POSDCORB (Gulick)

Система POSDCORB для лидеров

POSDCORB (Gulick)

Представьте, что вы руководите командой, каждый член которой является креативным человеком и способен выдавать инновационные идеи. У вас нет сомнений относительно их навыков и требуемой энергии, однако вам нужно обеспечить их такими структурой и руководством, которые помогут им работать наиболее эффективно.

Система POSDCORB способна на это. Она была разработана в 1937 году Лютером Гуликом и Линдаллом Урвиком. Несмотря на то, что система была придумана около 80 лет назад, она остается до сих пор актуальной и полезной для менеджеров и лидеров.

Семь элементов системы

Несмотря на то, что POSDCORB — это акроним, вторая буква O в нем не значит ничего и имеет место в названии исключительно ради комфортного произношения.

1

Установите свои цели и выясните, какие инструменты потребуются вашей команде для их достижения. Например, одной из целей может быть гарантия того, что ваш клиент получит свой товар в течение 24 часов с момента заказа. Планирование по этой системе означает перечень целей и средств для их достижения.

2

Организуйте свою команду таким образом, чтобы она показывала свои самые лучшие качества. Тщательно изучите ее структуру и то, как устроены и координированы все ее подразделения. Наблюдайте за их работой и постоянно пытайтесь улучшить ее результаты.

3

Способные кадры — ключ к эффективности любой организации. Крайне важным моментом является расстановка правильных людей на правильные места, иначе получится что ценный кадр выполняет не то, что любит и умеет больше всего. Изучайте источники о том, как правильно подбирать кадры, тренировать людей и развивать их.

4

Это непрерывная работа по принятию решений и вплетения их в инструкции, которые вы даете членам своей команды. Устраивайте встречи команды, беседуйте с каждым работником персонально, оценивайте результаты их работы. Покажите им направление, в котором двигаться, а также четко и ясно укажите цели.

5

Гулик указывает на то, что как правило менеджеры имеют крайне мало времени и неспособны выделять энергию на каждый аспект своей работы.

Поэтому это нужно учитывать при принятии решения о том, каким количеством людей можно успешно управлять. Гулик подчеркивает, что один член команды должен брать указания только от одного менеджера во избежание недопонимания.

Успешная координация экономит массу времени и позволяет использовать ресурсы самым эффективным образом.

6

Отчетность должна быть и с вашей стороны тоже. Держите своих людей в курсе того, что происходит в организации и посвящайте их в свои планы. Обеспечьте их новостями, результатами и важной информацией, повышайте их боевой дух, продуктивность и исполнительность. Члены вашей команды могут в любое время сообщить вам о своем прогрессе и проблемах, сказать о своих беспокойствах.

7

Уравновесьте свои доходы и расходы при помощи планирования, постоянно оценивайте ситуацию и будьте невероятно дисциплинированными относительно своих финансов. Создание бюджета поможет наблюдать за финансами, а также определять успешность новых проектов.

Преимущества системы

Система POSDCORB может принести вашей команде и организации:

  • Разделение труда. Задачи разделены равномерно по всей организации.
  • Полномочия и ответственность. Члены команды знают, чьи указания выполнять и кто несет ответственность за результаты работы.
  • Дисциплину. Люди осведомлены о том, что и когда они должны делать.
  • Руководство. Все обеспечены ясными целями.
  • Хорошую работу в команде. Члены команды работают вместе и у них общая цель.
  • Порядок. Есть ясная организационная структура и последовательность указаний, которым нужно следовать.

Недостатки системы

Конечно, мы не можем обойти вниманием и подводные камни этой системы. Систему часто критикуют за ее простоту, а также невозможность ее воплощения в современных компаниях.

https://www.youtube.com/watch?v=qVBgSeXSpDM

Американский экономист Герберг Саймон критиковал систему за то, что ограничение количества людей, которыми управляет менеджер, может привести к увеличению совершенно ненужных уровней менеджмента. Также он указывал на то, что получение указаний из одного источника может ограничить творческий потенциал и поиск совершенно новых и эффективных решений.

Впрочем, эта система используется и по сей день. Компании, которые внедряют ее, отмечают что это помогает им управлять командой более эффективно. Не все старые методы работают плохо, некоторые полностью раскрываются только со временем. Желаем вам удачи в управлении!

Источник: https://4brain.ru/blog/%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0-posdcorb-%D0%B4%D0%BB%D1%8F-%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%BE%D0%B2/

POSDCORB Concept

POSDCORB (Gulick)

Fortune magazine, a financial magazine with worldwide acclaims, publishes the most prestigious list of the largest and the most successful corporations of the world every year.

These 500 companies taken together account for some staggering financial statistics such as together they make up for two-thirds of the U.S. GDP,  revenues of $12 trillion, profits of $890 billion, and 28.

2 million people working for them worldwide.

How do you think they have reached such astounding heights? It’s the result of consistent and stellar performance for over many years; for some, this period spans over a century. So, where would this performance stem from? Yes, it stems from steady, unfailing application of some sound management principles and practices of posdcorb. We will discuss POSDCORB principles in detail here.

What is PODSCORB?

This is the most celebrated acronym coined by management theorists Luther Gulick and Lyndall Urwick in their management paper ‘Notes on the Theory of Organization’ published in 1937. Luther Gulick defines PODSCORB as all any chief executive has to do. According to him, this acronym sums up the entire gamut of duties for any manager who is at the helm of affairs in any organization.

The full form of POSDCORB is planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and Budgeting.

 Gulick attributed his development of this concept to eminent French Management Theorist Henry Fayol’s 14 principles and 5 elements of management.

POSDCORB has been a widely popular and most referred to the concept in the management and administration of various entities and is still relevant after more than 80 years of its promulgation.

What are the tenet of POSDCORB?

The core tenet of POSDCORB, as laid by Luther Gulick, says that any chief executive seeking to exercise control over the affairs of any organization can do so through following a fixed set of these steps:

1. Planning:

Planning is the hallmark of intelligent behavior. An organization, in order to reach its goals, must first set them and set them right.

It is deciding the direction in which all the efforts and all the manpower of the organization will be directed over a fixed tenure of time in order to strive for a predetermined outcome.

This outcome must be challenging enough to motivate but not daunting so as to scare and frustrate the workforce.

E.g. In ABC Ltd., a toy manufacturing company, the plans for the next financial year are set at a meeting of all the departments such as marketing, purchase & procurement, design & engineering,  manufacturing & operations, and IT at an annual conference.

Here, the Chairman or Managing Director will present his vision for the upcoming year. After deliberation and discussion upon it, the final vision with concrete milestones such as 25% growth in sales, 12% growth in EBITDA (Earnings before Interest, Tax, and Depreciation), cutting down costs of distribution by 5% etc.

will be accepted by all the departmental heads and managers.

Also Read  10 Questions To Ask Freelancers Before Hiring Them

2. Organising

Here, the manager has been advised to arrange for all the necessary resources i.e. raw materials, monetary resources, human resources, and technology as well as the managerial expertise to help achieve the goals set under planning process.

Here, Luther Gulick warns against some practical problems that may arise while deciding upon the procedures that would be followed to carry out the plans. Here, he says that division of work amongst the workers and specialization is required to ensure efficiency. However, certain problems may arise due to the division of work:

  1. It may result in the worker being occupied for only a limited number of hours leading to less productivity.
  2. It may result in certain workers doing the certain type of work only
  3. It sometimes leads to two complementary and essential tasks being cut off which leads to discordant progress.

In order to overcome these problems, POSDCORB theory suggests that the division of labor and organization of their duties should be done by working out an optimum mix between purpose, process, clientele served or materials used and job location.

E.g.  In the above-mentioned example, ABC Ltd.

will then source necessary raw materials, buy new delivery trucks or outsource delivery function altogether to a transport corporation in order to cut down distribution costs.

It would also invest in new designs in order to boost sales. Here, all the departmental heads will have reshuffle their internal goals and procedures in achieving the bigger, organizational targets.

3. Staffing

This principle signifies the importance of human resource for any organization. It outlines the procedures such as recruitment, training and retaining the right kind of employees for the specific jobs. It also involves preparing them for their roles in the organization.

E.g. ABC Ltd. will recruit new designers to introduce in the markets or it will have to retrench its delivery staff if it’s zeroing in on the outsourcing of distribution mechanism.

4. Directing

Here, after the plans have been laid out; necessary materials been sorted and employees hired to perform the jobs; the manager has to direct their efforts towards the ultimate goals of the organization by dividing those ultimate strategic goals into small, workable, time-bound targets. He has to perform the role of mentor and motivator as in telling them how to do their jobs in the best possible manner and encouraging them to perform better by overcoming the challenges.

Also Read  Political Environment – Types, Factors and Influence on Business

E.g. The new designer will need some time to adjust to the organizational culture and understand what’s expected of her. Hence, the Head of Design and Engineering department will constantly guide her and solve her problems so that she can start contributing to the visions of the company.

5. Coordinating

Here, the Chief Manager would have to take steps to coordinate the efforts by various departments so as to ensure that they are moving in tandem with each other. If one department moves sync, the efforts of all the departments will collapse.

For this, the manager has to arrange for the following two things:

  1. He has to appoint managers for each department/workstation/project who will coordinate the efforts of the employees under their charge with those under other managers. This delegation of authority has to exist for seamless coordination.
  2. Each and every employee has to be made aware as to how his role fits into the larger, organizational whole. This gives him a clear idea as to his responsibility and prepares him to take necessary efforts for doing his part of the job.

E.g. A quarterly meeting of production, sales and design department would achieve the objective of coordination between their efforts and if required, they will redesign some of their initiatives such as revising the design that has been able to get only a lukewarm response in the market or pumping up production in order to capitalize on robust demand for toys.

6. Reporting

Reporting refers to keeping the channels of communication open both the ways throughout the organization.

This helps in reporting the progress of the work to the superior authorities and lets them make modifications to the plan if required.

Similarly, all the essential exchange of information such as problems of employees, new regulations, appreciation etc. can be easily shared with the concerned parties thin very less time and minimal distortions.

E.g. There will be weekly or bi-weekly meetings held in each of the departments where the progress of the period will be reported to and discussed with the departmental head.

7. Budgeting

Finance is the lifeblood of any organization. Appropriate and consistent account of every penny spent is crucial for the survival and prosperity of any organization.

Resources – man, money, material and time – should be allocated to each and every work center or project in advance and the employees responsible should be held accountable for their stipulated usage.

This is necessary to gauge the estimates for any such future requirements and also to investigate any source of mistake or fraud.

E.g. Continuing the same example, in ABC Ltd. there is separate department named as ‘Budgeting and Controlling’ that will frame the budgets and allocations for all the departments after the departmental heads have submitted their goals for the year and requirements in terms of money, human resource, materials, and technology.

Also Read  What is Mentoring? Definition, Techniques, Characteristics

What are the underlying principles or assumptions of POSDCORB?

POSDCORD focuses on two assumptions which are central to its administrative management framework, POSDCORB focuses especially in the area of Organisation and Coordination:

1. Span of Control

The span of control is how many employees a single manager can effectively oversee. According to POSDCORB, the span of control for effective organization of duties and supervision of the same should be ideally three to six employees per manager.

2. Unity of Command

For smooth functioning of the organization, POSDCORB prescribes that there has to be a unity of command down the hierarchical levels amongst the employees. This means a single employee must receive his commands from one and only one manager. Different reporting authorities sometimes may confuse the employee.

3. The distinction between line and staff functions

POSDCORB recommends delineation between the ‘Line’ and ‘Staff’ functions in an organization. This means that there can be a holding company for carrying out higher order tasks such as planning, organizing, and budgeting; and the subsidiaries will execute these plans according to the mandate from the holding companies.

Criticisms:

POSDCORB has been a very effective and concrete theory in administration and management elucidating very clearly the roles and duties of any chief manager. However, POSDCORB has also been facing some criticising remarks on the following grounds:

A major criticism against POSDCORB is that it is too simple a theory – a mere list – of some of the duties of the higher managing authorities. Many of the functions listed in POSDCORB have already been delegated to various departmental managements under modern management practices.

  • Unity of command: A debatable principle:

The assumption of Unity of Command also seems context as it is a common occurrence to have more than one reporting authorities in today’s complex organizational systems. Many times, the critical insight received from more than one line managers enhances the performance of the employee.

  • Ignores the role of Leadership:

POSDCORB as a theory is overly fixated on a routine set of duties that are administrative and mechanical in nature. POSDCORB ignores the vital area where any chief manager can actually make the significant contribution to the organization.

This area is Leadership skills. Being a visionary, the leader has the capability to think something different than routine managerial functions and led the organization towards uncharted territories successfully.

POSDCORB doesn’t focus on leadership skills at all.

However, despite the criticism, a unanimous voice of consent and appreciation rings in favor of POSDCORB as being a much-needed framework that has laid the foundation of modern managerial POSDCORB practices.

Источник: https://www.marketing91.com/posdcorb/

POSDCORB Steps and Importance with Example

POSDCORB (Gulick)

In the field of Public Administration and Management, POSDCORB broadly uses it as the classical view of Organizational theory. It appeared most conspicuously in a 1937 paper by Luther Gulick and Lyndall Urwick. However, he first showed the concept in 1935. Primarily, it proposed in an exertion to develop public service professionals.

What is POSDCORB?

A memo prepared while he was a member of the Brownlow Committee, in his piece “Notes on the Theory of Organization”.

Luther Gulick asked verbally “What is the work of the chief executive? and What does he do?” POSDCORB is the answer to these questions, for example, “considered to call devotion to the numerous functional elements of the work of a chief executive because ‘management’ and ‘administration’ have lost all exact content.” For instance, according to Gulick, the elements are:

P = Planning
O = Organizing
S = Staffing
D = Directing
CO = Co-ordinating
R = Reporting
B = Budgeting

Principles of POSDCORB Steps

7 Steps of POSDCORB:

This really refers to the many steps or phases involved in a distinctive administrative process. It can elucidate in detail. Such as:

  1. Planning: Planning refers to the establishment of a broad draft of the work. It is to accomplish and the process incorporated to implement them.
  2. Organizing: Organizing involves formally defining, synchronizing, and classifying the various subdivisions or sub-processes of the work to do.
  3. Staffing: Staffing involves selecting and recruiting the correct applicants for the job. And facilitates their training and orientation while sustaining a promising work environment.
  4. Directing: Directing entails delegating structured and decision-making instructions and orders to accomplish them.
  5. Coordinating: Coordinating fundamentally refers to scoring and interspersing the many mechanisms of the work.
  6. Reporting: Reporting contains frequently updating the superior about the improvement or the work-related doings. The information distribution can be through inspection or records.
  7. Budgeting: Budgeting comprises all the happenings that under Accounting, Auditing Control, and Fiscal Planning.

Strength of POSDCORB:

It usually suits into the Classical Management movement, categorizing as a component of scientific management. The principles were instrumental in emphasizing the theory of span of control. Or These were restrictions on the number of people one administrator could administrate, in addition to the unity of command to the grounds of public administration and management.

The strengths of it; also call 14 principles of management. Such as:

  1. Division of Work
  2. Authority and Responsibility
  3. Discipline
  4. Unity of Command
  5. Unity of Direction
  6. Subordination of Individual Interest to General Interest
  7. Remuneration of Personnel
  8. Centralization
  9. Scalar Chain
  10. Order
  11. Equity
  12. Stability of Tenure of Personnel
  13. Initiative
  14. Esprit de Corps

Why is it Necessary?

Every single business desires to have a methodical framework in confirming. There is extreme output, least expenditure, and higher boundaries. It is a technique in management where staff and personnel can accomplish in away.

It would advantageous for a business. These notion benefits organizations to break down the effort into numerous procedures and support in receiving supreme value out to each staff.

These phases and steps of these principles support the Human Resource team to deliver to the desires of a business.

Link: Principles of New Public Management

Example of POSDCORB:

Contemplate a multinational opening and exercise concerning a decent number of staff in the staff. As per POSDCORB, the planning phase would be doing a thorough investigation of the number of individuals needed, work type, team size, etc.

Staffing and organizing phases would the Human Resource department. These create a list of individuals i.e. superintendents and minions who would execute this role.

One this is completed, as per these principles guiding would be giving directions and warranting implementation of the strategy as per the obligation. To safeguard and improved two-way communication, managing plays a prime role.

On one occasion all this completed, the different ways of reporting do which confirms the responsibility and accountability of the team. Lastly, the budget to be distributed is considered. In this manner, it can use for good management.

Link: Modern Paradigms of Public Administration

However, this accomplishes the explanation of POSDCORB along with its outline. In his 2016 portion, consultant Paul Chalekian recommended an experiential suggestion for it concerning the acceptance of establishments and element support.

Источник: https://higherstudy.org/posdcorb-steps-importance-example/

POSDCORB theory by Luther Gulick and Lyndall Urwick

POSDCORB (Gulick)

This article describes the concept of POSDCORB, developed by Luther Gulick and Lyndall Urwick in a practical way. After reading you will understand the definition and basics of this powerful management tool.

POSDCORB stands for?

It was the American political scientist Luther Gulick and the British management consultant Lyndall Urwick who elaborated Henri Fayol‘s management ideas in their management paper Notes on theory of Organisations, which they published in 1937.

Their result was the acronym POSDCORB, which stands for Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting. In doing so, they built on Fayol’s previous 14 management principles. It should be noted that, in 1937, prevailing thinking still dictated a separation between politics and policy.

Gulick and Urwick realised that governments were gaining an increased role in the public sphere at this time. With the POSDCORB concept, they demarcated the various important tasks of supervisors, managers and directors. The concept lists all the tasks that managers have to deal with on a daily basis.

As such, POSDCORB is still relevant today.

Coordination

With the POSDCORB concept, Gulick and Urwick took a number of facets within organisational structure and coordination into account. In their opinion, one is advised not to lose sight of the following:

1. Span of control

This entails the number of employees a manager actually manages. The greater the scope of control, the more the manager has to supervise his/her employees’ work.

If the manager also has employees who are unable to work independently, then it becomes quite the job to manage all employees in the right way.

Which is why Gulick and Urwick stated that the most effective way is to assign 3 to 6 employees to each manager.

2. Unity of command

Just Fayol, Gulick and Urwick also touched upon the ‘unity of command’. This allows an organisation to function smoothly. The concept is simple: every employee has 1 manager who gives him/her assignments and supervises him/her.

In all hierarchical levels of an organisation, this concept should serve as the yardstick. In practice, this means that each employee receives his/her assignments from only 1 manager.

Directions from multiple managers can lead to confusion among staff.

3. Distinguish between line and staff functions

The POSDCORB concept recommends a delineation between the functions ‘line’ and ‘staff’. This means that a line manager focuses on his/ her ‘unity of command’ and is the only one who gives orders to his/her employees. Conversely, he/she is solely responsible for the performance of his/her employees.

As soon as there is an advisory staff department, with specialist knowledge, it should become clear to employees how the role of these staff managers is arranged. In the case of ‘functional authority’, these staff managers also have the opportunity to get involved in departmental policy and support line managers.

This must be clear to employees, otherwise the ‘unity in command’ will be compromised.

What is the POSDCORB concept

The POSDCORB concept consists of tasks, which Henri Fayol developed at the beginning of the 20th century. Below all tasks are briefly explained as Gulick and Urwick interpreted them:

Planning

It is the task of managers not only to decide what to do, but also to plan this in the agenda. Planning has to do with foresight.

This includes short-term planning (weekly, monthly and quarterly), medium-term planning (annual) and long-term planning (looking ahead with a timeline of 3 years). Planning determines the direction of the organisation.

On the other hand, a predetermined timespan means that when time runs out, whatever result one has at the time must suffice. The development of this timeline must be closely monitored.

Organising

Managers not only have the task of assigning activities, but also have the task of allocating these tasks to their respective departments and employees.

To achieve an end result, the manager needs the necessary resources, including budget, raw materials, personnel and their expertise, technology and machines. He/she will have to organise all sorts of things to achieve the end result.

To get started as efficiently as possible, it is important that the employees’ division of labour suits the end goal and end result as well as possible.

Staffing

This section relates to the personnel policy and all related activities within an organisation. Good and competent personnel is crucial for an organisation to function optimally.

It is the task of the manager to first identify the expertise, skills and experiences required for certain positions. this, job profiles are drawn up and personnel can be recruited.

The entire recruitment, selection and training procedure falls under this staff policy and ensures that the right type of employee is in the right place.

Directing

Direction, of course, lies in the hands of the manager; he/she is the person with final responsibility and is held accountable for this.

In practice, this means that the manager maintains control over all functions. In addition, the manager monitors but also motivates his employees.

He/ she tells them how best to do their work, encourages them and drives them to take on certain challenges.

Coordinating

With this concept, it is the task of the manager to connect different sections and to achieve cooperation.

A good manager has a so-called helicopter view, which gives him/her an overview of what is happening and what still needs to be done. From this perspective, he/ she is able to coordinate tasks and manage his employees.

It is his/her task to synchronise different departments and to bring them together with the right end goal in mind.

Reporting

Without reporting, there is no evidence. A clear report keeps communication open throughout the entire organisation. Managers are the linking pin between the management team and their own employees, who form the constituency.

Reporting provides insight into the progress and agreements can also be recorded in this way. Other essential information—such as problems with employees, new processes, performances interviews and sales figures—is also made transparent through reporting.

Involved parties can also quickly find archived reports.

Budgeting

Finance is the lifeblood of any organisation. The manager is responsible for the management, expenditure and control of the department’s budget and also has to keep an eye on tax details.

In addition to employee wages, it is the task of the manager to also properly monitor other expenditures such as materials and investments.

If wasteful spending, overruns, errors or even fraud are discovered, the manager is responsible for taking action.

Organisational structure

According to Gulik and Urwick, the design of an organisation is very important. A poorly-organised structure leads to dysfunctional departments and, by extension, organisation.

This is why different activities must be grouped together in the right way, so that departments can be created, each with their own specialisms. If tasks overlap, this is indicative of an illogical, wasteful and inefficient design.

There must also be clarity about responsibilities and hierarchical layers.

It’s Your Turn

What do you think? What is your experience with POSDCORB? Do you recognize the practical explanation or do you have more additions? What are your success factors for setting up a good organisation management strategy?

Share your experience and knowledge in the comments box below.

If you d this article, then please subscribe to our Free Newsletter for the latest posts on models and methods. You can also find us on , LinkedIn, and .

More information

  1. Graham, C. B., & Hays, S. W. (1991). Management Functions and Public Administration POSDCORB Revisited. Public management: The essential readings, 28-38.
  2. Gulick, L., & Urwick, L. (1937). POSDCORB. Institute of Professional Administration, New York.
  3. Mintzberg, H. (1972). The myths of MIS. California Management Review, 15(1), 92-97.

How to cite this article:
Mulder, P. (2018). POSDCORB. Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/posdcorb-theory/

Add a link to this page on your website:
ToolsHero: POSDCORB

Источник: https://www.toolshero.com/management/posdcorb-theory/

POSDCORB: Its Administration and Evaluation

POSDCORB (Gulick)

Read this article to learn about the administration and evaluation of POSDCORB.

Administration of POSDCORB:

The POSDCORB formula constitutes an important stage of the development of public administration. Here we enter into the details of the concept. In 1937 Gulick and Urwick published Papers on the Science of Administration.

Then president Franklin D Roosevelt was quite eager to make efforts for the proper progress of public administration so that it will be able to meet the growing needs of the subject.

Keeping in mind the advice of Roosevelt, Gulick and Urwick suggested certain principles in the above-noted Papers for public- administration so that it can administer the organisation in an effective way.

In the Papers they said:

It is the general thesis of this paper that there are principles which can be arrived at inductively from the study of human organisations which should govern arrangements for human association of any kind.

These principles can be studied as a technical question, irrespective of the purpose of enterprise, the personnel comprising it or any constitutional, political, or social theory under­lying its creation”.

This is the background of the famous POSDCORB formula. In the opinion of Henry “the formula was helpful touch points in conveying an understanding of how organisations worked”. They used the formula or principles as an intellectual shield against powerful critics of the still-embryonic profession of public administration.

Each letter of POSDCORB stands for different principle. P is for planning, O stands for organising, S means staffing, D indicates directing, Co-coordinating,’ R indicates reporting and, finally, B suggests budgeting.

In 1937, POSDCORB contributed a lot to the understanding and management of public administration. Particularly it facilitated the working of public administration. In the thirties of the last century the condition of public administration was not satisfactory at all.

In order to make public administration suitable for the proper management of an organisation, Gulick and Urwick prepared this formula.

Gulick and Urwick have said that for the proper management and devel­opment it is necessary that planning must be done. Every part of the organisation must go through planning. There are several parts of every organisation and all of them shall be brought under one effective umbrella-management and this is called organising.

The authors of the principles have focused on the staffing which means that a developing or expanding farm will need more and more workers. Gulick and Luther have said that efficient and able persons are to be appointed in the organisation and each worker shall be appointed in the right place. So that he can discharge his duties with utmost efficiency.

This is staffing. Directing is another principle. The boss or higher authority shall issue directions to the subordinates from time to time.

Again, if he finds any anomaly in the management he will issue direction to rectify it and issue new directions. Co­ordinating is also an important principle.

Co-ordination is also essential principle or element of any organisation because there are several sections or parts of any management farm.

If different parts work independently and do not consider the problem of other sections, that will invariably create problems. That is why the authors of the principles have emphasised this principle.

The preparation of the progress or activities is called reporting. From time to time the officers will report to the authority about the working of the organisation.

If any drawback is found in the report it should be rectified. Finally, the preparation of the budget is essential.

Income and expenditure must be carefully scrutinised and the future of an organisation depends on sound budgeting.

Evaluation:

In the forties and fifties of the last century the POSDCORB formula created enthusiasm in the minds of some public administrationists and earned wide popularity.

But subsequently it faced off lot of criticisms. Almost all the organisations-both private and governmental-are full of variety and differ­ences.

Naturally these organisations cannot be managed by certain fixed formulae or principles.

The peculiar problems of each organisation shall be dealt with in different ways. It is unfortunate that POSDCORB principles do not help us in this regard.

It has been alleged that the peculiarity of each organisation is to be dealt with differently.

Experts are of the view that POSDCORB is only one aspect of an organisation and the other aspect is thorough knowledge and experience about the organisation.

One critic makes the following remark: “Public admin­istration is an instrument with two blades a pair of scissors. One blade may be a knowledge of the fields covered by POSDCORB, the other blade is knowledge of the subject matter in which these techniques are applied. Both blades must be good to make an effective tool” (Merian).

It has been pointed out by the critics that this formula may have any relevance for the military department which is conducted strictly by certain principles, but these may not be effective or relevant for general management or administration.

Military administration and general administration are managed by separate principles. Moreover, the commercial organisations and governmental departments are administered by different principles and policies. This formula may not be fully applied in state administration.

In this case, politicians play an important role.

Peter Self is very critical of the functionality of the POSDCORB principle. He observes: “it is very difficult to link the notion of personal staff assistance favoured by Gulick, Urwick and others with the notion of a systematic treatment of the POSDCORB functions.

The functions can only be made operational if they are institutionalised, which reduces the element of purely personal assistance” The modern chief executives do not intend to confine themselves within the formula prepared by Gulick and Urwick which is known as POSDCORB.

Everything of an organisation is generally performed by the subordinates and the chief executive only does the duty of supervision.

Peter Self apprehends that if any chief executive tries to confine himself within the formula the smooth management will face problems.

Let us again quote Peter Self: “What the chief executive will want is more ly to be deft executants of particular chores and assignments rather than systematic policy planners in the Gulick or POSDCORB sense.”

There was a time when the POSDCORB was very popular and many organisations sincerely endeavoured to follow the formula. But the fact is that the management of any organisation does not always travel along any definite line or formula.

If situation changes or new problems arise the head of the organisation faces the problem and adopts any measure for the benefit of the organisation. Peter Self is of opinion that many large organisations of USA and UK generally do not rely very much upon the formula of Gulick and Urwick.

But note of caution is to be noted here that the limitation of the formula does not mean its uselessness. It has limitations no doubt but it is an important stage of the evolution of public administration.

Источник: https://www.yourarticlelibrary.com/public-administration/posdcorb-its-administration-and-evaluation/63423

POSDCORB • ru.knowledgr.com

POSDCORB (Gulick)

POSDCORB – акроним, широко используемый в области управления и Государственного управления, которое отражает классическую точку зрения административного управления.

В основном оттянутый из работы французского промышленника Анри Фэоля, это сначала появилось в 1 937 документах штата Лютера Гулика и Линдола Арвика, написанного для Комитета Brownlow.

Акроним обозначает шаги в административном процессе: Планирование, Организация, Укомплектование персоналом, Направление, Координирование, Сообщение и Составление бюджета.

Чеканка акронима

В его части «Примечания по Теории Организации», записка подготовилась, в то время как он был членом Комитета Brownlow, Лютер Гулик спрашивает риторически, «Какова работа руководителя? Что он делает?» POSDCORB – ответ, «проектировал, чтобы привлечь внимание к различным функциональным элементам работы руководителя, потому что 'администрация' и 'управление' потеряли все определенное содержание».

В собственных словах Гулика элементы POSDCORB следующие:

  • Планирование, которое решает в широкой схеме вещи, которые должны быть сделаны и методы для того, чтобы сделать их, чтобы достигнуть набора цели для предприятия;
  • Организация, которая является учреждением формальной структуры власти, через которую подразделения работы устроены, определены и скоординированы для определенной цели;
  • Укомплектование персоналом, которое является целой функцией персонала введения и обучения штат и поддержание благоприятных условий работы;
  • Направление, которое является непрерывной задачей принятия решений и воплощения их в определенных и общих заказах и инструкциях и служении в качестве лидера предприятия;
  • Координирование, которое является всей важной обязанностью взаимосвязывания различных частей работы;
  • Сообщение, которое держит тех, кому руководитель ответственен информированный относительно того, что продолжается, который таким образом включает информирование себя и его подчиненных через отчеты, исследование и контроль;
  • Составление бюджета, со всем, что идет с составлением бюджета в форме планирования, считая и контроля.

Разработки

«Примечания Гулика по Теории Организации» далее определяют принципы POSDCORB, объясняя, что, если рабочая нагрузка руководителя становится слишком подавляющей, некоторые элементы POSDCORB могут быть организованы как подразделения руководителя, в зависимости от размера и сложности предприятия.

При Организации Гулик подчеркнул подразделение и специализацию труда способом, который увеличит эффективность. Гулик отмечает, что есть три ограничения к разделению труда.

Первое происходит, когда труд разделен к пункту, где любая задача в разделении труда потребовала бы меньше, чем полный рабочий день рабочего, когда рабочий, возможно, должен быть нанят в других задачах заполнить их время.

Второе ограничение к разделению труда является результатом технологии и обычая, где определенные задачи могут только быть обработаны определенными рабочими или из-за отсутствия технологических средств или из-за таможни в то время.

Гулик дает пример единственного рабочего места, в котором только водопроводчики делают слесарно-водопроводные работы и электрики делают электрическую работу, хотя это может не поднять их целое рабочее время. Работа в этих областях могла быть повторно объединена способом, чтобы увеличить эффективность, однако соображения союза могли предотвратить это.

Третье ограничение к разделению труда – то, что оно не должно проходить вне физического подразделения на органическое подразделение, или запутанно связанные действия не должны быть отделены друг от друга. Гулик дает пример, что, в то время как может казаться более эффективным иметь фронтенд коровы, пасущейся в пастбище в любом случае и спине, наполовину доившей в любом случае, это не работало бы из-за запутанной связи между половинами, которая необходима для целого, чтобы функционировать.

Гулик отмечает, что организация специализированных рабочих может быть сделана четырьмя способами, которые являются:

  • Целью рабочие служат, такие как обстановка воды, обеспечение образования или управление преступлением. Gulick перечисляет их в его организационных столах как вертикальные организации.
  • Процессом рабочие используют, такие как разработка, врачевание, lawyering, или статистика. Gulick перечисляет их в его организационных столах как горизонтальные организации.
  • Клиентурой или материалом или людьми или вещами, имеющего дело с, такими как иммигранты, ветераны, леса, шахты или парки в правительстве; или, такие как отдел мебели универмага, одевая отдел, отдел аппаратных средств или отдел обуви в частном секторе.
  • Местом, где рабочие делают свою работу.

Gulick старается признать, что эти способы организации могут часто пересекаться, формируя комплекс и взаимосвязали организационную структуру, где организации как школы будут включать рабочих и профессионалов не в области образования, таких как врачи или медсестры, швейцары, секретари, полицейские управления могли бы включать неполицейских профессионалов, отдел обуви включая покупателей, а также продавцов, и т.д.

Под Координацией Гулик отмечает, что два метода могут использоваться, чтобы достигнуть координации разделенного труда. Первое организацией или помещающими рабочими при менеджерах, которые координируют их усилия.

Второе господством идеи, где четкое представление какой потребности быть сделанным развито в каждом рабочем, и каждый рабочий соответствует их работе к потребностям целого.

Гулик отмечает, что эти две идеи не взаимоисключающие, и что большинство предприятий функционирует лучше всего, когда оба используются.

Гулик отмечает, что любой менеджер будет иметь конечное количество времени и энергию, и обсуждает промежуток контроля под координацией. Таща в большой степени из военной организационной теории и работы В. А.

Грэйкунаса, сэра Иэна Гамильтона и Анри Фэоля, Гулик отмечает, что число подчиненных, которые могут быть обработаны при любом единственном менеджере, будет зависеть от факторов, таких как организационная стабильность, специализация подчиненных и приезжает ли их менеджер из той же самой области или специальности и пространства. Гулик не доходит давать определенное число подчиненных, которыми может управлять любой менеджер, но авторы, такие как сэр Иэн Гамильтон и Линдол Арвик обосновались на числах между три и шесть. На промежутке контроля позже подробно остановился и защитил подробно Линдол Арвик, в его 1956 соединяют Промежуток менеджера Контроля.

Также под координацией, а также организацией, Гулик подчеркивает теорию единства команды, что у каждого рабочего должен только быть один прямой начальник, чтобы избежать беспорядка и неэффективности.

https://www.youtube.com/watch?v=N6CpozsP9q4

Все еще другая теория заимствовала из военной организационной теории, особенно сэр Иэн Гамильтон и Линдол Арвик и принесенный к выдающемуся положению в невоенном управлении и государственном управлении Гуликом и Арвиком являются различием между эксплуатационными компонентами организации, деятелей, и координирования, компонентов координирования организации, кто делает знание, взгляды и планирование. В вооруженных силах это разделено между функциями «линии» и «штата». Gulick дает пример частного сектора холдинговой компании, выполняющей ограниченное координирование, планирование и финансовые деятельности, с дочерними компаниями, выполняя их работу с обширной автономией, поскольку это сочло целесообразным согласно полному направлению компании-учредителя.

Влияние из французской теории администрации

Гулик заявляет, что его заявление работы руководителя адаптировано от функционального анализа, разработанного Анри Фэолем в его «Промышленном и Управлении общим имуществом». Действительно, работа Файола включает четырнадцать принципов и пять элементов управления, которые закладывают основы задачам Гулика POSDCORB руководителя.

Четырнадцать принципов Файола управления следующие:

  • Подразделение работы
  • Власти и ответственность
  • Дисциплина
  • Единство команды
  • Единство направления
  • Подчинение личного интереса к общему интересу
  • Вознаграждение персонала
  • Централизация
  • Скалярная Цепь (линия власти с коммуникацией уровня пэра)
  • Заказ
  • Акция
  • Стабильность срока пребывания персонала
  • Инициатива
  • Честь мундира

Влияние Файола на Gulick с готовностью очевидно в пяти элементах управления, обсужденного в его книге, которые являются:

  • Планирование – исследование будущего и планов составления действий
  • Организация – создание структуры (труд и материал) обязательства
  • Команда – поддержание деятельности среди персонала
  • Координация – объединяющие и гармонирующие действия и усилия
  • Контроль – видящий, что все происходит в соответствии с политикой и методами

В его Дежавю «части 1987 года: французские Антецеденты американского Государственного управления», отмечает Дэниел Мартин, что фактически все принципы в американском Государственном управлении до 1937 и чеканки акронима POSDCORB, включая принципы POSDCORB, присутствовали во французской литературе по предмету к 1859, но что об этой литературе в основном забыли теоретики той эры, таким образом «переизобретение» этих принципов в более поздней французской и американской литературе.

Место в управлении и истории государственного управления

POSDCORB обычно вписывается в Классическое управленческое движение, будучи классифицированным как элемент научного менеджмента, который был популярен в последнем 19-м и в начале 20-го века.

Принципы Гулика POSDCORB способствовали выдвижению на первый план теории промежутка контроля или пределов на числе людей, которое один менеджер мог контролировать, а также единство команды к областям управления и государственного управления.

Согласно известным ученым Государственного управления, таким как Николас Генри, POSDCORB, принципы, которые это представляет, и последующие расширения на понятие POSDCORB, формируют высоту Государственного управления в эру, когда это было замечено как просто другой аспект области управления в целом.

Работа Гулика была в большой степени процитирована и подробно остановлена учеными и практиками в областях управления и государственного управления начиная с публикации Статей о Науке об администрации в 1937.

Критические замечания

Уже в 1938 литература начала появляться в области Государственного управления, бросающего вызов законности POSDCORB и понятия, что мог даже быть твердый набор принципов в администрации. В 1946 и 1947, выдающиеся ученые Государственного управления, такие как Роберт Даль, Дуайт Уолдо и Герберт А.

Саймон опубликовал статьи и книги, критикуя POSDCORB и принципиальное понятие. Статья Proverbs of Administration Саймона бросает вызов принципам POSDCORB, заявляя «Для почти каждого принципа, можно найти одинаково вероятный и приемлемый противоречащий принцип».

Среди других критических замечаний Саймон заявляет, что принципы POSDCORB – упрощение администрации.

Критические замечания Саймона в основном сосредотачиваются вокруг промежутка контроля и единства команды, заявляя, что иногда необходимо для подчиненного получить руководство или директивы больше чем из одного источника, а также понятия разделения труда Гулика.

  • Fayol, H. (1949). Общее и Промышленное управление. (C. Сторрз, Сделка). Лондон: Sir Isaac Pitman & Sons, LTD. (Оригинальная работа издала 1918)

,

  • Gulick, L. H. (1936). Примечания по теории организации. L. Gulick & L. Urwick (редакторы)., статьи о науке об администрации (стр 3-35). Нью-Йорк: институт государственного управления.
  • Генри, N. (1975). Парадигмы Государственного управления. Public Administration Review, 35 (4), стр 376-386.
  • Мартин, D. W. (1987). Дежавю: французские Антецеденты американского Государственного управления. Public Administration Review, 47 (4), стр 297-303.
  • Pindur, W.; Роджерс, S. E.; и Ким, P. S. (1995). История управления: глобальная перспектива. 'Журнал управленческой Истории, 1 (1), стр 59-77.
  • Саймон, H. A. (1946). Пословицы администрации. Public Administration Review, 6 (1), стр 53-67.
  • Urwick, L. (1933). Организация как техническая проблема. L. Gulick & L. Urwick (редакторы)., статьи о науке об администрации (стр 49-88). Нью-Йорк: институт государственного управления.
  • Urwick, L. (1956). Промежуток менеджера Контроля. The Harvard Business Review. Мочь-июнь 1956, стр 39-47.

Внешние ссылки

  • http://papedia .wikispaces.com/page/code/POSDCORB

Источник: http://ru.knowledgr.com/08711574/POSDCORB

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: