Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

Содержание
  1. С чего начать обучение персонала?
  2. ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
  3. Разработка стандартов (книги продаж)
  4. Разработка мотивации
  5. Обучение стандартам
  6. Контроль исполнения
  7. Дополнительное обучение
  8. Кто должен обучать персонал?
  9. Вариант 1, сам руководитель
  10. Вариант 2,  повысить лучшего сотрудника
  11. Вариант 3, нанять тренера
  12. Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития
  13. Почему обучение на рабочем месте?
  14. Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути
  15. Систематическое повышение уровня знаний
  16. Переход на следующий уровень развития
  17. Performance review
  18. Научи ученого: как эффективно повысить квалификацию сотрудников
  19. Точный метод
  20. Подход к новичкам
  21. Что делать с топами?
  22. Обучение сотрудников: этапы, методы и правила обучения сотрудников интернет-магазина
  23. Примеры, когда обучение необходимо
  24. Групповое обучение
  25. Индивидуальное обучение
  26. Как подготовить сотрудников к обучению?
  27. Как проверить, успешным ли было обучение?
  28. Как не попасться на удочку мошенников
  29. Цели и методы обучения персонала
  30. Виды и подвиды
  31. Свои или чужие?

С чего начать обучение персонала?

Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

Любая компания рано или поздно приходит к необходимости обучать персонал. Это может быть связано с увеличением  количества сотрудников, расширением ассортимента, ростом требований к обслуживанию и другими причинами.

И в этот момент руководитель задается вопросом с чего же стоит начать обучение персонала: с введения контроля за работой (в виде тайного покупателя,например), с тренингов или с написания методичек. Кроме того, остро встает вопрос кого же назначить на должность обучающего: нанять тренера, повысить лучшего сотрудника или сделать все самому. Давайте же ответим на все эти вопросы.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала – это логичный и последовательный процесс, который имеет свою четкую структуру. Этот процесс содержит определенные этапы, пропустив которые не удастся достичь конечной цели.  Итак, обучение персонала должно выстраиваться в следующем порядке:

Разработка стандартов (книги продаж)

Первое, что вы должны сделать – это написать, что вы хотите от сотрудников. Стандарты должны быть именно в письменном виде, для того, чтобы исключить двойное толкование и недопонимания.

Стандарты описывают то, как вы видите работу сотрудников на каждом этапе работы с клиентом.

При этом книга продаж не должны быть чрезмерно подробной или длинной – она должна содержать только самую практически важную информацию, которая регламентирует общение с покупателем.

Разработка мотивации

Важно понимать, что выполнение стандартов нужно будет подкреплять материально, так как ваши сотрудники должны быть заинтересованы в выполнении стандартов.

Это должна быть система мотивации/демотивации, которая будет отражать качество выполнения стандартов. При этом, эта часть может составлять даже символическую часть от заработной платы, но она в любом случае должна быть.

В любом случае, денежная мотивация  будет вашим весомым аргументом в пользу того, почему стандарты выполнять необходимо.

Обучение стандартам

На этом этапе мы разъясняем сотрудникам требования стандартов. На этом этапе у вас стоят следующие важные задачи:

  • разъяснить, что именно требуется от сотрудников
  • исключить разные толкования (перевирания)
  • уменьшить сопротивление, объяснить пользу стандартов для сотрудников
  • сформировать навыки выполнения стандартов (это касается навыков продаж)

Надо отметить, что на этом этапе очень вероятно сопротивление у сотрудников, которое является нормальной реакцией на нововведения. Именно поэтому важно крайне корректно, на языке выгод, объяснить сотрудникам, что им даст выполнение стандартов и почему это действительно важно для компании.

Обучение стандартам желательно проводить в два этапа: аудиторно, когда вы собираете все сотрудников вместе или большими группами, а затем, через несколько дней, индивидуально на рабочих местах. Повторное обучение  на местах нужно для того, чтобы ответить на практические вопросы, которые обязательно появятся у ваших сотрудников, когда они начнут работать.

Контроль исполнения

На этом этапе вам необходимо выбрать вид контроля, который соответствует потребностям вашей компании. Главное, он должен быть  постоянным и прозрачным. Это могут быть следующие варианты:

  • контрольные визиты сотрудника, который обучает персонал
  • тайный покупатель
  • просмотр камер
  • контроль непосредственно руководителя
  • прослушивание звонков

У этапа контроля следующие цели: выявить слабые места  в работе и поставить задачу для дальнейшего развития сотрудника; осуществить премирование или депремирование по итогам работы.

Дополнительное обучение

Этот этап строится на итогах контроля: вы анализируете, какие слабые места у ваших сотрудников и проводите им дополнительное обучение.

После этого опять проверяете и, таким образом, ваш круг замыкается: «обучение-контроль результатов» и так постоянно. Это позволит вам поддерживать высокий уровень сервиса, а также, контролировать работу своих подчиненных.

Кроме того, на этом этапе вы можете вводить дополнительные темы для обучения (по новой продукции, обучать более сложным техникам продаж).

Таким образом, обучение персонала складывается из пяти последовательных этапов, которые позволят вам постепенно и с наименьшим сопротивлением со стороны сотрудников ввести системы обучения.

Кто должен обучать персонал?

Теперь давайте ответим на второй вопрос: кто должен обучать персонал? Как мы говорили ранее, обычно есть три вариант: сам руководитель, лучший сотрудник, наемный специалист. Давайте обсудим все три варианта и выберем наиболее приемлемый.

Вариант 1, сам руководитель

Как правило, с этого начинается обучение – руководитель сам все рассказывает подчиненным, сам разрабатывает инструменты для обучения. Однако, самый главный вопрос – это наличие времени у руководителя.

Как правило, ввиду большой загруженности, он быстро перестает контролировать выполнение требований, что обесценивает все проделанную ранее работу.

Я считаю, что обучение руководителем возможно лишь на раннем этапе развития компании с небольшим количество персонала.

Вариант 2,  повысить лучшего сотрудника

Этот вариант также популярен, так как это очень удобно: взять лучшего из лучших и поставить ему задачу научить других работать также как и он. В данном случае возникает вопрос, способен ли это сотрудник обучать.

 Нужно понимать, что умение хорошо продавать и умение хорошо учить – это совершенно разные вещи, порой даже противоположные.

Кроме того, нужны специальные навыки, такие как написание методических работ (те же стандарты)  и проведение обучающих мероприятий (многие попросту стесняются большой публики).

Таким образом, если у вас есть претендент из продающего персонала, вам нужно отдельно протестировать его на умение передавать свои навыки другим людям. К сожалению, это редко встречается. Если же вы нашли того, кто  умеет и продавать и объяснять, поздравляю, вы нашли идеального кандидата!

Вариант 3, нанять тренера

Это может быть как постоянный сотрудник, так и фрилансер, который запустит вам проект, а вести вы будете его сами. Плюс в данной ситуации в том, что вы берете человека, обладающего специальными знаниями, который является профессионалом в обучении.

Минус в том, что он может не знать специфику именно вашего товара и потратить некоторое время на вникание в курс дела.

В случае если ваша компания быстро развивается, вам необходимо стабильное и качественное обучение,  то лучшим выбором будет, конечно именно этот вариант.

Надеюсь, я помогла вам разобраться, с чего именно лучше запустить обучение персонала. Если у вас остались какие-либо вопросы или нужна помощь на любом этапе обучения, я буду рада вам помочь. Отправляйте свою заявку с кратким описание запроса на почту info@mtrening.com или звоните по телефону 8-985-816-9003.

Источник: https://mtrening.com/2017/10/03/start-edu/

Как выстроить корпоративную стратегию обучения и развития

Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R.

Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов.

Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка.

Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R уже является «кузницей кадров», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач.

Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Таким образом, обучение проходит по модели «70:20:10»:

70% времени – обучение в рабочих процессах и ежедневных задачах: здесь сотрудник вырабатывает собственный опыт, совершает и исправляет ошибки, работает над проектом, обучает коллег, проводит саморефлексию; 20% – социальное обучение через общение с коллегами и руководством; 10% – традиционное теоретическое обучение: лекции, курсы, книги, статьи, семинары, митапы, вебинары, сертификации.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

  1. Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
  2. Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
  3. Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
  4. Информирование сотрудника о результатах его оценки;
  5. Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

По мнению Джоша Берсина, основателя и генерального директора компании Bersin & Associates, показателем плохой системы карьерного развития является тот факт, что компании приглашают сотрудников на позиции управленцев извне. Таким образом, следование индивидуальному плану карьеры важно не только для сотрудника, но и для компании.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;

2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области. В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании. Чем более понятно и структурированно проходят первые дни и недели в компании, тем быстрее новичок вливается в процесс и показывает результат. В первый день новичка знакомят с наставником и выдают материалы для изучения, «папку новичка» с полезной информацией, планом на испытательный срок, утвержденным у непосредственного руководителя. Нулевая аттестация проводится по истечении 2 недель работы сотрудника в компании, далее устанавливается следующая контрольная точка.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации. Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации.

HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку. Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода.

Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере.

По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

Цели аттестации:

  1. Определить текущий уровень специалиста;
  2. Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
  3. Дать сотруднику обратную связь;
  4. Определить зоны роста;
  5. Обозначить дату следующей аттестации.

Всем известна ситуация на рынке труда, поэтому смысл аттестации не в том, чтобы судить сотрудника, а в том, чтобы помочь ему расти.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У.

Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей. Performance review полезен сотруднику тем, что он выявляет причины отсутствия карьерного роста и пути решения. Компания может прозрачно и объективно определить сотрудников, достойных поощрения, повышения или роста зарплаты.

Стоит отметить, что этот инструмент оценки довольно сложный и имеет множество «подводных камней». Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами.

Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review.

Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов.

Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов.

Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки

Источник: https://habr.com/ru/post/484834/

Научи ученого: как эффективно повысить квалификацию сотрудников

Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

BUSINESS STAR

Лучший способ обойти конкурентов — постоянные улучшения. Причем ключевую роль в модернизации компании играет развитие персонала. При грамотной работе с кадрами растет и качество продукта компании, и финансовые показатели бизнеса. Что важно учитывать, отправляя свою команду на курсы повышения квалификации?

Незаинтересованные в обучении сотрудники, бесполезные знания, которые не применимы в ходе исполнения ежедневных обязанностей, и краткосрочный эффект от обучения — вот основные проблемы в процессе повышения квалификации кадров.

Правильные люди

Первый этап успешного повышения квалификации коллектива — выбор правильных сотрудников для переподготовки и оттачивания навыков.

Помимо того, что сами курсы могут оказаться некачественными (от этого никто не застрахован), так еще и у самого работника банально может не быть желания обучаться.

Один из самых неприятных случаев, когда работник тратит на повышение квалификации личное время, — тогда он просто не успевает отдохнуть. Подобные ситуации вызывают негативный отклик персонала и финансовые потери. Чтобы их избежать, следует подходить к повышению квалификации комплексно.

Ошибка руководителя, который выбирает кандидатов на обучающие курсы, может сделает напрасными все прочие усилия. А вот правильно мотивированный работник не только поднимет личный уровень знаний, но и поможет в становлении своих коллег. Помимо условного лидера, улучшайте навыки и тех сотрудников, которые медленно выполняют ключевые операции.

В небольшом коллективе таких выделить несложно, а вот для крупной компании есть своя методика отбора. Подготовьте набор ключевых показателей, которые определят кандидатов на повышение квалификации.

Например, для того же отдела продаж это соотношение количества сделок и общего времени, которое потрачено на переговоры, либо коэффициент успешно проведенных презентаций.

Также подойдет количество результативных командировок и среднее количество звонков в час.

Чтобы оценить результативность и получить необходимые данные, рекомендую использовать системы управления проектами, тайм-трекинг и успешные практики других компаний. Выбирать их можно с помощью специальных программ и проверенных практик ведущих компаний.

Интересная практика подбора лучших сотрудников у американского Amazon. На корпоративном сайте компания завела виртуальную коробку, куда любой желающий может направить предложение, как усовершенствовать работу интернет-гиганта. С помощью такого функционала Amazon выявляет наиболее инициативных сотрудников.

Они не бездействуют при виде проблем, и им не наплевать на будущее компании. Чтобы они могли приобщиться к воплощению своих предложений в реальность, компания поощряет их обучение. Кстати, когда-то от программиста Чарльза Варда поступило предложение о бесплатной доставке, которая могла бы стать фишкой Amazon.

В результате доставка трансформировалась в крайне популярный премиальный набор услуг.

Другой пример онлайн-магазина — Zappos, в котором ежемесячно выбирают лучшего сотрудника. Голосует сам коллектив: у каждого есть по $50, которые необходимо отдать тому, кто, по их мнению, в этом месяце работал лучше всех. Победитель получает денежное вознаграждение и возможность пользоваться крытой парковкой.

Точный метод

Далее определитесь с методами повышения квалификации. Условно делим методы на внутренние и внешние. Первые — это те мероприятия, что проводятся внутри компании, ко вторым относятся образовательные программы.

Преимущества внутрикорпоративного обучения заключаются в меньших расходах, укреплении корпоративной культуры, возможности корректировать и оптимизировать процесс.

Внешние же, как правило, расширяют кругозор сотрудника, дают более глубокие и структурированные знания и возможность перенять сторонний опыт.

Тренеры и наставники. Можно и комбинировать методы. Например, привлекать тренера-профессионала, который обучит в соответствии с особенностями работы компании, наладит связь между отделами и поможет в формировании корпоративной культуры.

Другой метод — создание системы наставник-ученик(и). Наставником может стать любой опытный работник, который уже прошел курсы или обладает достаточным арсеналом знаний. Он может взять одного или нескольких учеников, проводить лекционные занятия и помогать им в работе.

Важно при этом ограничить количество часов на обучение.

Обмен опытом между отделами. Это хороший прием для лучшего понимания устройства работы в компании, когда один подчиненный на время переходит в другой отдел.

Например, дизайнер сайта может на время попасть к верстальщикам.

Верстка — это следующее функциональное звено при внедрении дизайна на сайт, и усиление связи между этими отделами ускорит разработку и упростит общение в дальнейшем.

Обучение в рамках дискуссии. Самый нетривиальный метод носит характер эксперимента, поэтому его результаты невозможно предугадать. Однако он однозначно полезен, так как помогает понять логику мышления разных людей. Организовать такое обучение просто: собираются сотрудники и обсуждают тему дискуссии.

Инструктаж. Обязательное обучение, которое следует проводить для каждого новичка. Один-два дня инструктажа помогут подчиненному освоиться и быстро войти в темп работы.

Внешние методы повышения квалификации отличаются более оригинальным подходом к обучению.

Хакатоны, конференции, семинары, лекции. Любое публичное мероприятие, которое посвящено развитию области знаний, — отличный вариант повысить уровень квалификации подчиненных.

Там работник заведет полезные знакомства среди профессионалов, откроет для себя новые технологии и неординарные способы использования старых, по-другому взглянет на решение рутинных задач.

Кроме того, это обычно не бьет по карману.

Саморазвитие. Иногда самостоятельное обучение — оптимальный метод оттачивания навыков отдельных сотрудников. Например, оно круто работает для программистов, которым требуется технология, на освоение которой уйдет много времени. Можно выделить определенное количество дней или часов на самообучение, а после проверить результат.

Тренинги. В определенных случаях приглашать тренера в компанию затратно и не эффективно. Поэтому проще отправить сотрудника на мероприятие, где профессионал поделится своим опытом. Чем больше сфера работы отрегулирована какими-либо нормативами, тем лучше на квалификацию специалиста повлияет тренинг. Они помогут, к примеру, бухгалтерам, экономистам, банковским сотрудникам.

Профессиональные курсы. Это один из самых популярных и эффективных способов быстро улучшить знания подчиненных. Кроме того, эффект от таких курсов практически сразу положительно скажется на скорости и качестве работы. Однако если вы решились обучать множество сотрудников с помощью таких программ, то создайте резерв средств под образовательные издержки.

Подход к новичкам

Нерегулярный или несистемный подход к образованию сотрудников погоды не сделает. Мы предлагаем объединять внешние и внутренние методы оттачивания навыков команды для лучшего результата. При этом отталкивайтесь от сферы деятельности сотрудника и уровня его профессионализма.

Для неопытных и новичков начинайте с инструктажа по принципам работы компании. Регулярно отправляйте специалиста на конференции и тренинги. При положительном эффекте отправляйте сотрудника на специальные курсы на несколько недель. А вот если работник не проявляет интереса, приставьте к нему наставника, который лучше проанализирует проблемы.

Например, начинающего дизайнера интернет-магазина лучше всего отправить на наименее затратные мероприятия. Здесь подойдет обучение в рамках дискуссии, обмен между отделами и инструктаж при приеме на работу. По внешним методам — это конференции, тренинги, предоставление возможностей для самостоятельного обучения.

Предположим, начинающий дизайнер проявил недюжинный талант и рвение в учебе и работе. Следует поблагодарить его и потратиться на более качественное обучение. Например, приставить к нему профессионала из вашей компании или отправить на крутые курсы в несколько недель. Достойный сотрудник оценит подобное внимание и приложит максимум усилий для улучшения навыков.

Что делать с топами?

С профессионалами высокого уровня сложнее.

Для лучших сотрудников используйте неординарные подходы: предлагайте стать наставником, провести серию лекций, дайте возможность посещать передовые мировые конференции и стимулируйте обучение в рамках дискуссий.

Для специалистов среднего звена практикуйте обмен между отделами для улучшения координации между ними и привлекайте сторонних тренеров для повышения уровня знаний сотрудников.

К примеру, программисты топ-уровня часто находятся в состоянии перманентного самообразования. Это помогает оставаться «в теме» последних технологий и поддерживать свою стоимость на рынке труда. Как раз для них требуются неординарные методы повышения квалификации. Предложите им стать учителем одного из начинающих программистов.

В таком случае пользу получают обе стороны. Более «зеленый» работник получает опытного наставника, который помогает качественнее решать задачи и быстро находить решение типичных проблем.

Опытный сотрудник получает возможность посмотреть незашоренным взглядом на методологию решения задач и почерпнуть креативные подходы к написанию кода.

Также для такого специалиста полезны конференции программистов международного уровня. Эти мероприятия помогают определить современные тенденции в технологическом прогрессе. Внедрение передовых технологий повлияет на развитие всей организации.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ad50d40db0cd955311771c2/nauchi-uchenogo-kak-effektivno-povysit-kvalifikaciiu-sotrudnikov-5b1524e2a936f406b7535e9c

Обучение сотрудников: этапы, методы и правила обучения сотрудников интернет-магазина

Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

Не будем начинать статью с прописных истин и рассказывать о пользе обучения сотрудников. Просто примем за факт: повышать квалификацию и учиться новому надо, и точка. Поскольку многие сотрудники интернет-магазина работают удаленно, поговорим о видах онлайн-обучения. Как выбрать достойные курсы, чему там учат и как оценить, принесла ли учеба результаты?

Примеры, когда обучение необходимо

Представьте, что в вашем бизнесе возникла одна из следующих ситуаций:

  • вы расширяете штат и не хотите тратить время на обучение новых работников;
  • вы набираете обороты и чувствуете, что знаний ваших сотрудников уже недостаточно;
  • вы видите, что конкуренты опережают вас по качеству обслуживания;
  • вы заключили договор на продажу новой коллекции известного бренда: надо научить менеджеров правильно ее продавать;
  • вы хотите сплотить сотрудников и создать лучшую команду;
  • вы хотите избавиться от конфликтов в коллективе.

Для каждой из этих проблем есть решение. Главное – правильно выбрать направление онлайн-обучения и заинтересовать им ваших сотрудников.

Обучаться можно по интернету без дополнительного оборудования: достаточно компьютера с выходом во Всемирную сеть, некоторых программ (“Скайп”, “Хенгаутс” и другие), бесперебойной связи и, конечно, финансов.

Многие обучающие центры предлагают разные варианты дистанционного обучения: групповое и индивидуальное, обычное и интенсивное.

Групповое обучение

  1. курсы. Как правило, это серия обучающих видеоуроков: сотрудники смотрят их онлайн, а затем общаются с организатором на предмет понимания, проходят практические занятия. Например, первый урок: виды целевой аудитории интернет-магазина. Второе занятие: способы обратной связи с клиентами. Третий урок: отработка возражений покупателей.

    Современные видеокурсы – это не нудные лекции, а яркие ролики в лучших традициях . Такая информация воспринимается легко и непринужденно.

  2. Интенсивы. Это концентрированные курсы, где участники получают огромное количество информации в короткие сроки. Интенсивы похожи на обычные курсы: включают в себя теорию и практику.

    Обычно они проводятся каждый день – например, в течение рабочей недели.

  3. конференции, вебинары. Как правило, посвящены одной теме или направлению. Например, разбор кейсов по увеличению продаж в интернет-магазинах, создание современного сайта, обучение конкретной технике продаж – например, холодных звонков.

    Вебинар обычно длится не более часу-двух, онлайн-конференция – может и дольше. Ведущий, или спикер, общается с участниками, которые могут сидеть за мониторами в разных концах света. Каждый может задавать вопросы устно или с помощью сообщений.

  4. Тренинги. Предполагают чисто практические занятия: меньше теории, больше “мяса”.

    Часто проводятся в форме игры, мастер-класса, совместной работы. Это отличный способ для тренировки определенных навыков и умений сотрудников. Например, отработка возражений клиентов, упражнения по концентрации внимания и памяти, обучение конкретным методикам продаж.

    Вот пример, симулятор холодных звонков: менеджеры по продажам прослушивают множество записей телефонных разговоров и учатся на примерах других, как надо и как не стоит делать. После такого тренинга на любой вопрос они будут отвечать автоматически и уверенно.

Индивидуальное обучение

Если интернет-магазин маленький, сотрудников немного, нецелесообразно оплачивать групповое обучение. Ну если только самый общий курс – об основах работы интернет-магазина.

Лучше подобрать каждому работнику свой формат: бухгалтеру – программы современного учета, менеджеру – техники продаж, дизайнеру – работу в графических программах.

Единственный минус такого обучения: контролировать каждого вы не сможете, поэтому – только доверие и, конечно, дальнейшая оценка результатов работы.

Как подготовить сотрудников к обучению?

Если у вас идеальная команда, направить сотрудников на обучение не составит труда. Но чащу всего, увы, люди не настолько мотивированы и с недовольством соглашаются учиться, даже несмотря на то, что курсы проходят за счет компании. Советуем пройти эти несколько шагов, чтобы обучение не было в тягость и принесло интернет-магазину реальную пользу.

1. Соберите сотрудников, объясните им, для чего вы покупаете дистанционные курсы. Объяснение “ну, просто так надо”, “все так делают, и мы сделаем”, “потому что я сказал” не подходят.

Четко обозначьте проблему, которую вы хотите решить с помощью онлайн-обучения, и расскажите сотрудникам, чему они научатся и как это повлияет на их работу.

Если они сами в теме и могут предложить интересные программы – стоит прислушаться.

2. Сформируйте группу, которая будет проходить обучение. Подумайте, что вам в первую очередь нужно: обучить новых сотрудников, повысить квалификацию старожилов, обучить одного человека или просто улучшить психологический климат в коллективе. Исходя из цели соберите группу.

Совет: если группа набирается большая, включите в ее состав как успешных работников, так и аутсайдеров. Секрет прост: более слабые будут тянуться за лидерами, и даже если вначале не очень-то горели желанием проходить обучение, потом обязательно втянутся. Ну а если не втянутся – делайте выводы, нужны ли вам такие аморфные сотрудники вообще.

3. Узнайте, есть ли у сотрудников все необходимое, чтобы начать обучение. В офисе это сделать легко: просто пройдите по кабинетам и осмотрите рабочие места. Кроме компьютера и доступа к интернету, позаботьтесь о микрофоне и вебкамере: все это тоже может понадобиться. Удаленным сотрудникам перечислите деньги на покупку необходимых атрибутов обучения, если их не имеется.

4. Позаботьтесь о том, кто будет заменять ваших сотрудников на время обучения. Если в интернет-магазине есть стажеры – отлично, пусть пробуют себя “в полях”. Если нет – садитесь на телефон сами или привлекайте партнеров. Дольше недели обучение вряд ли будет длиться – справитесь.

5. Предупредите клиентов на сайте, что сотрудники проходят обучение и возможны трудности с обратной связью. Обязательно извинитесь при этом и отметьте, что впоследствии качество обслуживания заметно улучшится. Словом, переведите возможный негатив в позитив.

6. Составьте инструкции и дайте их каждому сотруднику. Например, как зарегистрироваться на сайте организаторов обучения, как ввести логин и пароль, как войти в программу, установить “Скайп” и так далее.

7. Сами пройдите обучение вместе с сотрудниками. Пусть вы многое уже знаете – все равно некоторые нюансы работы того же менеджера вам еще незнакомы. Совместная учеба сблизит вас с подчиненными и даст возможность контролировать их работу впоследствии со знанием дела.

Как проверить, успешным ли было обучение?

Самое главная цель любых курсов – это результаты. Вам как руководителю наверняка хочется думать, что деньги на обучение не были потрачены впустую. Итак, по каким признакам можно понять, что обучение принесло свои плоды?

1. Увеличились продажи. Если раньше менеджеры не закрывали и половину сделок – сейчас их процент стал намного выше. Все потому, что они научились конкретным техникам и методикам и успешно применяют их в работе. Просто и логично.

2. Выросло число довольных клиентов. Возможно, количественные показатели сразу и не увеличатся – обращайте внимание на другие критерии. Например, люди стали чаще оставлять положительные отзывы о качестве обслуживания и великолепном сервисе. Делайте выводы – значит, ваших сотрудников научили быть более лояльными к клиентам.

Или, например, ваш программист прошел курс и научился делать отличные лендинги – отдельный для каждого продаваемого товара. Сам лендинг, как мы знаем, особых продаж не приносит – но он приводит клиентов на основной сайт, а значит – увеличивает трафик. Смотрите показатели статистики, и если трафик серьезно вырос – значит, результат налицо.

3. Увеличилась производительность труда. Раньше продавцы обрабатывали десять заказов в день, теперь – двадцать. А все потому, что команда прошла курс эффективного тайм-менеджмента, и теперь не тратит рабочее время на чаи с печеньями.

Или другая ситуация: отдел продаж тормозила медлительная девушка, которая не успевала за всеми и вечно оказывалась в отстающих. После тренинга ее личная эффективность увеличилась в разы: сотрудница работает быстрее и того и гляди выбьется в лидеры.

4. Сократилось время обучения новичков. Когда ранее к вам приходил стажер – вы давали ему наставника, который вводил в курс дела, обучал тонкостям и премудростям работы. На это уходило определенное количество времени.

Если краткий курс специфики работы интернет-магазина помог новичкам быстрее “въезжать” в особенности работы – значит, он был пройден не зря. Возможна и обратная ситуация: при личном контакте с наставником обучение идет быстрее, ведь прошедший курс новичок все время переспрашивает и отвлекает от работы других сотрудников.

Вывод очевиден: именно для вашего интернет-магазина наставничество – лучший способ.

5. Психологический климат в компании улучшился, сотрудники стали более сплоченными и дружными. Такое часто бывает после группового обучения, который проходит в форме игры, командной веселой работы. Совместно пережитые эмоции сближают людей – чего и требовалось добиться.

6. Удовлетворенность участников обучения. Проходила я как-то тренинг, после которого главной мыслью было “И это все??”. Коуч говорил скучнейшие вещи, рассказывал прописные истины и абсолютно ничему новому наш коллектив не научил. Стоит ли говорить, что ничего из трехдневного тренинга внедрить в практику не получилось. А значит – организация выбросила деньги на ветер.

Как не попасться на удочку мошенников

Дистанционных курсов в интернете сейчас – видимо-невидимо. Встречаются среди них и мошенники. Проверьте организаторов со всех сторон, чтобы деньги за обучение не пропали даром.

  1. Выбирайте не коучей-одиночек (если, конечно, это не Радислав Гандапас), а серьезные, проверенные временем компании. У них имеются необходимые сертификаты и лицензии на обучение и внушительный опыт работы. У диванных гуру – как правило, только хорошо подвешенный язык и огромные амбиции.
  2. Почитайте отзывы в интернете. Просто забейте название компании, имя коуча, контакты или банковские реквизиты в поисковик и наслаждайтесь. Если вас что-то насторожит – лучше не связываться и поискать более надежный вариант.
  3. Следите, чтобы условия обучения были максимально прозрачными. Хорошие тренеры сами расскажут, как будет проходить обучение, как и за что переводить оплату, распишут программы на каждый день, предоставят гарантии. Если на ваши вопросы не дают никакой конкретики, отделываются громкими фразами и лозунгами – бегите подальше.
  4. Проверьте, насколько долго компания или коуч работает на рынке. Если домен сайта или страница в соцсети зарегистрированы месяц назад, а его владелец поет сладкие песни о годах эффективной работы – понятно, что это мошенник.
  5. Обратите внимание на цену. Если она слишком занижена – ясно, что тут что-то не так. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке: скидка размером 80-90% – явный развод. Ни один коуч не будет работать в убыток себе. В лучшем случае вашим сотрудникам предложат чудо-программу или скрипт, которая “будет делать все за них”, в худшем – просто кинут.

И самое главное – не останавливайтесь на единственном обучении! Проводите его регулярно: курсы по повышению квалификации раз в год, разовые вебинары и тренинги – каждый квартал. Так вы укрепите свою корпоративную культуру, будете держать сотрудников в тонусе ну и, конечно, заметно повысите их профессионализм. Помните: главное – системность!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-obuchat-sotrudnikov

Цели и методы обучения персонала

Обучение персонала! ПОДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ

Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:

  • увеличить производительность труда и качество создаваемого продукта;
  • повысить лояльности сотрудников, замотивировать на достижение общей цели;
  • сохранить эффективных сотрудников на важных для организации должностях;
  • улучшить организационную культуру и систему коммуникаций;
  • быстро и комфортно провести адаптацию новых сотрудников в компании и пр.

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.

Виды и подвиды

В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:

  1. Подготовка сотрудников — этот вид связан с первичным освоением специализированных знаний, умений и навыков, важных для выполнения определенной работы.
  2. Переподготовка — требуется в тех случаях, когда работник меняет специализацию внутри организации.
  3. Повышение квалификации — касается тех, кто претендует на повышение.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.

Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.

Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.

Попробовать бесплатно

Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.

Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?

Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр.

Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника.

В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.

Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?

Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).

Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы.  Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала.

Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр.

— посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.

С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика.

Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера.

Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы.

Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары.

Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение.

При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов.

Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.

Источник: https://kontur.ru/articles/4664

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: