увлеченности, наставниками.

Студенты последних курсов ВУЗов, аспиранты и выпускники без стажа работы — отличное пополнение для любой компании.

5. Будьте близко к соискателям

Нужен широкий охват, поэтому постарайтесь максимально снизить для соискателя трудности, связанные с обращением к вам.

Потенциальный работник и так, при поиске работы или ее смене, может чувствовать себя не в своей тарелке, испытывать стресс. Не отбивайте охоту откликнуться на ваше предложение или продолжить общение сложными схемами коммуникаций.

С вами должно быть легко связаться, чтобы передать информацию о себе, пройти собеседование или принять участие в конкурсном отборе.

Уделите внимание тому, где и как искать потенциальных кандидатов. Если они в поисках работы читают местное печатное издание или собираются в определенном месте на условной бирже труда, будет ошибкой размещать объявление о вакансии на сайте HeadHunter.

Также важно не допустить отсева кандидатов из-за организационных ошибок, а не по конкурентным причинам. Постарайтесь избежать излишних требований, вроде отправки резюме файлом только определенного формата или заполнения особых анкет, опросников и тестов еще до первого собеседования.

Поэтому обращайте внимание, где и как подается информация, какие предусмотрены способы связи и насколько доступны указанные контакты. Вот за это все как раз и должны отвечать HR-специалисты.

Подчеркиваю, «эйчары» никого не нанимают! Они в этом бизнес-процессе только обслуживают конкретного внутреннего заказчика и решают организационные вопросы.

Их задача — организовать с соискателями простой и надежный канал двусторонней связи.

Выводы

Используйте предложенный алгоритм, проявляйте настойчивость и волю. Помните, не стоит снижать первоначальную планку требований к кандидату под давлением факторов времени, усталости или по другим причинам. Выйдет себе дороже.

Многие помнят, как мы выбрали президентом в 1996 году сильно пьющего Ельцина, который уже физически не мог полностью контролировать себя и принимать качественные решения. Кто не сталкивался с такой же логикой у себя в компании? Алкоголик-сварщик или женщина-бухгалтер с двухмесячным курсом обучения, не любящая ни цифры, ни математику? К сожалению, это обыденная практика.

Итак, нарушаете алгоритм — берете с опытом «неудачника», отбором занимается кадровик, рассматриваете очень узкий круг претендентов, не доверяете или игнорируете молодежь и, наконец, ваших вакансий не видно, а до вас не дозвониться — попадете в мнимую ловушку «дефицита кадров».

Если работать по системе, понимать ее и применять на практике — вас ждет успех. А вот если вы с кадрами работать не научитесь — вас ждет провал. Оправдания не помогут. В конце концов останетесь с «худшими» работниками. С ними невозможно будет достигать результатов и конкурировать на рынке. Долго не протяните и вас выкинут из бизнеса.

Возьмите и используйте описанные методы в вашей компании. Умение находить и выбирать лучших из лучших, гораздо полезнее для фирмы, чем рассуждения о надуманном кадровом дефиците.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1992818-5-sposobov-izbezhat-kadrovogo-defitsita

Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

  • Джей Розенцвейг является основателем Rosenzweig & Company. Он является экспертом в области проектирования, построения и привлечения команд мирового класса.
  • По его словам, в то время как онлайн-сервисы, похоже, изменили процесс найма, ключи к поиску нужных кандидатов не сильно изменились.

С учётом существования таких вебсайтов, как LinkedIn, ZipRecruiter и Indeed, вы могли бы подумать, что компаниям стало гораздо проще искать талантливых кандидатов. В 2019 году процесс поиска работы был в значительной степени оцифрован, и, по-видимому, многое изменилось, если мы говорим о способах найма.

Однако я обнаружил, что в случае рекрутинговых проектов высокого уровня секреты успешного найма изменились не так разительно. Если смотреть глубже, реальная причина, по которой вы нанимаете людей – это желание продвигать миссию своей компании, устанавливая приоритеты для её сотрудников.

Благодаря всем существующим работным сайтам, поиск кандидатов со средней совместимостью стал простым, как никогда ранее. Однако поиск людей на ключевые должности нисколько не упростился. Разница между правильным кандидатом и доступным кандидатом все еще может привести вас либо к победе, либо к провалу.

В Rosenzweig & Company мы помогли компаниям найти генеральных директоров, которые не дали им упасть с обрыва. Последние 20 лет я отбирал и изучал самых талантливых работников.

По своему опыту могу сказать, что очень важно расставить приоритеты по чётким и понятным критериям найма, чтобы найти нужного кандидата для нужных обстоятельств.

Вот четыре вопроса, которые следует иметь в виду при подборе сотрудников на ключевые должности.

1. Может ли ваша компания извлечь выгоду из аутсайдеров?

Часто бывает полезно рассмотреть аутсайдеров в своей отрасли. Я обратил внимание, что, когда компании нанимают только людей с опытом, это тормозит инновации. Я знаю рекрутера – с фокусом на конкретную индустрию – который нанимал людей только из его списка контактов, что приводило к созданию крайне изолированных и ограниченных команд.

Зачастую не до конца раскрытый талант важнее, чем опыт работы в индустрии. Вам следует искать кандидатов, которые посвящают себя своей должности и потенциально могут принести вашей компании свежие идеи. Это расширяет ваш кадровый резерв от уровня узкого списка до нового и инновационного талантливого резерва, который может вывести ваш бизнес на новые высоты.

2. Обладает ли кандидат переносимыми навыками?

Кандидаты, обладающие переносимыми навыками, зачастую становятся наиболее эффективными для бизнеса. Способность адаптироваться к новым и развивающимся рынкам и предприятиям является ключевым фактором успеха на сегодняшний день.

Среди ключевых навыков, которые следует искать в кандидатах: лидерство, коммуникация, решение проблем, целеустремлённость, способность к многозадачности и, что ещё более важно, креативность – все они могут быть применимы на разных позициях в различных индустриях.

Когда вы изучаете кандидата, бывает полезно спросить его, что он сам считает своими переносимыми навыками:

Касаются ли их следующие утверждения:

  • Любят новые вызовы или предпочитают устойчивое развитие?
  • Способны ли к эффективному общению – как тет-а-тет, так и на совещаниях, по телефону или по электронной почте?
  • Предпочитают работать в коллективе или в одиночку?
  • Способны ли грамотно управлять своим временем?
  • Легко работают с двумя или более задачами одновременно?

Если кандидат обладает переносимыми навыками, зачастую он может перепрыгнуть кривую обучения, если вести речь об адаптации к вашей компании и её миссии.

3. Насколько хорошо кандидат вписывается в культуру вашей компании?

Поиск подходящего кандидата требует гораздо больше, чем контрольный список навыков и опыта. Важно классифицировать корпоративную культуру и построить карту того, как кандидаты вписываются или не вписываются в контекст этого культурного плана. Это сложный и критический процесс.

Это требует глубокой ясности и понимания вашей собственной корпоративной культуры, большого внимания, чтобы убедиться, что кандидат может вписаться в этот культурный контекст, а также анализа и наблюдения за потенциально талантливыми соискателями уже на ранних этапах процесса найма.

Частью приоритизации корпоративной культуры является интеграция разнообразия (по признакам пола, расы и так далее) в процесс найма. Помимо морального императива у справедливого отношения к людям и предоставления каждому человеку своего шанса есть и деловые обоснования, ради которых следует воспользоваться разнообразием при кадровых решениях.

Всё большее число исследований демонстрирует, что наиболее эффективные предприятия демонстрируют наибольшее кадровое разнообразие среди руководителей и членов совета директоров. Наличие разнообразных точек зрения и предоставление каждому человеку возможности озвучить своё мнение поможет вам выстроить более здоровую корпоративную культуру.

4. Насколько кандидат предан своей работе?

По данным Gallup, всего 34% сотрудников заинтересованы своей работой, а 13% – «активно не заинтересованы» на момент 2018 года. И хотя львиная доля заинтересованности касается происходящего на рабочем месте, преданность своей работе зачастую формируется годами работы ещё до того, как кандидат подал заявку на работу в вашей компании.

Например, постоянное перемещение из одной компании в другую может быть опасным сигналом, однако слишком много времени в одной компании может приводить к стагнации и самоуверенности.

Преданность должна измеряться комбинацией вовлечения и сроком службы, но никогда лишь одним из этих факторов. Преданный сотрудник заинтересован в своей работе.

Он ведёт себя, как представитель своей компании, рекомендуя её другим потенциальным работникам, и не постесняется ради клиента проделать дополнительную работу.

Уделяя внимание вовлечению сотрудников в работу, вы можете помочь своей компании избежать излишних издержек, связанных с высокой текучестью кадров.

Источник: https://news.myseldon.com/ru/news/index/218369667

В погоне за успехом: как правильно выделять лучших сотрудников

Последние 20 лет я привлекал лучших сотрудников в более 500 компаний. Вот 4 самых важных критерия, которым должны уделять внимание компании при найме

Каждой компании необходима стратегическая система вознаграждения сотрудников, которая охватывает четыре направления работы с персоналом: компенсации, льготы, признание и оценка.

 Проблема заключается в том, что во многих компаниях часто либо не хватает одного или нескольких элементов (обычно признания и / или оценки), либо те элементы, которые все же есть, не соответствуют другим корпоративным стратегиям.

Что включает система вознаграждения?

Принятая система должна выделять и вознаграждать два типа деятельности сотрудника — производительность и поведение. С производительностью дела обстоят проще всего: существует прямая связь между целями, которые вы задаете своим сотрудникам, и конечными результатами.

Что касается поощрения сотрудников за конкретные действия, которые повлияли на развитие компании, то эта задача кажется более сложной. Начать разбираться с ней лучше с ответа на вопросы: «За что я готов доплачивать своим сотрудникам?» и «Какое поведение мне бы хотелось поощрять?».

 Например, доплачиваете ли вы сотрудникам за то, что они раньше приходят на работу и задерживаются на ней? Или вы поощряете их за новые идеи, которые повышают эффективность? Иными словами этот выбор можно сформулировать так: вы готовы вознаграждать их за инновации или за время, которое они просиживают за рабочим столом? Очевидно, что существует большая разница между этими видами поведения.

Прежде всего необходимо определить важную именно для вашей компании деятельность. Она может включать улучшение отношений с клиентами, настройку бизнес-процессов или помощь сотрудникам в освоении новых навыков.

Когда предприниматели рассуждают о системах вознаграждения, они обычно ставят деньги во главу угла. В этом нет ничего плохого, однако в грамотной стратегии должен быть предусмотрен план материального поощрения, который напрямую связан с целями компании на определенный период. Возможно, что вы также захотите включить некоторые виды долгосрочных вознаграждений для ключевых лиц организации. 

Льготы — это еще один вид поощрения в системе вознаграждений. Без них компаниям, которые не дотягивают до уровня более успешных конкурентов, будет намного сложнее привлекать и удерживать ключевых специалистов. 

Кроме того, нельзя недооценивать значение признания и положительной оценки достижений отдельных сотрудников, это тоже один из неотъемлемых компонентов эффективной системы вознаграждений.

 Но на эти два элемента не все предприниматели обращают должное внимание, что вызывает удивление. Сотрудникам важно знать, какого качества результаты они выдают: хорошие, плохие или средние.

Поэтому важно реагировать на их работу.

Признание означает подтверждение определенных достижений и действий отдельного человека перед другими.

 Выражать признательность сотрудникам, отмечая их производительность и поведение, лучше всего с помощью понятных действий.

 Например, вы можете просто оставить записку на рабочем столе сотрудника, а можете сочетать признание и оценку в формате публичного заявления перед командой и отметить все, что человек сделал положительного для компании.

Чем система вознаграждения полезна для работодателя и сотрудника?

Если правильно разработать систему вознаграждений и грамотно ею управлять, то она способна улучшить коммуникации между руководством и сотрудниками. Благодаря программе можно отслеживать уровень лояльности сотрудников, решать проблему удержания ключевых специалистов. Слабых исполнителей она помогает быстрее выявить.   

Сотрудники, понимая свою роль в компании, приобретают больше уверенности. Есть такая поговорка: любите то, что вы делаете, и вам не придется работать ни дня в своей жизни. Когда сотрудник выполняет роль, которая имеет значение, то, скорее всего, он будет испытывать еще большее удовольствие от работы, если окажется в числе лучших. При этом здоровая конкуренция никому не повредит.

Таким образом, реализуя программу признания сотрудников, вы существенно повышаете не только моральный дух в командах, но и конкурентоспособность, улучшаете атмосферу на рабочем месте. 

Как запустить программу вознаграждения сотрудников 

Для этого нужно сделать пять шагов:

  1. Установите цели программы. У вас должно быть четкое представление о целях, которые вы планируете достичь с помощью программы. Проясните для себя, на какие успехи вы хотите акцентировать внимание, какие политики и практики будут лежать в основе программы.
  2. Определите виды вознаграждений. Вознаграждения должны быть такими, какими их хотят видеть ваши сотрудники. Но на самом деле они могут быть разными: от досок почета и бесплатных обедов в ресторане до денежных стимулов.
  3. Ознакомьте сотрудников с программой. Многие компании размещают программу вознаграждений на своем сайте. Это действительно удобно: сотрудники в любое время могут зайти на страницу и увидеть, что им предлагают. Кроме того, потенциальные сотрудники благодаря этой информации получают представление о преимуществах работы именно в вашей компании.
  4. Определите, когда и как будут объявляться лучшие сотрудники. Важно понять, как часто вы будете определять лидеров: ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. Вам также необходимо будет определить, где и как вы это будете делать: на собрании, на корпоративном сайте или просто по электронной почте.
  5. Соберите отзывы и оценки. Поинтересуйтесь у менеджеров и сотрудников о том, как они относятся к программе. Может оказаться, что она требует некоторых корректировок.
Аналитический центр НАФИ в июне 2018 года провел исследование способов мотивации и вознаграждения сотрудников в России. 69% опрошенных отметили, что работодатели их поощряют за работу. При этом почти каждый третий россиянин (31%) заявил, что он либо не знает о способах мотивации и вознаграждения в своей компании, либо их нет совсем.В качестве способов мотивации и вознаграждения, которые используют работодатели, сотрудники отмечают:
  • премии и социальный пакет (39%);
  • корпоративные мероприятия (21%);
  • тринадцатую зарплату (15%);
  • дополнительные отгулы и выходные (13%);
  • ценные подарки (6%);
  • оплату обучения, информирование о достижениях и оценках отличившихся работников (5%);
  • оборудованные места для отдыха (4%).

Основные принципы системы вознаграждения 

В 2012 году Джош Берсин, эксперт в области HR, провел масштабное исследование, посвященное вознаграждению сотрудников. Результаты его сильно удивили: оказалось, что организации, которые регулярно благодарят своих сотрудников, намного опережают по эффективности те компании, которые этого не делают.

Американский рынок вознаграждения сотрудников составляет, по оценкам Берсина, $ 46 млрд. Однако 87% программ ориентированы на удержание персонала.

Тем не менее исследование, которое проводил эксперт, показывает, что системы вознаграждений, основанные на удержании, практически не влияют на эффективность организации. «Задержишься ли ты на год в какой-то компании, чтобы получить подарок за то, что отработал в ней 10 лет? Я сильно сомневаюсь в этом», — говорит Джош Берсин.

Эксперт поделился несколькими ключевыми выводами, которые он сделал благодаря исследованию:

1. Поощряйте людей за конкретные результаты и действия

Не просто дарите кому-то подарок за то, что он «работник месяца», а награждайте, например, за безупречное обслуживание клиентов в проблематичных ситуациях. Такой подход создает культуру «правильного поведения».

2. Реализуйте на практике равноправное поощрение — не «сверху вниз»

Признание со стороны лидеров имеет не такое сильное влияние, как вы думаете, предупреждает Берсин. В то время как HR-специалисты тешат себя иллюзией, что это как раз и является ключевым критерием успеха, сами сотрудники признаются, что воодушевляются тогда, когда их успехи признают коллеги, работающие с ними рядом. Как вы думаете, почему?

Дело в том, что коллеги по команде знают, что вы делаете каждый день, вы достигаете успеха на их глазах. Поэтому, когда они благодарят вас за старания, их признание имеет гораздо больше значения. Поощрение от высшего руководства часто расценивается коллективом как «политическое решение».

3. Делитесь историями о поощрении сотрудников

Один из самых сильных методов продвижения программы вознаграждения — это сторителлинг. Историями о том, как кто-то делает что-то значительное и получает признание своих коллег, нужно делиться.

Как минимум о них стоит рассказывать в корпоративном блоге. В каком режиме вы будете это делать — это ваш выбор.

Одни компании называет лучших на еженедельных конференциях, другие предпочитают устраивать по этому поводу масштабные мероприятия раз в год.

В любом случае публичное признание заставляет человека чувствовать себя более мотивированным, а его действия и результаты становятся примером для остальных.

4. Сделайте систему вознаграждения прозрачной и простой

Многие современные внутрикорпоративные ИТ-программы, которые изучил Берсин со своей командой экспертов, дают всем сотрудникам «бюджет» в виде очков или лайков, чтобы те за считанные секунды могли их использовать для поощрения своих коллег. Это важная опция, которая позволяет выделить отдельных людей и сделать их заметными для остальных.  

5. Адаптируйте программы под ценности и цели компании

Важно, чтобы программы поощрения учитывали миссию и цели компании. Поэтому, когда вы награждаете сотрудников за что-то, эта награда должны быть привязана к стратегии компании (обслуживание клиентов, инновации, совместная работа, сокращение затрат и др.).

Источник: https://kontur.ru/articles/378

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: