Поощрение и мотивация IT персонала

Содержание
  1. 5 элементов для сильной мотивации сотрудников в компании
  2. А сегодня мы находимся на том этапе развития, когда мудрый руководитель смотрит за пределы стандартных решений и обращается к современным возможностям для повышения и развития мотивации сотрудников
  3. Что если посмотреть на вопрос мотивации сотрудников  чуть шире?
  4. Не вдаваясь в детали, мы видим все 5 элементов:
  5. И этот подход может взять на вооружение любой лидер, став «солнцем» для своих сотрудников, мощно усилив их внутреннюю мотивацию
  6. Эти пять элементов вовсе не отменяют необходимости в поощрениях и наказания, однако их значение и эффективность будут незначительными. Скорее, речь идет об установлении границ или рамок сотрудничества, взаимодействия между вами и сотрудниками
  7. Мотивация сотрудников – эффективные способы мотивации персонала
  8. Почему сотрудники ленятся работать?
  9. Материальные поощрения
  10. Перспективы на будущее
  11. Доброе слово
  12. Необычные способы
  13. Мотивация удаленных сотрудников
  14. 7 работающих способов мотивации сотрудников
  15. Премирование за выполнение поставленных целей
  16. Мотивация с помощью наказаний
  17. Поощрение здорового образа жизни работников
  18. Социальная политика организации
  19. Улучшение системы организации труда и управления
  20. Нематериальная мотивация
  21. Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала
  22. Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта» — Офтоп на vc.ru
  23. С чего всё началось
  24. Задача
  25. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить
  26. Зарплата
  27. Премия при закрытии проекта
  28. Коэффициенты
  29. Этапы работы
  30. Другие специалисты
  31. Плюсы и минусы внедрения системы мотивации
  32. 1. Автоматизация экономит время
  33. 2. Разработчики сами разберутся, что делать
  34. 3. Для «шумных» клиентов задачи выполняются быстрее
  35. Инструменты и процессы
  36. Применимость системы мотивации
  37. Зачем это собственникам

5 элементов для сильной мотивации сотрудников в компании

Поощрение и мотивация IT персонала

 Максим Кристал,  Мастер по стратегиям развития жизни и бизнеса ,»Развитие жизни и бизнеса на «360 градусов.»

Раньше было проще. Взять средневековье — почему люди работали и чем они были движимы? Как правило, это выживание. Попробуй не работать! Либо это был страх наказания. Для большинства этого было вполне достаточно. Но, времена меняются. В прошлом веке к наказаниям добавились и «пряники» и другие формы мотивации.

А сегодня мы находимся на том этапе развития, когда мудрый руководитель смотрит за пределы стандартных решений и обращается к современным возможностям для повышения и развития мотивации сотрудников

А  сейчас,  подробнее.

Мотивация — это то, что движет нами. От английского слова «motion» — движение. Если мотивация выстроена  верно, то все получается гармонично. Человеку хочется двигаться, он делает это с удовольствием, у него хорошо получается, Ему за это хорошо платят.

Вопрос — от чего зависит такая мотивация? Классики современных подходов к бизнесу скажут про различные «морковки». Повесил ее впереди себя или сотрудника и бежишь за ней. Это работает, но нужно все время менять морковки, потому что к одной привыкаешь, нужно менять и важно понимать,  какая морковка для кого хороша.

И всегда есть вероятность, что где-то появится морковка получше…

Есть другие стимулы. Которыми нас подгоняют. Проще говоря, это «кнут». Он по-другому работает. Остановился — получил «кнутом». Тоже неплохо, но все время хлестать нужно, а бегущий бежит пока угроза сохраняется. Как только ее нет — он останавливается. Потому мотивация эта слабая. Недолгая. И сегодня она не особо работает. Забирает много ресурсов.

Что если посмотреть на вопрос мотивации сотрудников  чуть шире?

Какая мотивация у маленького человека к тому, чтобы учиться ходить? Это — пример взрослых и естественная тяга к познанию, развитию.

Если ребенку не мешать, то он научится ходить и даже быстрее, чем если его «обучать» этому. В данном случае процесс для ребенка естественен, он открывает новые возможности.

Процесс для его «нормальности» требует от родителя только одного — создания атмосферы поддержки и веры. И еще важный момент — не мешать.

Мешать ребенку будут вот какие факторы:

— вмешательство родителей и постоянные попытки показать как надо. Это демотивирует.

— критика и оценки, сравнения. Это тоже демотивирует!

— страх, возникший вследствие падения, стресса, который был получен раньше. Если родитель не поддержал в тот момент, а, наоборот, накричал, критиковал, паниковал и т.п. Это замедлит процесс и ребенок в будущем делает его осторожнее.

Возьмем другой пример — как растет цветок. Что нужно для его роста? Это плодородие земли, вода, условия в виде температуры и влажности воздуха.

И нам будет сложно представить себе ситуацию, где цветку, чтобы расти, нужно дополнительное стимулирование. Впрочем, мы можем удобрять землю. И тогда цветок будет крепче и сильнее.

Хотя, если превысить дозу удобрения, то это может пойти во вред. Поэтому садовник должен тщательно отмерять дозировку.

Если проблемы с погодой, то задача заключается в том, чтобы защитить растение от ветра или холода. Что не делает нормальный садовник — так это не пытается сделать из цветка картофель. Не ругает и не наказывает цветок за то, что тот не растет слишком быстро. Или дает слишком мало плодов!

Если ему нужно, чтобы рост ускорился, он обеспечивает больше тепла и света. Он думает о том, чтобы изменить среду и сделать ее благоприятнее, получая в обмен — более быстрый рост. То есть, вопрос ответственности за результат в отношениях цветок-садовник, как правило, решен в пользу садовника. А как обстоят дела в компаниях?

И есть что-то еще, то, ради чего цветок растет. Растет так, как будто бы знает что и как нужно. Он выполняет свою задачу. Свое назначение. Рост, цветение, плоды. Мы не видим ситуацию, где цветок мог бы сопротивляться росту, потому что он вынужден это делать, а, на самом деле, его истинным желанием могло бы стать лежание в земле. Напротив, это было бы противоестественно.

И, еще одно. Есть то, к чему тянется цветок. Если мы представим себе поле подсолнухов, если мы будем снимать его на видео, то станет заметным, как цветы «хором» разворачивают свои «головы» вслед за «солнцем». Куда оно, туда и цветы. Солнце и его свет — это основной фактор. Фактор роста и направления для роста. Цветы разворачиваются, провожая солнце каждый день.

Не вдаваясь в детали, мы видим все 5 элементов:

наказание. Очевидно проигрышная стратегия мотивации. Страх, который не ведет никуда, истощает людские ресурсы, тем не менее, по-прежнему, применяется на многих предприятиях.

поощрение — безусловно, работающая мера, ускоряющая рост, требующая, однако, внимательного применения. Слишком много — может идти уже во вред. Есть также фактор привыкания.

условия — по сути, «атмосфера»,  в которой происходит процесс. Рабочее место. Отношения в коллективе. Месторасположения офиса. Социальные выплаты и тп.

При этом важнейшим элементом атмосферы является вклад лидера в ее создание. Недавно был разговор с сотрудницей крупнейшей компании по производству мясной продукции.

С ее слов — каждый, каждый день, идя на работу, она чувствует себя находящейся в сильном напряжении, поскольку знает, что руководитель имеет привычку кричать на подчиненных и основное, что держит весь коллектив, это страх.

Она идет на работу, потому, что вынуждена это делать. Она говорит, что должна идти в офис.

Есть и другие примеры.

Сотрудник крупного медиа проекта с удовольствием рассказывает обо всех прелестях своей позиции, и мы вместе идем в офис в выходной день, чтобы провести день там, занимаясь своими делами, поскольку лояльное руководство позволяет приводить гостей и, в целом, демонстрирует командный тип взаимодействия, в котором нет доминирующего превосходства руководителей над подчиненными, а есть разные люди, выполняющие разные функции, несущие разную степень ответственности.

То есть, сегодня именно лидер в состоянии создавать, определять контекст, атмосферу, в которой находится компания и персонал. А куда бы вам больше понравилось приходить — в место, которое по ощущениям напоминает казенный дом, гос учреждение, или в дом друзей? Где, в каком случае, в большей степени будут проявлены ваши творческие способности, в первом или во втором?

четвертое, это реализация. Мы привыкли разделять работу и реализацию. Здесь мы зарабатываем деньги, а там мы реализуем себя. И это в корне неверный подход, точнее, он плох из-за неэффективности, скорее, атавизм, медленно отходящий в прошлое, но все еще имеющий место.

Разве это не правда, что человек, чувствующий что эти 8 часов в день он не просто работает на дядю, но и реализует свое назначение, делает то, ради чего создан, проявляет свой особый вид творчества, будет по-другому относится к тому, что он делает, чем тот, кто ходит на работу, потому что нужно?

— и, последнее. Определенно, во всем, что мы делаем, есть некий высший смысл. Без какой-либо эзотерики, все, что мы делаем, подчинено чему-то большему.

Мы зарабатываем деньги не денег ради, а ради того, что эти деньги могут купить нам, не так ли? Мы строим карьеру не ради самой карьеры, а ради того, чтобы получать к себе особое отношение и самому относится к себе определенным образом.

Есть и еще более высокие уровни. Мало кто думает, устраиваясь на работу, в чем высший смысл этого. Ради чего, что большее стоит за этой позицией, заработной платой. Делая нечто, выполняя задание сотрудник не часто проясняет для себя высший смысл этой деятельности.

Между тем, видение, а именно это является, своего рода, «солнцем», за которым тянутся сотрудники, может создавать именно лидер компании или проекта. Как ни странно, именно видение в некотором смысле может стать сильнейшим мотиватором.

Если есть тот лидер, кто способен объединить видение каждого относительно своей жизни и деятельности в компании, с видением компании, ее целей, соединить, со-настроить их в один поток, то мы увидим примеры пробуждения энтузиазма в людях, который, как известно, позволяет людям работать, хоть бесплатно, то есть, за идею.

Речь не идет о том, чтобы используя это, перестать платить зарплаты, но если мы, к традиционным способам мотивации добавляем мощное видение, прояснение высшего смысла «почему ты здесь», то мы получаем потрясающий результат.

Чтобы сделать это, очевидно, требуется проведение серьезной работы, прежде всего, для лидера компании. Отметим лишь, что возможность создания видения и оказания влияния на состояние персонала напрямую зависит и от состояния самого лидера.

Бывает ли так, что в жизни встречается человек, который сподвигает вас к чему-то? Он может ничего не говорить, ничего не делать, но он, сам по себе, таков, что вы начинаете думать «О, я мог бы точно также» или «Как же я раньше об этом не подумал». Ваша встреча может быть непродолжительной, но ее влияние может длиться дни, недели, месяцы и даже годы.

В момент взаимодействия с другими происходит активация зеркальных нейронов в лобной доле головного мозга. Их функция очень проста — сонастраиваться с внешними объектами, отражать их свойства, способствовать распознаванию других объектов. Еще одна важнейшая функция — это сонастройка или настройка на ту же «волну», что и тот, с кем идет взаимодействие.

Таким образом, в зависимости от состояния того, с кем идет взаимодействие, происходит резонанс и сонастройка с тем состоянием, в котором находится человек. Основываясь на данных исследований Кливландской Клиники совместно с Университетом Кейс Вестерн Резерв известно, что резонанс при взаимодействии может произойти за считанные секунды, тогда как эффект от него может длиться очень долго.

В результате такого резонанса (при условии, что тот, кто взаимодействует, находится в нужном состоянии) происходят следующие эффекты:

— пробуждается естественная мотивация

— создаются новые нейронные связи, ведущие к повышению личной эффективности

— улучшаются коммуникативные навыки

— происходит развитие эмоционального интеллекта

— растет производительность труда

— возникает мотивация, вдохновение на изменения, улучшения

— наблюдаются другие положительные эффекты

Понимая это, мы используем собственную разработку — NeuroMotion при проведении мотивирующих бесед или семинаров, способствуя повышению мотивации персонала, в целом.

И этот подход может взять на вооружение любой лидер, став «солнцем» для своих сотрудников, мощно усилив их внутреннюю мотивацию

Возвращаясь к собственной мотивации и сотрудникам, по аналогии, можно сказать следующее.

Одним из важнейших факторов для мотивации является атмосфера в компании.

И, пожалуй, главной задачей лидера является создание и поддержка той самой атмосферы, в которой хочется находиться. Двумя ее обязательными составляющими являются поддержка и вера.

Вторым фактором является личное развитие и развитие сотрудников в контексте развития эмоционального интеллекта.

Третье — каждый должен заниматься своим делом. Вам не нужно растить цветок или яблоню, они растут сами, если есть нужная атмосфера. Проблема возникнет тогда, когда вы попытаетесь требовать от цветка стать яблоней.

Может звучать странно, но именно это мы делаем и с сотрудниками и со своими детьми, когда, не зная, не разобравшись с тем, кто перед нами, что за человек, какие его особенности и способности, ставим его не на его место.

Очень часто и нас и сотрудников толкает на занятие не своим делом страх. Страх быть без денег, остаться без работы.

Четвертое — это здоровое взаимодействие. Тесно связано с третьим. А именно — все люди разные и, несмотря на то, что мы говорим на одном языке, мы одни и те же слова понимаем по-разному. И к каждому нужен свой подход.

Задача руководителя — знать кто в его команде, что за люди и как с ними нужно и допустимо общаться. Как доносить до них смыслы своих задач и сообщений и как наладить взаимодействие. Фактически, роль современного руководителя сводится к роли тренера, или фасилитатора процессов.

Таким образом, в компании может быть создана атмосфера доверия и поддержки.

И, наконец, пятое, но далеко не последне в списке приоритетных вопросов. Это высший смысл. Мало кто думает об этом, устраиваясь на работу. Мало кто проясняет это, принимая на работу, давая задание. Это огромный плюс для тех, кто понимает. Мощный мотор для, буквально, пламенного и пылкого движения и создания самой сильной из возможных мотиваций.

Это еще называют энтузиазмом. И это еще одна задача руководителя — прояснить высший смысл, высшую цель, то «ради чего все это.» Причем, умелый лидер сделает так, чтобы, прояснив эти высшие смыслы для сотрудников, объединить их вместе с высшим смыслом деятельности компании. Один из самых мощных инструментов позитивного лидерства для этих целей — это создание видения.

Эти пять элементов вовсе не отменяют необходимости в поощрениях и наказания, однако их значение и эффективность будут незначительными. Скорее, речь идет об установлении границ или рамок сотрудничества, взаимодействия между вами и сотрудниками

Если вы тот самый руководитель, предприниматель, кто использует и учитывает все 5 элементов при решении вопроса о мотивации, то, представляется, ваша команда достойна искренней зависти, а вы — восхищения как умелый капитан, уверенно ведущий свой корабль в нужном направлении.

Источник: https://hr-media.ru/5-elementov-dlya-silnoj-motivatsii-sotrudnikov-v-kompanii/

Мотивация сотрудников – эффективные способы мотивации персонала

Поощрение и мотивация IT персонала

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы – пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев – лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них – косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

  • просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним – деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
  • они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
  • они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы – конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
  • в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу – работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки – все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника – достаточно дать побольше денег.

Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи.

Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного – эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии – например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера – за обработку многих адресов, бухгалтера – за успешное закрытие отчетности, маркетолога – за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% – выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% – пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы.

Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой.

Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает – но вы вкладываетесь в его комфорт.

Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой.

Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение – пусть и не в промышленном масштабе.

Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль – только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях – пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах – попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью – просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы – скажите ему об этом.

Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице – если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии.

Ваша задача – сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника.

Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции.

Простое “спасибо” или “молодец” – и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает – закрывается в кабинете и проводит встречи.

Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками.

Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива – остальные стесняются или отмалчиваются.

Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие.

В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы – утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам.

Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники – вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает.

Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать – глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников.

Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера – те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам.

Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни – престижные, другие – не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать – непрестижно.

Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами.

То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка – оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений – причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

  • лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
  • лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
  • больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
  • приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город – желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
  • проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное – горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-motivirovat-sotrudnikov

7 работающих способов мотивации сотрудников

Поощрение и мотивация IT персонала

Сотрудники – важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования.

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрениямотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени.

Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение.

 Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия.

Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме.

То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.

При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку.

Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается.

Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

HR аналитика Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании.УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

  • В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
  • Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве.

Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.

Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха.

Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать.

Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/59a662819044b53ac9e439a1/7-rabotaiuscih-sposobov-motivacii-sotrudnikov-5c76512b8022f400b38661c4

Введение системы мотивации для ИТ-персонала — опыт компании «Атвинта» — Офтоп на vc.ru

Поощрение и мотивация IT персонала

Исполнительный директор digital-агентства Илья Горбаров об устройстве и результатах новой схемы оплаты труда для разработчиков.

Илья Горбаров, исполнительный директор digital-агентства «Атвинта»

С чего всё началось

Мы считаем, что мотивация — это простые и понятные правила игры. Мы хотели увеличить рентабельность, получить прозрачную схему оплаты труда и предоставить очевидные перспективы роста и развития для сотрудников. Мы показали и объяснили им, по каким правилам мы предлагаем играть.

Во-первых, обозначили перспективы роста — карьерного и зарплатного. Кратко разберём два существующих похода.

  • Фиксированный оклад. Плюсы: стабильность (человек знает, сколько он получит в этом месяце и в следующем). Но этот плюс со временем вырождается, так как сотрудник не понимает, как повлиять на рост своей зарплаты.
  • Оплата по часам.

    Плюсы: прозрачность и возможность влиять на свой доход.

    Но эта схема имеет и минусы: она сложна для понимания сотрудников, её труднее считать в конце месяца, а также на этапе внедрения кажется, что она будет нестабильной, из-за чего сотрудник не сможет спрогнозировать свой доход.

Однако любая система с прописанными правилами «взламывается» особенно одарёнными сотрудниками в течение одного-двух месяцев, поэтому первое время её нужно изменять и доводить до ума.

Задача

  • Разработчик приходит на работу к 9:00.
  • Уходит домой в 18:00.
  • Обедает один час.

Сколько времени он фактически потратил на работу? Ответ: от четырёх до шести часов — при условии, что он не занимался ерундой, а действительно работал.

Из каких условий мы исходим, внедряя систему мотивации:

  • Около шести часов продуктивного рабочего времени.
  • Один час на собрания, обсуждения, рабочие группы.
  • Один час на лень, перекуры и перекусы.
  • Один час на обед.

Итого: девять часов (с 9:00 до 18:00). Больше, как ни старайся, разработчик работать не может (не считая условий жёстких дедлайнов, когда он получает внутривенную капельницу из кофе).

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить

Мы попросили наших разработчиков вести календарь и отмечать рабочее время, для этого ввели два понятия: плановые и фактические часы. Когда появляется проект, мы отмечаем плановые часы — например, 100 часов на разработку. Потом считаются фактические часы — то время, которое разработчик в действительности потратил (может быть, 120 часов). Однако оплачиваем мы только плановые часы.

Зарплата

Зарплата зависит от уровня разработчика (у нас они от 3 до 20) и количества плановых часов, которые он отработал. Для подсчёта цены планового часа номер уровня умножается на 25 рублей. То есть один час разработчика десятого уровня стоит 250 рублей.

Есть способы поднятия уровня: условный — отработать 140 часов ежемесячно в течение трёх месяцев без просрочки задач, безусловный — уровень растет каждые полгода при условии отсутствия ошибок.

Премия при закрытии проекта

В любом проекте премиальный фонд составляет 10% от его цены. Если проект рентабельный, то 30% получает менеджер проекта, оставшиеся 70% делятся между командой проекта. Всё завязано на рентабельности для того, чтобы у проект-менеджеров была дополнительная мотивация.

  • Если рентабельность проекта 30% и выше — примерный премиальный фонд составляет 10%.

  • Если рентабельность ниже 20% — он начинает снижаться. При этом премия менеджера тоже уменьшается, а премия команды, напротив — увеличивается.

Коэффициенты

После завершения проекта всегда проводится ретроспектива, на которой старший менеджер оглашает команде, кто, по его мнению, внёс наибольший вклад в работу.

Самое сложное — это оценка проектов. Для себя мы выбрали три варианта, как её провести:

  • На основе истории. Если подобный проект уже выполнялся, то понятно, как его делать. Известно время выполнения работ над каждой частью проекта.
  • Экспертная оценка техлида.

    Подходит для сложных проектов. Но чем сложнее проект, тем больше вероятность, что оценка техлида может быть ошибочной.

  • Планинг-покер.

    Команда собирается на обсуждение и определяет задачи в часах для каждого этапа.

Этапы работы

  • Техзадание, прототипы, дизайн-концепция, оценка техзадания — клиент получает точную стоимость за выполнение первого этапа и «вилку» для второго (минимум и максимум).
  • Оценка проекта.
  • Дизайн, вёрстка, программирование, тестирование, наполнение, релиз, ретроспектива.

Другие специалисты

Схема мотивации отлично себя зарекомендовала и для других специальностей в нашей компании.

Плюсы и минусы внедрения системы мотивации

  • При внедрении подобной системы очень сложно преодолеть сопротивление команды: идею нужно «продать» и объяснить, что меньше никто получать не станет.
  • Поначалу будет много негативной реакции. Первые полгода стоит регулярно встречаться и обсуждать все вопросы.
  • Возможность влиять на свой доход.
  • Взрослые и опытные сотрудники начинают работать усерднее, чтобы больше заработать.
  • Сотрудники заинтересованы отмечать отработанные часы, руководители при этом получают соответствующую статистику.
  • Качество работы не падает.
  • Ленивые уходят сами.

1. Автоматизация экономит время

На самом деле времени уходит больше, однако взамен вы получаете возможность управлять процессами и масштабировать бизнес в будущем. Да, теряется гибкость, но появляется предсказуемость.

2. Разработчики сами разберутся, что делать

Все задачи распределяются до восьми часов — на несколько дней вперед. Мы думали, что разработчики сами решат, что брать в работу, а мы лишь будем их курировать и направлять. На деле оказалось, что разработчики брали самые быстрые и простые задачи. Поэтому теперь у нас ежедневно дежурит старший менеджер, который сам ставит приоритетные задачи каждому разработчику.

3. Для «шумных» клиентов задачи выполняются быстрее

Если клиент постоянно звонит, что-то требует, поднимает панику и донимает менеджера, то хочется поскорее закончить с ним работу.

Приоритет не всегда может быть отдан определённому проекту, поэтому раз в неделю проходит собрание менеджеров, которые обсуждают текущие задачи. В проектный офис заносится информация: это требует большей бюрократии, но улучшает управляемость.

Инструменты и процессы

  • Jira для постановки задач и учёта времени.
  • Ежедневные планёрки с разработчиками.
  • Еженедельные планёрки с менеджерами проектов.
  • Load-надстройка над Jira для планёрок.
  • «Канбан» — контроль строков и рентабельности.
  • Ganttic — планирование в будущее.
  • MPS в связке с Jira Connector.
  • ППК и ПК — контроль старта.
  • Ретроспектива.
  • Исправление багов и недочётов в коде проводится либо за свой счёт, либо в зачёт идёт только 50% потраченного времени.
  • ​Важно информировать команду об оставшемся сроке проекта.
  • Нужно быть готовым к тому, что новички первое время не выполняют норму.
  • Важно обговорить чёткие правила о том, какие задачи оплачиваются, а какие — нет.
  • Бюджет на правки должен закладываться вне проектного времени.

Другие способы мотивации:

  • Бонусы для того, кто больше всех отработал в месяц (новые мониторы, кресла, технические устройства).
  • Обсуждение. Мы собираем команду и рассказываем, какие проекты были сделаны, какие показатели достигнуты. Это помогает всем выпустить накопившийся пар в формате мини-выступлений.
  • Тимбилдинг.

Применимость системы мотивации

  • Отлично подходит для простых проектов.
  • Для сложных проектов есть нюансы, связанные с тем, что необходима грамотная оценка «на берегу».
  • Совершенно не подходит для продуктовой разработки, так как здесь нужен фиксированный оклад. Продукт получит больше денег, если команда предложит больше гипотез. Мотивация в этом случае нужна другая.

Зачем это собственникам

Мотивация — основа материальной модели компании, которую можно посчитать математически. Эта модель нужна для того, чтобы понимать, как влиять на показатели. Мотивация — это надолго. Она позволяет привлекать интересующихся, выбирать лучших и всегда держать их в тонусе.

  • Повышение производительности и рост разработки.
  • Увеличение рентабельности бизнеса.
  • Прозрачные показатели выработки.

Источник: https://vc.ru/flood/25170-motivating-it-staff

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: