Ошибки деловой оценки персонала

Содержание
  1. Оценка персонала
  2. Что это такое Оценка персонала
  3. Критерии оценки персонала
  4. Виды оценки персонала
  5. Индивидуальные методы оценки персонала
  6. Групповые методы оценки персонала
  7. Ассессмент центр в оценке персонала
  8. Сравнительная характеристика методов оценки персонала
  9. Факторы, влияющие на оценку персонала
  10. В чем польза оценки персонала в организации
  11. Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности
  12. Понятие деловой оценки персонала
  13. Требования к проведению оценки
  14. Цели
  15. Разновидности оценок
  16. Подготовка
  17. Оценка работника и его профессиональных качеств
  18. Проведение
  19. Приятие решений
  20. Показатели ДО
  21. Методы проведения ДО
  22. Общие
  23. Специальные
  24. Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать?
  25. Типичные ошибки оценки персонала
  26. Различие между оценкой и аттестацией
  27. План разработки и реализации процедуры оценки
  28. Деловая оценка персонала
  29. Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией
  30. Задачи
  31. Методы и процедуры оценки персонала
  32. 1. Количественные
  33. 2. Качественные
  34. 3. Комплексные
  35. Критерии деловой оценки персонала
  36. Этапы оценки
  37. Анализ результатов
  38. Пример
  39. Заключение

Оценка персонала

Ошибки деловой оценки персонала

В условиях работы в высококонкурентной среде любой руководитель стремится использовать все ресурсы, чтобы непрерывно совершенствоваться и достигать высоких стандартов в работе. Добиваться результатов в бизнесе сложно без крепкой команды хорошо подготовленных специалистов.

Чтобы эффективно управлять качеством персонала, руководству нужно его оценивать. Критерии и виды оценки сотрудников могут различаться – они зависят от области деятельности и размера компании, имеющихся кадровых проблем, поставленных перед компанией задач.

Что это такое Оценка персонала

Оценка персонала – это тщательный анализ профессиональной компетенции, деловых и индивидуально-типологических характеристик работников организации.

Корректно проведенная оценочная процедура позволяет руководителю выявлять у своих подчиненных сильные и слабые стороны, чтобы иметь объективную оценку его потенциала. Тестирования помогают оценить вклад конкретного человека в развитие бизнеса и делать выводы о целесообразности его продвижения.

По итогам тестирования руководитель может принимать организационные решения (о зачислении на должность, о продвижении по служебной лестнице, переводе в другое подразделение, об увольнении), делать выводы о целесообразности обучения, развития и т.д.

Процедура тестирования важна также для самого работника. Она позволяет увидеть реальную картину своего уровня и позиции в трудовом коллективе, даёт новый стимул для обучения и развития, открывает возможности для карьерного роста.

Критерии оценки персонала

Чтобы получить правдивую информацию, нужно сначала определить параметры, по которым работники будут оцениваться, т.е. ввести критерии. Для каждой организации будут свои критерии, отражающие характер её работы, традиции, уровень существующей кадровой политики.

Есть критерии, отражающие общие позиции, одинаковые для всего кадрового состава, и специфические, характеризующие конкретное рабочее место или должность.

Есть несколько групп критериев, которые с небольшими поправками будут актуальными для любого предприятия:

  • Профессиональные критерии. Они включают описания профессиональных знаний, навыков, опыта аттестуемого, уровня его квалификации, производительности;
  • Деловые критерии. В эту группу включены ответственность, добросовестность, организованность, трудовая дисциплина, пунктуальность, предприимчивость, личная инициатива;
  • Морально-психологические критерии. Сюда включены описания, оценивающие честность, готовность к самокритике, справедливость, эмоциональная стабильность;
  • Специфические критерии. Они образованы на базе имеющихся у человека свойств личности и отражают состояние здоровья, отношение коллег в коллективе, черты характера.

Только от самой компании зависит, какие критерии будут определяющими, а какие – второстепенными. Универсальных рекомендаций тут не существует.

Виды оценки персонала

Различают разные виды оценки персонала:

По занятости:

  • Соискатели тестируются на вакантную должность при найме сотрудников,
  • Проводится текущая оценка, связанная с аттестацией персонала.

По планированию штата:

  • Плановая. Необходима для составления четкого представления о возможностях сотрудников при планировании новой стратегии работы предприятия в рыночных условиях,
  • Разовая. Актуальна, если есть нужно сделать анализ качеств сотрудников перед принятием управленческого решения, например, о сокращении штата.

По способу проведения:

  • Ручная (предполагает личное взаимодействие аттестуемого и эксперта),
  • Автоматизированная (различные тестирования с автоматическим подсчетом баллов).

Индивидуальные методы оценки персонала

Различают индивидуальные и групповые методики оценивания.

Первые связаны с анализом индивидуальных характеристик аттестуемых. Применяются следующие методики:

  • Анкетирование, интервьюирование;
  • Анализ знаний, навыков с помощью деловых, ролевых игр, кейсов, воспроизводящих реальные ситуации в практической деятельности;
  • Психологическое тестирование (опросники Айзенка, Кэттела, Элерса, Розенцвейга и др. для создания психологического портрета личности аттестуемого),
  • Анализ пристрастий, отрицательных черт характера и вредных привычек сотрудника (через наблюдение за его поведением в нерабочей обстановке, когда человек расслаблен),
  • Анализ информации о человеке, полученной от начальника и сослуживцев с бывшего места работы,
  • Анализ информации от друзей, знакомых, соседей, родственников и т.д.

Предложенный список методов нельзя назвать исчерпывающим. Эти и другие методики могут применяться в разных комбинациях.

Групповые методы оценки персонала

Эти методики основаны на сравнении эффективности работы сотрудников внутри предприятия. Чаще других находят применение:

  • Метод шкалирования рейтингов. Базируется на сравнении баллов, показывающих выраженность проявления той или другой черты. Достаточно удобнен и практичен, поскольку не сопряжен с большими издержками. Недостатком методики является субъективизм оценщика. Для исключения субъективизма баллы шкалы сопровождаются детальным объяснением;
  • Метод альтернативного ранжирования. Все аттестуемые сотрудники по каждому показателю выстраиваются в ранжированный ряд (от самого лучшего к наихудшему). Суммарный (общий) балл каждого сотрудника получается суммированием отдельных рангов. Среди недостатков методики – субъективность оценивания, невозможность определить качественную дистанцию между двумя оцениваемыми субъектами;
  • Метод анкет. Оценщику дается список возможных черт образа сотрудника. Оценщик рассматривает наличие/отсутствие характеристик у человека и выделяет нужный вариант;
  • Метод парного сравнения. Предполагает последовательное сравнение аттестуемых друг с другом по ряду показателей. Затем проводится подсчет случаев, когда каждый работник оказался лучшим в паре. На базе полученной информации рассчитываются рейтинги в группе;
  • Метод заданного распределения. Оценщики относят работников к какой-либо категории в пределах фиксированных квот (к примеру, 20% отличных 30% – хороших, 40% – удовлетворительных, 10% – низких). Методика удобна, экономична, исключён риск получения большинством работников высокого рейтинга;
  • Метод управления по целям. Перед работником ставится конкретная цель, которой он должен добиться за заданный период. Методика основана на использовании объективных критериев, например, объема продаж, числа рекламаций.

Ассессмент центр в оценке персонала

Ассессмент центр (от англ. assessment center) – методика комплексной диагностики моделей поведения работников путем их «погружения» в различные смоделированные деловые ситуации, близкие к реальным. Сегодня ассессмент-центр признается экспертами одним из самых перспективных методов оценки работников.

Аттестуемым предлагается сделать ряд упражнений, где они могут проявить важные для конкретной организации умения и навыки.

Наблюдатели-эксперты фиксируют особенности поведения испытуемых и определяют, насколько действия каждого участника соответствуют оцениваемой компетенции.

В процедуре участвуют 5-10 человек, она может продолжаться от 1 до 3 дней. После процедуры комиссия решает, насколько каждый работник соответствует занимаемой должности.

В роли экспертов выступают специалисты кадровых агентств или сотрудники HR-службы самого предприятия.

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

Выбранный метод оценки персонала на предприятии должен гарантировать максимальную объективность измерения. В методике оценки важно соблюдение следующего условия – детального описания возможных состояний показателя для снижения риска субъективности оценок.

Выбор конкретной методики зависит от характера деятельности предприятия, особенностей корпоративной культуры, психологического климата в команде, даты последней оценочной процеды и многих других факторов.

При выборе оценочной методики важно обозначить цель процедуры. Важны характер деятельности аттестуемого и ступень адаптации, на которой находится сотрудник. Стоит также учитывать возможную частотность процедуры – оценивать, например, производительность труда можно в любое время, а проводить аттестацию – не чаще, чем раз в 1-3 года.

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые стоит учитывать при подготовке и проведении аттестационных мероприятий, основными являются следующие:

  • Особенности корпоративной культуры (цели, задачи, ценности компании, национальные и культурные особенности, стиль управления, система коммуникаций). К примеру, в организации с авторитарным стилем управления не будут эффективны методики, основанные на получении обратной связи;
  • Нормативная база (законодательные и нормативные документы);
  • Размер организации, качественный состав и возраст сотрудников. Так, для оценки работников производства неэффективно использовать методы, подходящие для менеджеров. При тестировании возрастного коллектива не нужно требовать от аттестируемых поведенческой гибкости – это спровоцирует сопротивление;
  • Уровень текучести кадров;
  • Сезонность бизнеса (брать в расчёт время пиковой нагрузки, время простоя).

В чем польза оценки персонала в организации

Итоги оценочных мероприятий нужно систематизировать и структурировать, чтобы получить картину реального положения дел с трудовыми ресурсами в компании. Оценочные мероприятия позволяют:

  • Улучшить имидж компании. Организация мероприятий по оценке персонала свидетельствует о развитой кадровой политике организации, о следовании нормам международной практики;
  • Укрепить корпоративный дух сотрудников организации;
  • Провести ревизию кадров, определить подготовку сотрудников;
  • Установить, насколько квалификация персонала отвечает стратегическим целям компании;
  • Установить адекватные размеры вознаграждения с учётом вклада сотрудника в деятельность предприятия;
  • Определить для каждого работника зоны ответственности, отвечающие его должностным обязанностям;
  • Оптимизировать ротацию (перестановку) персонала;
  • Сделать более организованной работу с персоналом, обеспечить повышенное внимание «зонам риска» в кадровой политике;
  • Повысить мотивацию персонала к труду, повысить продуктивность работы.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

При планировании оценочных мероприятий следует грамотно выбрать оптимальный метод, адекватный целям и задачам, которые стоят перед руководством компании. При реализации выбранной методики возможны следующие сложности:

  • Несоответствие оценочной методики степени зрелости организации;
  • Негативное отношение к практике оценочных мероприятий со стороны персонала;
  • Оценка личных качеств сотрудников без учета профессионального уровня;
  • Формальный подход (когда менеджеры обеспечивают плохую обратную связь, а работники не умеют ее воспринимать) и др.

При подготовке оценочной процедуры важно помнить о «цене вопроса» – это позволит эффективно применять ресурсы, поскольку рабочее время и моральное состояние работников выступают главными стратегическими ресурсами любой организации.

Внедрение оценочных мероприятий – серьезный шаг, который позволит руководителю оценить личный вклад каждого работника в развитие бизнеса и оптимизировать деятельность компании для более продуктивной работы.

Источник: https://DailyPersonal.ru/articles/ocenka_personala/

Понятие деловой оценки персонала

Ошибки деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала включает перечень техник и методик для определения профессиональных характеристик сотрудников филиала или всей компании.

Рекомендуется, чтобы такая процедура проводилась на постоянной основе с целью мониторинга и повышения эффективности труда.

Проведение оценивания обычно возлагается на работников кадрового отдела, однако в отдельных случаях проводить его могут и сами руководители.

Зарубежные компании уже долгое время применяют практику тестирования способностей сотрудников, однако этому могут препятствовать профсоюзы.

Что касается российского трудового климата, то такая практика начала применяться недавно, и она внедряется прогрессивными компаниями, осознавшими все преимущества техники.

Используя деловую оценку, можно быстро определить, сможет ли кандидат или сотрудник фирмы исполнять свои трудовые обязательства.

Требования к проведению оценки

При тестировании способностей сотрудника необходимо соблюдать следующие краткие требования.

  1. Не допускается предвзятость оценки, поэтому отдельные мнения оставляются без внимания.
  2. Ожидается, что сотрудник должен проявить высокий уровень профессиональной компетенции.
  3. На процесс аттестации не должны повлиять субъективные факторы (настроение аттестуемого, погодные условия и т. д.).
  4. Должна оцениваться как индивидуальная, так и коллективная оценка предприятия, так как это увеличивает эффективность сотрудничества.
  5. Тестирование должно раскрывать уровень потенциала сотрудника, то есть подразумевается прогнозирование.

Цели

Большинство организаций останавливаются на определении следующих целей деловой оценки персонала.

  1. Улучшение эффективности администрации, что достигается за счет регулярного оценивания.
  2. Разработка унифицированной системы управления, которая будет соответствовать единой системе тестирования.
  3. Максимально использовать профессиональный потенциал сотрудников, а также социальный потенциал коллектива.
  4. Поддерживать здоровый психологический климат в организации.
  5. Повышение эффективности производства. Важно точно оценить способности персонала, поскольку они выступают в качестве мотивации для дальнейшей работы.

Таким образом, деловая оценка персонала служит в качестве обратной связи между нанимателем и сотрудником и позволяет оценить, какие кадровые перестановки могут повысить эффективность производственного процесса.

Разновидности оценок

Существуют различные системы оценивания способностей сотрудников, которые определяются большим количеством критериев.

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

В зависимости от того, насколько системной является аттестация, различают системную и несистемную оценку сотрудников. Последний вид предусматривает самостоятельный выбор способа определения результата, а в случае с системной оценкой одновременно учитываются всевозможные факторы (процесс, периодичность, критерии).

Исходя из регулярности проведения оценки персонала, принято выделять регулярное оценивание, а также тестирование, которое зависит от определенных событий. Под ними могут подразумеваться окончания испытательного периода, переход на другую должность в той же организации, дисциплинарные нарушения, получение рекомендации от руководства компании.

Ситуативное оценивание учитывает случаи, в которых участвовал работник, при этом используется метод критических случаев. Выделяются следующие:

  • отрицательные (нетактичность, ошибки, повышенный уровень агрессии);
  • положительные (проявление лидерских способностей, понижение затрат).

Инструкторы суммируют отрицательные и положительные ситуации, а также проводят конструктивный анализ с учетом всех полученных результатов (сравнение).

Важно! Специалисты не рекомендует одновременно использовать регулярную и ситуативную шкалу оценивания.

Дополнительно определяют следующие разновидности тестирования.

  1. В зависимости от количественного показателя. Определяется количеством продукции, изготовленной и реализованной при помощи сотрудника, то есть оценивается итоговый результат.
  2. В зависимости от качественного показателя. Акцент делается на таких качествах работника, как управленческие способности, инициативность, ответственность.
  3. В зависимости от вида деятельности работника. Текущий общий анализ работы персонала.

На текущую оценку влияют такие факторы, как конечный результат производства, а также ответственность и результативность труда за отведенный срок.

Подготовка

На первоначальном этапе деловой оценки издается указ о ее проведении, определяются эксперты, из которых будет состоять аттестационная комиссия. Кроме того, всех работников необходимо проинформировать о том, что такое ДО, о времени проведения оценки, ее целях, методе анализа и способе оценки результатов.

Главному инспектору (чаще всего руководителю структурного подразделения) необходимо заранее подготовить оценочные бланки, куда будут вносить свои оценки участники комиссии. Уведомлять о ДО руководство обязуется за 30 дней до процедуры, при этом с сотрудниками также оговаривается график. Участники комиссии имеют право получать оценку за две недели до проведения ДО.

Оценка работника и его профессиональных качеств

В каждом филиале организации создаются группы, куда должны входить руководствующее лицо и несколько экспертов, работающих в данном филиале. Группе экспертов предстоит оценить багаж знаний сотрудника и его практические умения и навыки, которые могут использоваться в процессе производства.

Проведение

Данный этап включает беседу с сотрудниками. Оценочная группа и руководствующие лица проводят слушания работников и их начальства. После обсуждений уполномоченные эксперты могут решить, подходит ли сотрудник для выполнения своих трудовых функций.

Результаты ДО должны заверяться документально путем составления протокола. В него необходимо включать всех сотрудников, подвергающихся оцениванию во время одной сессии.

Приятие решений

На данном этапе членами комиссии составляется заключение о проведении деловой оценки, которое позже необходимо передать в службу управления персоналом. В заключение необходимо включить анализ личных и профессиональных качеств конкретного сотрудника, а также отзывы членов комиссии о трудовом прогрессе и потенциале работников.

Члены комиссии также могут дополнительно представить личные рекомендации по поводу изменения оплаты труда, особенностей организации трудового проекта и других производственных аспектов, влияющих на эффективность производства. Дальнейшие действия руководителя могут определяться рекомендациями членов комиссии. Повторно деловую оценку можно проводить через год.

Показатели ДО

Показатели ДО принято разделить на 3 категории.

  1. Продуктивность труда. Подразумевается эффективность работы специалистов. Пример: один сотрудник изготовил на станке 5 деталей, в то время как другой за такой же срок сумел изготовить 10, поэтому его деловая оценка значительно выше. Однако в случае с такими профессиями, как бухгалтер, учитель или секретарь, измерить качественный показатель труда сложно. Если оценивается общая эффективность труда на производстве, то она не всегда связана с трудовыми обязанностями определенной группы специалистов. На производительность труда могут влиять уровень квалификации, тактичность, соблюдение трудовой дисциплины.
  2. Профессиональное поведение. Этот показатель ДО включает несколько аспектов (уровень мотивации специалиста, способность к обучению, самостоятельность, решительность и целеустремленность). Все эти факторы нецелесообразно рассматривать самостоятельно, поэтому их стоит учитывать вместе с другими.
  3. Личные качества. Личные свойства сотрудников связаны с другими показателями и не могут быть приоритетными при проведении деловой оценки – они являются лишь вспомогательным фактором. Для определения личных качеств обычно используют психологические тесты и анкетирование.

Методы проведения ДО

Все методы проведения деловой оценки разделяют на общие и специальные.

Общие

  1. Центры ассессмента работников (при кадровых перестановках применяется критериальная оценка).
  2. Тестирование на профпригодность (анализируются особенности мышления сотрудника, способности к усваиванию и запоминанию информации путем проведения тестов или анкетирования).
  3. Анализ личности (оцениваются особенности характера сотрудника).

Специальные

Рассматривая такие методы, можно выделить групповые и индивидуальные.

К групповым способам ДО относят прохождение квалификации по определенному критерию, попарный анализ, определение КТД, в то время как к индивидуальным – свободное описание и анкетирование (в анкету могут быть включены возможные варианты ответа, чтобы было легче обрабатывать результаты). Ниже рассматриваются техники, используемые при проведении деловой оценки.

Источник: https://KadrovyhDel.ru/ocenka/delovaya-personala.html

Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать?

Ошибки деловой оценки персонала

28.04.2010

Гаврилова Ольга Геннадьевна

Журнал «Новости менеджмента», № 2 (14) (март-апрель), 2010 г.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса компании стремятся к минимизации затрат на персонал: сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников.

Естественно, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно иметь четкое представление о возможностях каждого представителя компании.

В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он.

Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Но проведение оценки требует соблюдения определенных правил, несоблюдение которых влечет за собой ошибки, негативно влияющие как на результат, так и на саму процедуру оценки.

Типичные ошибки оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом.

Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д.

В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно, и цели оценки персонала будут различными.

В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала, разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений.

Во-вторых, это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени.

И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Еще одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки.

Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения.

Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя.

Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системы оценки, обучения и желательно стимулирования.

В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии.

Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

  • так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
  • предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты (так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки);
  • воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
  • «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
  • ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
  • «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
  • «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
  • «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
  • «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
  • «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Различие между оценкой и аттестацией

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является также отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации.

Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов.

Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же, как и решения, принимаемые на основе ее результатов.

Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

План разработки и реализации процедуры оценки

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки.

Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала.

Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности.

Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др.

Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

  • положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
  • оценочные формы;
  • инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

  • повышение сотрудника в должности;
  • повышение заработной платы сотрудника;
  • обеспечение повышения квалификации сотрудника;
  • внесение новой должности в структуру компании;
  • изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
  • пересмотр системы обучения;
  • внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

Источник: https://www.gradient-alpha.ru/tipichnye-oshibki-v-provedenii-ocenki-p/

Деловая оценка персонала

Ошибки деловой оценки персонала

Управляя людьми, очень важно уметь оценивать их работу, чтобы убедиться, что их профессиональные качества соответствуют требованиям должности и люди справляются со своими обязанностями. Чтобы быть объективным, беспристрастным, лучше использовать готовую систему с методами и критериями, которой и являетсяделовая оценка персонала.

Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией

У любой компании есть цели, и их достижение зависит от эффективности труда сотрудников. Если каждый из них хорошо справляется со своими задачами, компания развивается. Если хоть один какие-то функции не выполняет, рост сдерживается.

Поскольку производительность команды зависит от самого слабого игрока, преуменьшать значениеоценки деловых качеств персонала нельзя, в будущем от этого могут проиграть все.

Таким образом, объективная оценка — это эффективный инструмент управления компанией.

Глобальная миссия оценки — через постоянный мониторинг показателей анализировать характеристики каждого отдельного работника или группы работников, чтобы вовремя выявлять и предупреждать проблемы, которые могут препятствовать развитию организации.

Регулярная оценка руководителю нужна ещё и для того, чтобы:

  • принимать взвешенные решения о вознаграждении работников (например, в виде повышения им заработной платы, начисления бонусов, тем более что это будет мотивировать и их коллег);
  • повышать в должности сотрудников или увольнять (причём при увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности у работника возникает меньше вопросов, он сам понимает, с чем не справился, компания таким образом тоже облегчает своё положение: уменьшается риск судебного разбирательства, а если оно всё же случается, легко подтвердить обоснованность решения об увольнении задокументированными данными, полученными после оценки персонала);
  • проверить эффективность методов привлечения и отбора новых специалистов (если большинство из них не справляется со своими функциями, значит, надо что-то менять).

Соответственно, оценка тесно связана со всеми функциями управления персоналом, начиная от подбора, кадрового планирования, заканчивая анализом работы специалистов, их развитием.

Персонал Планирование Систематизация Управление Финансы

Задачи

Деловая оценка персонала в организации помогает:

  • определить роль каждого сотрудника в данный момент и в будущем (возможен ли его профессиональный рост, продвижение по карьерной лестнице);
  • проверить, соответствует ли уровень зарплаты установленным требованиям;
  • наглядно показать работнику, чего от него ожидают;
  • наладить связь между руководителем и сотрудником для оперативного решения рабочих вопросов;
  • сделать правильные кадровые перестановки (выявить некомпетентных сотрудников, повысить тех, кто показывает самые лучшие результаты);
  • повысить мотивацию в коллективе.

Наконецоценка деловых качеств работника позволяет принять решение о необходимости разработки системы повышения квалификации. На основании этой системы можно будет рассчитать затраты на развитие сотрудника.

Методы и процедуры оценки персонала

В распоряжении специалиста, который будет проводитьделовую оценку персонала, достаточно методов. Однако ему важно выбрать такие, которые, с одной стороны, не нарушат производственный процесс, с другой стороны, позволят получить объективные результаты. А для этого важно уметь отсеивать частные мнения, ситуационные факторы и др.

Есть нескольковидовметодовделовой оценки персонала.

1. Количественные

Эти методы сводятся к использованию балльных систем и получению итогового числового результата.

В рамках количественныхметодов деловой оценки персонала могут применяться разные способы статистической обработки данных:

  • ранговый: создаётся рабочая группа, которая составляет рейтинги специалистов, занимающих одну и ту же должность, потом рейтинги анализируются (тот, у кого самые низкие позиции, понижается в должности либо увольняется);
  • система графического профиля: выделяются определённые деловые качества сотрудника и оцениваются в баллах, затем результат переносят на график, отмечая точками нужные характеристики, по итогам анализируют.

Тестирование относится к количественным методамделовой оценки персонала, если за каждый правильный ответ начисляется определённое количество баллов.

2. Качественные

Это описательные методы, поскольку при их применении числовые показатели не учитываются. Например, интервьюирование: сотруднику задают вопросы по работе, на основании его ответов судят о соответствии занимаемой должности, корпоративной культуре. Сюда же относится метод «360 градусов», который сводится к оцениванию специалиста его коллегами, руководством, клиентами, им самим.

3. Комплексные

В соответствии с данными методамиделовая оценка персонала проводится с использованием качественных и количественных показателей для большей объективности.

Яркий пример — метод кейсов, в рамках которого моделируется рабочая ситуация, позволяющая специалисту оценить компетенции сотрудника. К примеру, соискателю на должность секретаря предлагают описать процедуру встречи гостя.

Оценивают знание правил делового этикета, доброжелательность, хозяйственность и т. д.

Есть и другие методики, которые широко используются в комплексе в разных компаниях:

  • анкетирование — это письменный опрос, который позволяет проверить, есть ли у сотрудника нужные профессиональные компетенции;
  • сравнение — метод, при котором сравниваются качества определённого работника с эталоном работника на этой же должности; реже в расчёт берутся специалисты, занимающие одну и ту же должность, и руководитель сравнивает их результаты между собой;
  • парное сравнение — методделовой оценки персонала, при котором сравниваются рабочие показатели сотрудников одного уровня попарно, в процессе пары меняются, по результатам выводят рейтинг успешности каждого специалиста;
  • классификация — метод, который применяется, чтобы оценить производительность труда каждого сотрудника, и предусматривает их ранжирование по определённому критерию;
  • аттестация — метод, предусмотренный Трудовым кодексом РФ, сводится к оценке трудовых, личностных и должностных качеств сотрудника; результаты заносятся в аттестационный лист, причём, если они неудовлетворительные, руководство может принять решение об увольнении с занимаемой должности;
  • психологическое оценивание — метод, который позволяет оценивать потенциал, лидерские, управленческие качества специалиста, оценивание проводится психологом;
  • моделирование ситуации — ещё один метод, который сводится к тому, что руководство создаёт ситуацию, которая может возникнуть у сотрудника, и наблюдает, как тот будет её решать; при этом помимо профессиональных компетенций учитываются гибкость, стрессоустойчивость, умение оперативно принимать решения, кооперация с коллегами.

Самый сложный комплексный методделовой оценки персонала — ассессмент-центр. Он предусматривает разработку целого сценария с деловыми играми, тестами, кейсами для определённых сотрудников и групп, поэтому реализовывается обычно лишь в больших компаниях.

Критерии деловой оценки персонала

Чаще всего оцениваются:

  • качество работы — соответствует ли она нормам, есть ли ошибки, требуется ли помощь руководителя, постоянный контроль;
  • объём работ — справляется ли сотрудник с заданным темпом самостоятельно либо только под руководством, берёт ли дополнительную работу или перевыполняет ли план;
  • дисциплина — опаздывает ли специалист на работу, не отвлекается ли на посторонние дела во время рабочего процесса, как часто отсутствует на месте, пунктуален ли;
  • лояльность к компании, к отделу — оценивается степень интереса к целям компании, отношение к ней (гордится ли человек своей работой, принадлежностью к организации).

Чем точнее описаны критерии, тем проще оценивать персонал. В свою очередь, чем понятнее критерии для сотрудников, тем меньше у них претензий к линейному руководителю относительно начисления премий, понижения в должности и т. д.

Этапы оценки

Деловая оценка персонала предусматривает:

  • составление программы — прописываются цели, сроки, результат;
  • разработку механизма — продумывается методика с учётом специфики организации;
  • определение состава комиссии;
  • обсуждение процедуры анализа результатов;
  • непосредственно исполнение — проводятся запланированные мероприятия, чтобы собрать нужную информацию.

А также обобщение данных, оценивание, формирование экспертных заключений с дальнейшими рекомендациями.

Анализ результатов

Все показатели, полученные в рамках деловой оценки персонала, условно можно разделить на 4 группы.

  • Показатели результативности труда. Их делят на «жёсткие» (предписаны в должностной инструкции и без труда измеряются) и «мягкие» (оцениваются субъективно). Так, эффективность труда токаря нетрудно измерить по количеству выточенных за час деталей. С диспетчером сложнее, так как нужны вспомогательные критерии (квалификация, навыки, дисциплина).
  • Показатели профессионального уровня работника. Учитывается умение планировать работу, организовывать и контролировать рабочий процесс.
  • Показатели профессионального поведения. Тут важны условия получения результатов в работе (есть ли мотивация к профессиональному росту, постоянно ли человек обучается) и само профессиональное поведение (может ли человек работать сам и в команде, принимать важные решения, брать ответственность). Таким образом оценивается не только работа сотрудника, но и её роль в достижении целей компании.
  • Показатели личностных качеств. Они показывают, есть ли у специалиста потенциал к достижению целей.

Пример

В рамках деловой оценки персонала в компании «Visotsky Consulting» рекомендуется использовать проверочные списки. Это удобно, если работу какого-то специалиста трудно измерить.

Например, уборщица изо дня в день выполняет одни и те же функции. Чтобы понять, хорошо ли она трудится, можно разработать проверочные списки с перечнем пунктов, которые должны быть выполнены.

Вот лишь некоторые из них:

  • в корзинах для мусора с утра чистые пакеты;
  • на мебели и подоконниках нет пыли;
  • стены и двери в помещениях чистые;
  • ковры везде чистые;
  • цветы политы, горшки чистые и т. д.

За каждый выполненный пункт начисляются баллы (чем он более трудоёмкий, тем больше баллов). Статистика ежедневно подсчитывается. Если итоговое количество баллов постоянно растёт, то и статистика сотрудника тоже растёт, а сам сотрудник лучше справляется с областью своей ответственности.

Проверочные списки можно вкладывать в должностную инструкцию, тем самым облегчая работу и себе, и специалисту, ведь он будет знать, на что обращать внимание в первую очередь.

Подробнее смотрите в видео:

Заключение

Успех компании невозможен без объективного оценивания сотрудников. Только регулярно анализируя их профессиональные и личностные качества, можно видеть проблемы, мешающие развитию, а также эффективно их решать. А для объективного анализа следует хорошо знать сущность, методы деловой оценки, а также её цели и критерии.

Источник: https://bbooster.online/stati/delovaya-otsenka-personala.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: