Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

Содержание
  1. 10 кейсов компаний, которые пережили кризис — Офлайн на vc.ru
  2. 1. “Коркунов”
  3. 2. “Глория Джинс”
  4. 3. “Starbucks”
  5. 4. “Уютерра”
  6. 5. “Nike”
  7. 6. “Вимм-Билль-Данн”
  8. 7. “Кронверк синема”
  9. 8. “Burger King”
  10. 9. “AVON”
  11. 10. “Сады придонья” (сок “Мой” и “Ne moloko”)
  12. Антикризисные меры на предприятии в условиях COVID-19
  13. Основные методы антикризисного управления
  14. Как вывести предприятие из кризиса
  15. Маркетинг в кризис: как выживают российские предприниматели
  16. Давайте начистоту: подобных кризисов ещё не было
  17. Как уверенность в продукте помогла преодолеть кризис
  18. Как русские блины побеждали шаурму и бургеры
  19. Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать? | Rusbase
  20. 1. Финансовая стабилизация
  21. 2. Тотальная оптимизация
  22. 3. Восстановление объема продаж
  23. 4. Создание отдела маркетинга
  24. 5. Создание УТП
  25. 6. Открытие собственного производства
  26. 7. Продолжение развития
  27. Экономический кризис после пандемии коронавируса. Некоторые советы бизнесу
  28. Первую группу антикризисных программ и наиболее распространенную обозначим как «политика осторожности»
  29. Вторую и не менее популярную группу я назвал бы «крути педали усердней»
  30. Третья группа, китайская антикризисная философия: «Любой кризис — это возможности». Назовем ее «Стратегия чайна».
  31. В заключении об антикризисных программах
  32. Шаг № 1. Маркетинг / Анализ
  33. Шаг № 2. Менеджмент / Мозговой штурм
  34. Шаг №3. Финансовое управление
  35. Шаг № 4. Управление персоналом.
  36. ​ Шаг № 5. Реклама
  37. В заключении
  38. Как бороться с воровством на предприятии
  39. Варианты воровства и методы борьбы с ними
  40. Как полностью оградить бизнес от воровства

10 кейсов компаний, которые пережили кризис — Офлайн на vc.ru

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

Друзья, привет. На связи онлайн-школа Первых, BossClass.

На очередной планерке в нашей бизнес-школе для первых лиц мы решили поискать успешные кейсы, как компании переживали кризисы.

После появления у нас этих кейсов и мозгового штурма мы записали 17 изменений, которые будем срочно внедрять в ближайшее время.

Потом вообще решили, что такой подборкой нужно поделиться. Сейчас такая информация нужна каждому.

(Спойлер): в конце статьи список вопросов, которые помогли найти нам ответы и инструменты, чтобы перестроиться в условиях карантина и кризиса. То, что уже даёт плоды.

1. “Коркунов”

Кризис 1998 года, случившийся в России, был ударом для многих компаний. Коркунов – не исключение.

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, там и сейчас находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley

за $300 млн.

2. “Глория Джинс”

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать.

Кризис 2008-2009 годов оказал негативное влияние на российский рынок одежды. По данным АПРИМ, падение составило 40%. Тогда конкуренция со стороны менее качественных и более дешевых товаров из Китая и Турции оказывала давление на российских производителей.

Было принято решение о том, чтобы 21 региональное представительство закрыли, и оставили только семь ключевых. Но в то же время увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о продукте. Закрытие представительств помогло сэкономить около восьми миллионов долларов.

Чтобы помочь сотрудникам и не сокращать их, многих перевели из вспомогательного персонала на производство. Для этого разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазинах и в результате экономия на зарплатах достигла 40%, а это 100 миллионов рублей.

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства. В кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей.

3. “Starbucks”

Черный понедельник 1987 года стал днем самого серьезного падения индекса Доу-Джонса (один индексов состояния промышленности США). Обычно в такое время все сидят как можно тише, стараясь сохранить то, что получилось. Однако у некого Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул.

После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Тогда он создал свою первую кофейню и максимально постарался передать дух Италии. Это было уютное место, где бариста клиентоориентирован, а аромат кофе не перебивается запахами фастфуда.

Из этой маленькой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник — не всегда предвестник конца.

Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.

4. “Уютерра”

Компания “Уютерра” в период кризиса (конец 2008 года) смогла купить сеть “ЧудоДом” и таким образом помочь “ЧудоДому” расплатиться с долгами, а для себя расширить географию.

В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина.

В 2009 году компания пыталась выйти на рынок Москвы, но это не удалось, так как эту нишу уже занимали крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

В итоге урезали ассортимент, был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

5. “Nike”

Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике. Он как никто другой понимал какой должна быть обувь для спортсмена. На рынке тогда не было обуви, которая отвечала требованиям профессиональных спортсменов.

Тогда Билл решил самостоятельно изготавливать обувь. Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях.

В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах. Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет.

Тогда он заключил пожизненный договор со звездой NBA – Майклом Джорданом.

Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». За счет вовлечения звезды и траты миллионов на рекламную кампанию с ним компания выходит из кризиса и успешно растет.

6. “Вимм-Билль-Данн”

В период кризиса в 2008 году компания чувствовала сильный дискомфорт из-за роста цен на сырье на 80-90%. Но цены на товары были заморожены по просьбам государства. Компания не сдерживала цены только на товары “роскоши”. Это был выход на нормальный процент прибыли.

Еще компания не сокращала свой ряд товаров, что помогло выстоять в товарной сетке перед потребителями и удержать спрос. Если у вас 10 соков, не убирайте те, что не востребованы, иначе потеряете место на полках магазина и станете незаметными.

Компания осталась в лидирующих позициях и со временем погасила долги, которые появлялись во время кризиса.

7. “Кронверк синема”

В самый разгар кризиса 2008 года в “Кронверк синема” (Новосибирск) было введено годовое обучение для управляющих кинотеатрами. За счет этого они вышли на рынок более сильными и смогли справиться с непростой ситуацией.

Во время кризиса, когда они проходили обучение – они готовились к получению опыта, который помог им быть лидерами в нише.

“Кризис – хорошо! Сейчас конкурентам станет плохо, а мы с новыми силами и знаниями вырастем” и ведь выросли.

Будь как «Кронверк!» Учись

8. “Burger King”

В 1957 году США переживали очередной кризис — так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». Но основатели Burger King решили открыть бизнес несмотря на сильного конкурента – McDonald's, которые славились постоянством качества, но вызывали у клиентов ассоциации с “конвейером”.

На этом и решили сыграть основатели Burger King продумывая стратегию. Было решено позиционировать Burger King, как бургерную, где клиент сам мог выбрать наполнение своего сэндвича. Так каждый клиент чувствовал себя особенным в Burger King. Компания долго использовала стратегию эксклюзивности, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей.

9. “AVON”

В период 30-х годов прошлого века разразился экономический кризис мирового масштаба. В такое тяжелое время женщины по всему миру желали порадовать себя хоть чем-то приятным. Для этого отлично подходила недорогая косметика. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Помимо того, что Avon предлагали свою и без того недорогую продукцию для женщин, они дополнительно делали постоянные скидки на товары, что цепляло еще больше.

Вывод: делайте маленькие радости для Ваших клиентов, это дает поддержку в трудное время и помогает приобрести еще больше клиентов за счет лояльности и сарафанного радио.

10. “Сады придонья” (сок “Мой” и “Ne moloko”)

Компания в кризис выстрелила своим преимуществом – собственным сырьем внутреннего рынка. В 2008 году цены на импортное сырье выросли вслед за долларом на 40%.

К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. Для компании “Сады Придонья” это стало выигрышной позицией на рынке: 1.

Снизили цену, так как до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В тот момент конкуренты могли лишь поднимать цены или нести убытки от закупов.

2. Компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. И таким образом расширить свои объемы.

3. В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.

4. Компания не стала сокращать и рекламный бюджет и не прогадала.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка – на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

Советуем Вам не отчаиваться во время кризиса и применять нестандартные схемы для решения задач в условиях кризиса. Люди остаются, спрос есть, главное – найти свой способ решения сложной задачи, которая может привести Вашу компанию к лидирующим позициям.

Также хотим поделиться с Вами списком вопросов для мозгового штурма, которые помогли нам перестроить вектор движения компании.

Поштурмите со своей командой, найдите точки роста и развивайтесь сейчас. Будем рады и дальше поддерживать Вас в развитии. Всегда Ваши, BossClass.

Источник: https://vc.ru/offline/118601-10-keysov-kompaniy-kotorye-perezhili-krizis

Антикризисные меры на предприятии в условиях COVID-19

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

Мир входит в финансовый кризис. Закрыты малые и средние предприятия в РФ, многие стоят на грани разорения, не смотря на все меры правительства по помощи экономике. Проблема ощутима и для крупных игроков рынка, даже для так называемых системообразующих предприятий и предприятий непрерывного цикла, которые продолжают работу во время карантина.

Так как вирус продолжает свое победное шествование по миру, во многих страха введён режим самоизоляции.

Закрываются предприятия услуг населению, рестораны, магазины, фабрики и заводы, чья деятельность не ввходит список процессов, которые не подлежат остановке, передвижение между странами и внутри стран замедляется и стремится к нулю, люди снижают уровень потребления в разы, бизнес вынужденно останавливается и переходит в режим сна, сокращаются перевозки, уничтожена туристическая сфера. Спрос на нефть, а также как следствие, потребление ГСМ уменьшается. Это только малый список проблем.

Цена мер, которые правительство РФ применяет и собирается применить для спрасения экономики по словам всех экспертов окажется очень и оченрь высока. А значит задача каждого предприятия также самостоятельно позаботится о своем благополочуии и благополучии своих сотрудников. Мы подготовили для Вас схему антикризисных мероприятий для организации в условиях пандемии COVID-19.

Основные задачи:

  • профилактика негативных ситуаций на предприятии;
  • распознавание кризисов;
  • преодоление их последствий;
  • смягчения кризисных процессов.

Особенности операционного управления (профилактика):

  • мониторинг деятельности компании;
  • своевременное выявление негативных процессов;
  • оценка работы подразделений фирмы;
  • разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

  • стабилизацию финансового состояния предприятия;
  • увеличение объёма реализации продукции;
  • оптимизацию расходов компании;
  • повышение прибылей;
  • решение внутренних конфликтов.

Основные методы антикризисного управления

  • Метод 1. Создание оптимальной отчётности

формирование оптимальной управленческой отчётности, способной объективно отразить состояние дел. За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности.

  • Метод 2. Сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счёт сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности, оптимизации расходов на персонал и т.д.

  • Метод 3. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение любых антикризисных мероприятий. Важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока.

  • Метод 4. Реорганизация структуры компании

Реорганизация фирм в форме выделения и/или разделения. Метод позволяет финансово стабилизировать положение компании. Не наш метод, мы потери рыночной стоимости не компенсируем.

Как вывести предприятие из кризиса

  • Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод из кризиса необходимо начинать с определения участка деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Снижение затрат должно быть разумным. Обычно снижение затрат проводиться за счёт:

  • снижения материальных расходов;
  • сокращения оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.
  • Этап 3. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании. Лучше программ лояльности пока ничего не придумали. Либо изменения в ассортименте и комплексные решения по обслуживанию контрагентов, использование crm-систем для контроля обработки заявок.

  • Этап 4. Оптимизация денежных потоков
    • ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
    • формирование реестра платежей;
    • повышение внереализационных доходов за счёт продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
    • скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчёт;
    • сокращение срока товарного кредита (отсрочки);
    • повышение продаж;
  • Этап 5. Работа с персоналом
    • Оптимизация численности и структуры персонала. Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), перевод на работу по совместительству и т. п.;
    • Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании;
    • Создание благоприятного микроклимата. Отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку. Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам;
  • Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Вы можете воспользоваться нашим новым дополненным шаблоном СПРАВКИ-ПРОПУСКА ОТ РАБОТОДАТЕЛЯ ДЛЯ РАБОТЫ ВО ВРЕМЯ РЕЖИМА САМОИЗОЛЯЦИИ.

В завершение предлагаем вам скачать ПРИКАЗ О ПЕРЕВОДЕ СОТРУДНИКА НА УДАЛЕННУЮ РАБОТУ

Обращаем ваше внимание на предыдущие статьи по циклу коронавируса: другие шаблоны документов по COVID-19

Напоминаем Вам, что всю официальную информацию о ситуации с коронавирусом в России любой желающий может получить на портале https://стопкоронавирус.рф/

Если вы хотите помочь нашему проекту существовать дальше, просим Вас зайти на главную страницу сайта.

Источник: https://safeorg.ru/archives/4647

Маркетинг в кризис: как выживают российские предприниматели

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

Как отечественный бизнес спасался во время дефолта, финансово-экономического кризиса конца «нулевых» и что делает сейчас.

Делимся опытом российского бизнеса, пережившего — или пережидающего — неспокойное время.

Давайте начистоту: подобных кризисов ещё не было

Рассчитывать можно только на себя. Мы это понимали, когда открывали бизнес. Кажется, мир решил проверить нас на прочность, но ложиться лапками вверх пока рано.

Коронакризис-2020 показывает четыре отчётливые черты:

  1. Резкое сжатие предложения. Изоляция, паника и ограничительные меры подвели малый и средний бизнес к бедственному положению. На наших глазах рушатся товаропроводящие цепочки, а сфера сервиса и услуг близка к искусственной коме.
  2. Резкое сжатие спроса. Люди сидят без работы, пытаются вернуть деньги за билеты и считают каждый рубль. Эксперты BCG и «Ромир» заверяют: в ближайшие полгода россияне забудут о крупных тратах.
  3. Финансовый кризис. У людей и бизнесов попросту нет денег.
  4. Неопределённость. Сколько продлится пандемия? А изоляция? Когда «проснётся» потребитель? Вряд ли кто-то знает ответ на эти вопросы.

Сложившиеся условия создают неблагоприятную внешнюю среду. Обстановка меняется, но в основе бизнеса по-прежнему остаётся извлечение прибыли через удовлетворение потребностей клиентов. Конкретный продукт — лишь следствие.

В кризис выживает тот, кто усиливает маркетинг? Возможно. Люди по-прежнему хотят есть, стричься, смотреть кино и пользоваться иными услугами. Разница в том, что кто-то сумел адаптироваться под новые потребности лучше.

Нельзя ходить в кино, но онлайн-кинотеатры предлагают подписку с большой скидкой. Книжные магазины закрыты, но онлайн-библиотеки дарят промокоды. Пожилым людям нежелательно выходить на улицу, но родственники могут заказать им еду на дом.

Как уверенность в продукте помогла преодолеть кризис

Герой: Андрей Коркунов

Бизнес: производство шоколадных конфет «А.Коркунов»

Кризис: экономический кризис 1998 г., дефолт

Предприниматель Андрей Коркунов строил кондитерскую фабрику в Одинцово c 1997 году Её запуск пришёлся на разгар кризиса. До этого бизнесмен работал в строительном бизнесе и на рынке черных металлов. Там он заработал сильную репутацию, она и помогла найти инвесторов в рискованный проект.

В 2012 Андрей Коркунов (второй справа) открыл шоколадный бутик в «Москва-Сити». В успешность проекта тоже мало кто верил. Фото sostav.ru

Обстоятельства были против фабрики.

После дефолта проект покинул итальянский партнёр, оставив недостроенные корпуса в Одинцово.

В это время Россию покидали шоколадные магнаты вроде Alfred Ritter (вы знаете его по Ritter Sport), а «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» сосредоточились на дешёвом сегменте.

Андрей Коркунов не сдался и продолжил искать инвесторов. Им стал основатель компании Tetra Pak Ханса Раусинга. Он согласился спонсировать шоколадный проект первоначальным капиталом в 12 млн долларов.

В сентябре 1999 г. фабрика выпустила первую партию шоколада бренда «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А.Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57%.

«А.Коркунов» вышел в пустующий сегмент дорогого шоколада. Маркетинг в условиях кризиса основывался на отсутствии конкурентов. Упавшие цены на рекламу позволили Андрею Коркунову занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счёт бренда.

В 2007 г. «А.Коркунов» купила американская Wrigley за рекордные для российского бизнеса 300 млн долларов, что тогда равнялось трём годовым оборотам компании.

Как русские блины побеждали шаурму и бургеры

Герой: Михаил Гончаров

Бизнес: сеть ресторанов русской кухни «Теремок»

Кризис: экономический кризис 1998 г., дефолт

В начале «девяностых» Михаил Гончаров занимался оптовой торговлей техникой. У компании были контракты с ГУМ и ЦУМ, но в кризис 1998 года бизнес пришёл в упадок. Михаил Гончаров потерял 300 тыс. долларов, но успел спасти 90. Они и стали стартовым капиталом нового проекта.

Михаил Гончаров открывал «Теремок» в США, но, к сожалению, проект не прижился. Фото bigvill.ru

Михаил Гончаров вспомнил, что в европейских странах популярны блины-крепы, а для россиян это близкий продукт. Предприниматель поехал во Францию, где нанял переводчика. Вместе они подходили к уличным продавцам и интересовались, как готовить блины.

В Москве предприниматель вместе с мамой и другом отработали рецептуру. Когда появился продукт, пришло время бизнес-плана. Выдержку из него отправили в мэрию — после этого бизнес получил локацию на Масленицу.

«Теремок» был окружён «Макдоналдсом», «Ростиксом» и бесчисленными тележками с пирожками, но выжил и продолжил развиваться. Маркетинг в условиях кризиса помог достучаться до неизбалованного потребителя.

Основатель сети «Теремок» в интервью изданию «Арендатор»

Кризис — это время для интересных решений и для сильных профессиональных компаний. Я думаю, что снижение цен или запуск неких бюджетных или, как их ещё называют, антикризисных блюд, напротив, только усугубляет кризис. Не надо забывать, для чего человек к нам приходит. Он приходит вкусно поесть, а не потратить как можно меньше денег

.

Источник: https://reputation.moscow/2020/04/24/marketing-v-usloviyah-krizisa/

Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать? | Rusbase

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков.

Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей.

В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

  • внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
  • CRM-система в точках продаж;
  • в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

Источник: https://rb.ru/opinion/vyvesti-z-krizisa/

Экономический кризис после пандемии коронавируса. Некоторые советы бизнесу

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

   Выполнять докризисные планы, поставленные ранее в нынешней ситуации для достижения целевых показателей будет сложно. Необходимо быстрое переформатирование планов и целей, а именно разработка антикризисных программ. В условиях пандемии реализация антикризисных программ является наиболее важной, поскольку от этого зависит долгосрочное развитие организации.

   Бизнес во время пандемии – возможность изучить новые ниши и увидеть перспективы там, где другие не замечают. Сегодня бизнес предпринимает различные модели, которые можно разделить на несколько групп.

Первую группу антикризисных программ и наиболее распространенную обозначим как «политика осторожности»

  • Сокращение персонала.
  • Сокращение расходов.
  • Продажа продуктов, товаров или услуг со скидками (по низкой цене).
  • Консервация инвестиций в долгосрочные и стратегические программы компании.

Вторую и не менее популярную группу я назвал бы «крути педали усердней»

  На одном из тренингов, организованных для сотрудников Сибирского межрегионального учебного центра преподаватель Федюкин Андрей Александрович проводил аналогию деятельности компании в кризис с поездкой велосипедиста в гору: если крутить педали прикладывая двойные усилия, то это по крайней мере спасет велосипедиста от падения, ну а если использовать «политику осторожности», т.е не прилагая дополнительных усилий, а напротив, снижая обороты, однозначно покатишься с горы вниз, не достигнув пика.

И многие руководители, и менеджеры компаний разделяют эту модель суждения.

  На самом деле плюсов у данной группы множество и один из наиболее существенных это то, что конкуренты, которые выбрали «политику осторожности» сходят с дистанции совсем или останутся в хвосте. Но в большей степени это подходит для микропредприятий и малого бизнеса по той причине, что чем больше машина, тем больше времени требуется для ее маневров.

Данная группа включает в перечень мер следующие инструменты:

  • Увеличение штата сотрудников.
  • Агрессивные продажи.
  • Освоение новых рынков сбыта.
  • Реализация конкурентных стратегий.
  • Увеличение норм выработки. 

Третья группа, китайская антикризисная философия: «Любой кризис — это возможности». Назовем ее «Стратегия чайна».

Используя «Стратегию чайна» для бизнеса необходимо привлечь как можно больше менеджеров организации дли мозгового штурма и выбрать наиболее непопулярные пути использования кризисной ситуации, превращая ее в возможности.

Акцент я хочу поставить на слове “непопулярные”. Почему? Да потому, что меры многих предприятий в своем стремлении заработать легко и на волне событий предсказуемы.

К тому моменту, когда всем, кому не попадя в период начала пандемии начали шить маски и кустарным способом делать антисептики не задумывались о том, что идейных собратьев окажется «пруд пруди», и рынка сбыта к моменту реализации или не будет, или он рынок станет перенасыщен этими масками и антисептиками.

Более показательным для примера предпраздничные дни перед 8 марта. Сколько продавцов тюльпанов в эти дни выходят на улицы точной статистики нет, но по информации доступной мне большинство приобретенных тюльпанов остаётся у “Тюльпанщика”, основного закупщика.

Конечно, есть те, кто зарабатывают, и возможно их большинство, но процент разочаровавшихся велик. Именно поэтому разрабатывая «Стратегию чайна» нужен хороший маркетинговый анализ, точное понимание ключевой аудитории и видение куда двинутся массы в данном кризисе.

Как влияние рынка повлияет на нашу ключевую аудиторию? Наших партнёров? В чем они будут нуждаться или на чем захотят заработать?

И тут нужно им помочь, тем самым, помогая заработать самим. Стать той самой базой цветов, или производителем резинок, которые можно пришить к маске или ароматизатора для антисептика.

Философия “Любой кризис-это возможность” конечно не ограничивается тем, что нужно использовать кризис себе во благо исключительно креативными идеями.

Это так же возможность увидеть и понять, что хорошее может дать нам кризис, и чем мы можем быть в данном случае полезны обществу (нашей ключевой аудитории)

И так, «Стратегия чайна» включает в себя:

  • Оптимизация бизнес-процессов организации.
  • Разработка креативных стратегий.
  • Возможность мобилизации персонала.
  • Создание новых продуктов или услуг.

В заключении об антикризисных программах

    Антикризисных мер очень много я перечислил наиболее распространенные и часто используемые. Как определить механизмы действия и какой путь выбрать? Необходимо учитывать множество факторов: размер организации, B2B или B2C сегмент, характер ключевой аудитории, и.т.д.

Использование универсальных методов преодоления кризиса часто не дает результатов только потому, что каждый кризис является следствием индивидуальных собственных причин, а вот уже исходя из причины можно в той или иной степени определиться какие инструменты и методы можно использовать в компании преодолевая кризис, понять его сегодняшний характер пока нет возможности, но то что постпандемийный кризис скором времени придёт в этом нет никаких сомнений. ​

Шаг № 1. Маркетинг / Анализ

 Возможно Вашу организацию или сферу деятельности кризис не затронет вовсе, и лишние идеи и использование всевозможных антикризисных мер только все испортит. Не стоит трогать то, что и так хорошо работает. Необходим анализ и сравнение с докризисным периодом финансовых показателей и объема продаж.

Отделу маркетинга необходимо поставить задачу изучить настроение ключевой аудитории, и готовность приобретать продукцию или услуги Вашей организации.

В общем и коротко – не суетиться, не паниковать, разрабатывать антикризисные меры и программы нужно только там, где они нужны, имея точные данные маркетингового анализа.

Шаг № 2. Менеджмент / Мозговой штурм

    Если мониторинг показателей выявил снижение объема продаж, организация коллективного мозгового штурма, как минимум, не навредит. Но просто собрать всех и спросить, что будем делать, давайте накидаем варианты, не поможет.

Для мозгового штурма необходима постановка правильных четко сформулированных вопросов, и от качества вопросов, и подготовки к мозговому штурму и зависит эффективность самого мероприятия.

Например, стоит определить: какие продукты или услуги стали продаваться хуже, чем мы можем в данное время быть полезны для нашей ключевой аудитории, конкретные меры по мобилизации персонала? И.т.д

Шаг №3. Финансовое управление

   Оптимизация расходов, что можно урезать – то урезаем, что можно купить дешевле будем покупать дешевле, реструктуризация кредитной задолженности, работа в условиях жесткой экономии.А может, наоборот, использовать невысокие ставки по кредитам, кредитоваться и рискнуть открыть для себя новые ниши.

Шаг № 4. Управление персоналом.

   Сила компании — это то что из себя представляет каждый член этой компании. Большинство из нас понимает, что кризис — это сложное время и как правило не стоит усиливать давление на персонал, дополнительно мотивировать или стимулировать.

Борьба команды над преодолением кризиса и каждого сотрудника, вовлеченного в эту борьбу по сути своей бесценна. По окончании кризиса эта борьба становиться историей, а история компании формирует корпоративную культуру.

Большинство кризисов оптимизирует работу службы персонала, становится понятно, кто не готов работать усерднее в трудное для компании время, кто негативно принимает перемены, являющиеся плодами кризиса.

Сокращение персонала в кризис или вынужденная мера, или бесплатный assessment, естественное тестирование, где становиться понятно, кто готов мобилизоваться и получает право продолжать работать в команде дальше, а кто пойдет на рынок труда.

   Какие кризис открывает возможности в подборе персонала не требует комментариев.

В кризисном в 2014 году в ряды нашей компании пришли талантливые сотрудники, большинство из которых работает по сей день и являются ключевыми специалистами, их сократили на прежних местах работы по вынужденной мере. Главное в данном случае не принять малоэффективного сотрудника от которого избавились конкуренты.


Шаг № 5. Реклама

   Помните как в 2012 – 2013 годах все было вокруг инновационным. В описаниях продуктов, компаний, услуг, куда не плюнь, даже шиномонтаж и то инновационный. Так же в кризис 2008 и 2014 столько вокруг было антикризисного, что кризису места не оставалось.

   Мы, преодолевая кризис 2014 года в нашей работе избегали слов «антикризисная цена», «скидки в период кризиса», «антикризисная акция» – все это было исключено. И вот тут мы оказались «на волне», отличаясь от других, привлекая своей серьезностью и основательностью.

В рекламе нужно выделяться, повально предлагая антикризисные условия вашим клиентам Вы только затеряетесь среди таких же антикризисных предложений.

В заключении

   Российский политик и экономист Алексей Кудрин, отвечая на вопрос в какой валюте хранить деньги, рекомендовал для минимизации рисков и сохранении своих сбережений, хранить в нескольких валютах: часть в долларах, часть в евро, оставшиеся в рублях.

   Из антикризисных программ, описанных мной в начале статьи я бы так же рекомендовал использовать всего помаленечку, где-то сократить расходы, где-то поднажать и дать понять сотрудникам, что мы должны мобилизоваться, и уметь креативить, создавая на рынке новое и полезное для общества.

   Экономический кризис делает компании сильнее, позволяет пройти тест на прочность, объединяет людей, и рождает идеи, которые дают плоды многие годы.

   Причиной грядущего экономического кризиса является страшный вирус, который унес жизни многих людей, во всем мире. Я желаю всем читающим данную статью в первую очередь крепкого здоровья и только потом успехов в бизнесе. Надеюсь моя статья была полезна для Вас.

Статью для Cabinet подготовил исполнительный директор Сибирского Межрегионального Учебного Центра. Арутюнян Э.Г.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/cabinet_one/ekonomicheskii-krizis-posle-pandemii-koronavirusa-nekotorye-sovety-biznesu-5ec0e182d47493232722e3d0

Как бороться с воровством на предприятии

Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

В начале этого разговора будет не лишним привести рассуждения уральского предпринимателя и инвестора, Тимура Горяева, которыми он делится в своей книге «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте»:

«Люди в России меньше привязаны к своему рабочему месту. Во-первых, им плевать на то, что их ценят, плевать на то время, что они потратили на компанию, плевать на все то, что компания сделала для них.

Во-вторых, весь мир за забором каждый вечер им говорит, что воровать – это хорошо, воруй давай. Люди, строго говоря, и не жили никогда во времена, когда кто-то у нас на родине считал по-другому».

Возможно, кому-то эти рассуждения могут показаться узкоотраслевыми, тем более что автор действительно опирается на свой «фабрично-заводской» опыт работы. Но наша российская специфика рабочего класса такова, что отношение к собственности работодателя зачастую везде оставляет желать лучшего. И не важно, чем именно занимается компания.

Но распространенное мнение о том, что человеческую природу не изменить, не должно сдерживать решившихся на борьбу с воровством. В этой же книге Тимур Горяев продолжает свою мысль следующим образом:

«Убеждение “Воровать – это нормально” – первое, с чем вам придется бороться, выветрить его из голов очень сложно, но, повторю, возможно.

Достаточно объявить в компании нулевую толерантность к вранью и воровству, четко транслировать это каждому сотруднику и неукоснительно, последовательно и, самое главное, без исключений соблюдать это правило.

Неудивительно, кстати, что далеко не каждый человек может получить удовлетворение, работая в такой компании».

Изменить в своей компании можно все, и «нездоровое» отношение к собственности предприятия тоже.

Варианты воровства и методы борьбы с ними

Давайте рассмотрим некоторые из видов противоправных действий персонала, попутно поняв, что позволяет им существовать, к каким последствиям это приводит и как с этим бороться.

Начнем с вида воровства, знакомого многим не понаслышке – это мелкие кражи, которые совершаются бессистемно и без особой подготовки. Как правило, жертвами любителей всего, что плохо лежит, становятся свои же коллеги или мелкое имущество компании. Совет тут простой. Главное не отмахивайтесь: «Сами разберитесь! Что как дети малые?» и не закрывайте на эти проблемы глаза.

А вот прямая угроза материальным активам компании возникает, когда начинают происходить систематические, продуманные хищения. Обычно нечистые на руку сотрудники – по одиночке или в сговоре – воруют небольшими «порциями». И обнаружить факты хищения порой удается только по прошествии недель, а то и месяцев, когда урон становится явным.

Но хуже всего то, что во многих компаниях руководство знает о подобной «деятельности» сотрудников, но не предпринимает никаких мер для предотвращения хищений, потому что «так заведено».

Ситуация, когда компания закрывает глаза на хищения, покуда они происходят в «разумных» пределах, приводит к самым пагубным последствиям. Воровство остается не только безнаказанным, но и становится само собой разумеющемся.

Более того, в России это неотъемлемый признак некоторых сфер легальной экономики.

Например, показательна в этом плане сфера транспортных услуг. До сих пор во многих компаниях, занимающихся грузоперевозками, считается нормальным, если водители сливают топливо, продавая его на стороне.

Эта практика, устоявшаяся с советских времен, часто не встречает сопротивления – ведь это негласный источник заработка водителя, можно сказать, закрепленная надбавка.

А если даже руководитель компании против, то он не всегда готов идти наперекор традициям, потому что велик риск вызвать недовольство сотрудников и спровоцировать саботаж.

опасность такого положения дел состоит в том, что для сотрудника – с молчаливого согласия руководства – это становится так называемым KPI его работы. Он каждый месяц обдумывает, как еще можно увеличить объем краденного. В итоге половина затрат компании на топливо может оседать в карманах работников.

Живейший пример из нашего недавнего опыта

На одном предприятии сливали топливо на 500 тыс. рублей ежемесячно. Без оглядки на укоренившуюся практику руководство все же внедрило систему контроля. В итоге за счет ликвидации воровства и повышения дисциплины персонала компании удалось сократить топливные расходы на 50%.

Боязнь растерять кадры и вызвать простои в работе компании зачастую делает невозможной и борьбу с более изощренными, «беловоротничковыми» видами воровства, которые распространены практически везде.

Например, с откатами и проведением сделок через подконтрольные фирмы, когда есть место манипуляциям с финансовой отчетностью и выводу огромных средств.

Здесь руководство так же может быть в курсе происходящего, а нередко и в сговоре, искренне полагая, что всё это происходит в русле общепринятых норм.

Частично отследить такие махинации может помочь специальное программное обеспечение SIEM-класса (SIEM – это объединение двух терминов, обозначающих область применения ПО: SIM – управление информационной безопасностью и SEM – управление событиями безопасности. Технология SIEM обеспечивает анализ в реальном времени событий безопасности, исходящих от сетевых устройств и приложений).

Как полностью оградить бизнес от воровства

Для того, чтобы избежать повторения перечисленных ситуаций или же пресечь на корню их появление там, где подобное, к счастью, еще не происходило, требуется основывать свою работу на следующих принципах и правилах:

  • Независимо от характера и степени хищений, воровство остается воровством. Всем сотрудникам должно быть сказано о нетерпимости к любым кражам и махинациям. Нельзя даже допускать мысли о том, что это в том или ином виде возможно. Иначе воровство станет постепенно частью системы.
  • Собственники и руководители не должны бояться устанавливать жесткие правила игры в своих компаниях. Несмотря на возможное противодействие со стороны персонала, необходимо развивать кадровую и экономическую безопасность, внедрять системы учета и контроля, в том числе для удаленного мониторинга рабочих процессов. Например, для контроля корпоративного автопарка стоит установить систему мониторинга транспорта и контроля расхода топлива.
  • Противодействие воровству должно стать частью корпоративной культуры компаний. Стремление работать честно без корыстных побуждений нужно доносить до коллектива в качестве одной из главных ценностей.

Если вы поставите себе целью ликвидировать воровство как данность и будете постоянно напоминать об этом себе и своим сотрудникам, то вы с высокой вероятностью сможете сформировать команду, где каждый думает о том, как увеличить зарплату с помощью своего труда, а не как изобрести новый способ поживиться.

Оставить заявку на бесплатное 30-ти дневное тестирование системы мониторинга транспорта можно здесь

Партнерский материал

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988370-kak-borotsya-s-vorovstvom-na-predpriyatii

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: