Обучающаяся организация (learning organisation)

What Is a Learning Organization?

Обучающаяся организация (learning organisation)

In today’s economy, it’s important for organizations to support learning. Without doing so, they risk losing market share or even going business due to increased competition or by being disrupted in the way that streaming video services such as Netflix disrupted the brick-and-mortar videotape rental business model of companies Blockbuster.

While all or most organizations try to learn and use the results of that learning to adapt, some organizations do this better than others. Those at the “good” end of the spectrum, who use learning well, may be known as learning organizations.

In this article, we’ll talk more about learning organization theory, learning organizations, and the characteristics of a learning organization. Once you’ve finished this one up, you might also want to check out our interview with Michelle Ockers on Becoming a Learning Organization.

Let’s start with three definitions of learning organizations from three influential thinkers:

Learning organizations [are] organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.

Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, page 3

Senge’s definition of a learning organization (above) includes places where people “expand their capacity to create,” but also organizations “where new and expansive patterns of thinking are nurtured [and]…collective aspiration is set free,” and “where people are continually learning to see the whole together.

” So Senge’s definition involves the learning by people, the conditions at the organization in which people learn, and a hint at learning that allows everyone at work to see a “whole together.” That final point is a reference to systems thinking, which Senge argued is very important and which will come up again.

The Learning Company is a vision of what might be possible. It is not brought about simply by training individuals; it can only happen as a result of learning at the whole organization level. A Learning Company is an organization that facilitates the learning of all its members and continuously transforms itself.

Pedler, M.; Burgoyne, J.; and Boydell, T. The Learning Company. A Strategy for Sustainable Development, page 1.

Pedler, Burgoyne, and Boydell use the phrase learning company instead of learning organization, but we’re essentially talking about the same thing. Notice that their definition points out that being a learning organization is more than just providing training.

According to Pedler, Burgoyne, and Boydell, learning companies/organizations facilitate “the learning of all its members,” learning occurs “at the whole organization level,” and the learning of all organization members causes the organization to “continuously [transform] itself.

” It’s interesting that their definition suggests all individuals learn but the learning affects the entire organization and also that the learning causes the organization to change continuously in response to that learning.

Learning organizations are characterized by total employee involvement in a process of collaboratively conducted, collectively accountable change directed towards shared values or principles.

Watkins, K.; Marsick, V. Building the Learning Organization: A New Role for Human Resource Developers, Studies in Continuing Education, 14(2): pp 115-29

Watkins and Marsick’s definition of a learning organization includes many of the same names: the involvement of employees in a collaborative effort that leads to change (they note the change is directed to shared values or principles).

What Do Learning Organizations Do?

So if we now have a pretty good idea of what a learning organization is, we might also wonder what exactly do these organizations do to become and continue being learning organizations.

Again, let’s take a look at what some of the experts have to say.

  • Provide continuous learning opportunities.
  • Use learning to reach their goals.
  • Link individual performance with organizational performance.
  • Foster inquiry and dialogue, making it safe for people to share openly and take risks.
  • Embrace creative tension as a source of energy and renewal.
  • Are continuously aware of and interact with their environment

Kerka, S. The Learning Organization: Myths and Realities

Kerka says learning is continuous; that it’s linked to organizational goals; that it links individual performance to organizational performance; that it creates inquiry and dialogue, which makes it safe for people to share ideas and take risks (watch for more articles on psychological safety here soon; that it embraces creative tensions; and that people within the organization are always aware of and interact with their environment (this seems similar to systems thinking to me).

Senge points out the importance of personal mastery as well as team learning; a shared vision (we’ve heard this earlier as well); mental models (read more about mental models here); and systems thinking, which we’ve heard earlier as well. For more about Senge, check out this recording of Senge discussing systems thinking.

Another model of learning organizations comes from Garvin, Edmonson, and Gino and includes three primary sets of characteristics:

  • Supportive learning environment, including psychological safety; an appreciation of differences; an openness to new ideas; and time for reflection
  • Concrete learning practices and processes, including experimentation to develop and test new products; keeping track of trends with competitors, customers, and technology; analysis and interpretation to identify and solve problems; and education and training for new and established employees
  • Leadership that encourages and reinforces learning, including ask questions of and listening to workers; stressing the importance of and spending time on problem identification, knowledge transfer, and reflection; and considering alternative points of view

Garvin, D.; Edmonson, A.; Gino, F. Is Yours a Learning Organization? 

Garvin, Edmonson, and Gino stress psychological safety and an appreciation of different perspectives; creating time for reflection; analysis of trends; and leadership support.

Is Your Work a Learning Organization?

If you’re curious if you currently work at a learning organization, you can ask yourself how closely the definitions and characteristics above match your organization.

To dig a little deeper, you may also want to try this Learning Organization Benchmark Self-Assessment, which is the criteria from the Garvin/Edmonson/Gino article Is Yours a Learning Organization? 

You might also want to read this article to learn even more about learning organizations.

Conclusion: What Is a Learning Organization?

We hope you enjoyed this introduction to learning organizations and learning organization theory. Let us know what your company is doing to become a learning organization and good luck in your efforts.

Before you go, why not download our free LMS Evaluation Checklist, below.

Here’s a handy checklist to use as you evaluate different LMSs to find the right one for your company.

Download Free Guide

Источник: https://www.convergencetraining.com/blog/what-is-a-learning-organization

Обучающаяся организация – Управление знаниями

Обучающаяся организация (learning organisation)

Обучающаяся организация

– это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом.

И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.

Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти.

Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения.

Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обу­чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж­дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу­чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q.

Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна – решит ь про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

  •   адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени­ям), что определяет их способность к обучению;
  •   высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль­туры организации, что непосредственно влияет на способность ком­пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
  • толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес­печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со­стояния внешней среды организации;
  • консервативного финансирования как сдерживающего факто­ра рисковых инвестиций корпорации. 
  • продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период.
  •  

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». 

  •   Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
  • Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
  •   Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П.

    Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

  •  

  •  Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П.

    Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

  •   Пятое «умение» — это системное мышление.

    Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

  • Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

    1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

    2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

    3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

    4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;

    5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;

    6. Гибкая система поощрений;

    7. “Дающая возможности” структура (подразделения и другие “границы” рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

    8. Изучение всеми работниками состояния среды ;

    9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

    10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;

    11. Возможности саморазвития для сотрудников.

    Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов:

    1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»);

     2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

     3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

    4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

    На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности.

    Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных.

    Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

    1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы.

    Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет.

    Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

    2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

    На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением.

    Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности.

    Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

    Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство.

    Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации.

    Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

    3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение.

    Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися.

    Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения.

    Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

    4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами.

    Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена.

    Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

    5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий.

    Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления.

    Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

     Принципы самообучающейся компании

    Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

    1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

    2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

    3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

    4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

    5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

    6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

    7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

    8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

    9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

    Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

     Список литературы.

    1.    Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр

    2.    Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN   5-901028-62-7.

    Источник: https://www.sites.google.com/site/upravlenieznaniami/obucausaasa-organizacia

    Самообучающаяся организация

    Обучающаяся организация (learning organisation)

    14.04.2017

    Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, сохраняет и передает знания. Ее характерная черта – способность успешно изменять формы своего поведения, в соответствии с требованием времени и новыми вызовами.

    Понятие «самообучающаяся организация» впервые ввел в 70-х годах прошлого века Питер Сенге (Peter M. Senge) – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan (США, штат Массачусетс).

    Согласно Сенджу, самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся важнейшим фактором производительности и объектом инвестиций.

    В своей книге «Пять образовательных дисциплин» ученый представил основы самообучающейся организации:

    1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.
    2. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.
    3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.
    4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.
    5. Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

    Питер Сенге дает определение самообучающейся организации как месту, «в котором сотрудники постоянно расширяют свои возможности создания результатов, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как «учиться вместе». Обычно это происходит в том случае, когда гибкость становится ключевым принципом в компании.

    Позже, в 1991 г., американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) предложил 11 признаков, присущих самообучающейся организации.

    11 признаков самообучающейся организации

    1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
    2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
    3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
    4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
    5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
    6. Гибкая система поощрений;
    7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
    8. Изучение всеми работниками состояния среды;
    9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
    10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
    11. Возможности саморазвития для сотрудников.

    Как превратиться в самообучающуюся организацию

    Прежде всего система должна быть прозрачной для всех участников. Что это значит?

    • Каждый сотрудник должен понимать миссию компании,
    • участвовать в формировании стратегии,
    • получить доступ к информации,
    • иметь обратную связь с руководством.

    Корпоративная культура и система мотивации должны строиться таким образом, чтобы поощрять креативность, инициативность, желание сотрудников развиваться, поддерживать и культивировать ценности организации. Обучение становится не точечным или эпизодическим, а постоянным явлением, сопровождающим жизнь компании и ее сотрудников и превращает ее в самообучающуюся.

    Этапы построения самообучающейся организации

    1. Разработка программы обучения. (Для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами.)
    2. Аттестация, в ходе которой необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров. (Цель – выявить, кто из сотрудников обладает необходимыми знаниями и способен передать их другим.)
    3. Объявление результатов коллективу.

      (На этом этапе сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HR-специалистов донести правильный посыл: «получить новую профессию – значит реализовать себя в компании».)

    4. Объединение смежных должностей. (Это позволит оптимизировать численность персонала.

      Прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции.)

    5. Внедрение инсорсинга. Это процесс, предусматривающий временный обмен подразделений сотрудниками. Такой способ позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень.

    6. Выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения. (Например, это может быть игра-тренажер, создающая необычные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Тем самым специалист будет лишен страха ошибиться, ведь это всего лишь игра. В то же время в ее процессе будут получены и отработаны новые навыки и компетенции.

      )

    7. Создание оценочной системы, которая позволит отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании.

    Примеры самообучающихся организаций

    Сегодня существуют масса примеров международных компаний, где внедрена концепция самообучающейся организации. Ярчайший из них — это история бразильского предпринимателя Рикардо Семлера и SEMCO Group.

    Он превратил предприятие по производству нефтяных насосов в уникальную эталонную компанию, управляемую с участием персонала. На протяжении многих лет SEMCO демонстрировала очень высокие темпы ежегодного роста.

    Позже примеру Семлера последовали в таких корпорациях, как Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.

    В России пока существует не так много примеров самообучающихся организаций, но они есть. Это “Мебельная компания Шатура” и Независимая лаборатория “Инвитро”.

    Традиционные структуры управления компаниями, эффективные в 20 веке, сегодня могут оказаться несостоятельными.

    Принцип самообучающейся организации с ее демократичностью как нельзя лучше вписывается в реалии постиндустриального общества.

    Конкуренция на рынке усиливается и чтобы адекватно реагировать необходима гибкость, которая как раз присуща организациям нового формата получения, сохранения и передачи знаний.

    , пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

    Источник: https://Bakunin.com/self-learning-organization/

    5 Key Traits Of Learning Organizations

    Обучающаяся организация (learning organisation)

    George Rudy/Shutterstock.com

    Learning organizations give employees the power to solve problems autonomously, as well as to benefit from the experience of their peers.

    They have the opportunity to share their ideas and insights without fear of being judged, and to expand their knowledge, and work together to achieve common goals.

    The organization is the primary benefactor of this creative and free-thinking approach. Here are 5 ways to identify learning organizations, inspired by Peter Senge's research [1].

    1. Collaborative Learning Culture (Systems Thinking)

    A successful learning organization is supported by a collaborative learning culture. Every individual is honored, but they also play a vital role in the overall framework. According to Senge's system thinking principle, organizations are made up of smaller units, much the pieces of a puzzle.

    Corporate learners must understand the system as a whole, as well as each individual component that's involved. For example, they must comprehend how compliance and company policy foster a more efficient workplace, and ensure employee safety. Collaborative learning cultures also thrive on differing viewpoints.

    Corporate learners should respect and honor the ideas of their peers. Every voice must carry weight, and there is always room for innovation.

    2. “Lifelong Learning” Mindset (Personal Mastery)

    On an individual level, learning organizations require a forward-thinking mindset. According to Senge, this involves personal mastery. Corporate learners must develop a lifelong learning perspective, wherein they value and understand the importance of continual growth.

    The focus is on practical skills and knowledge they can apply in real-world environments. For example, soft skills that allow employees to improve customer service tasks. Individuals must also display commitment and dedication to personal goals, as well as company-wide learning objectives.

     

    3. Room For Innovation (Mental Models)

    This trait of learning organizations is actually two-fold. First, corporate learners must be able to evaluate and assess their current cognitions through self-reflection. This allows them to challenge limiting beliefs that are standing in the way of progress.

    Every individual is then able to see how they fit into the big picture, and how they can serve the “greater good”. Secondly, corporate learners must be encouraged to test out new theories and approaches. Risk is all part of the equation, as it allows people to learn from their mistakes and continually improve.

    According to Senge, mental models should be acknowledged and challenged in order to move beyond unfavorable behaviors and assumptions.

    4. Forward-Thinking Leadership (Shared Vision)

    The fourth way to identify a learning organization is to look for forward-thinking leaders. The enthusiasm and dedication starts from the top. Managers, supervisors, and trainers must be committed to the process and have a “shared vision”.

    Leaders must challenge assumptions, encourage self-reflection, and set an example for their team members. They should let corporate learners make mistakes that build real-world experience. Then, they should discuss alternative approaches so that they don't repeat the same mistakes in the future.

    Here are just a few ways that organizations can promote forward-thinking leadership:

    • Host Live WebinarsWebinars give leaders the opportunity to interact with their team on a more personal basis. wise, the entire group gets the chance to ask questions and address their concerns. Webinars are a great way to motivate corporate learners and raise awareness of the organization's core objectives. Record the live webinar for those who can't attend, and provide links to supplemental online training materials.
    • Start Corporate eLearning Blogs And Online DiscussionsCorporate eLearning blogs and online discussions open up the lines of communication. Leaders can post important questions, ideas, and updates, while corporate learners have the power to pose questions and stay in the loop. Provide leaders with an outline or weekly topic schedule. Then invite them to make their own contribution to the corporate eLearning blog, or online discussion. This is the place where their team can gather online and share their opinions in a more private way.
    • Stay Active On Social Media. , , And Other Social Media PlatformsEncourage leaders to start a closed group where corporate learners can post helpful links and comments. They can even use social networking sites to add more interactivity to their webinars. For example, creating a hashtag for their next online training event. Just make sure that leaders set some ground rules to ensure that all opinions are respected and everyone's voice is heard.
    • Schedule Regular Team MeetingsEveryone has to be on the same page in order to make a meaningful change. As such, you should host regular meetings with your leadership team. Encourage them to share ideas and feedback so that you can continually improve your approach. These meetings equip leaders with the tools and resources they need to serve as role models. Video conferencing platforms and Project Management tools are also great additions to your team meetings, as they streamline the online collaboration process and make the online training experience more engaging and effective.

    5. Knowledge Sharing (Team Learning)

    Collaboration is key in learning organizations. Every member of the group must be aware of the learning objectives and desired outcomes, and then work as a collective problem-solving team to achieve their goals. In most cases, this calls for a knowledge-sharing infrastructure.

    For example, an online training repository where corporate learners can share links and learner-generated online training content with their peers. Everyone benefits from the expertise and skill sets of the group.

    wise, they are able to deepen their own comprehension by sharing information with peers, as it involves active recall and reinforcement.

    Effective learning organizations share these 5 common traits. They foster lifelong learning and ongoing collaboration, which fuels the success of the entire group.

    Everyone has the chance to make mistakes and learn from them, which leads to new groundbreaking ideas and profit-building opportunities.

    As such, learning organizations have the power to improve online training ROI and employee satisfaction.

    Are you an eLearning professional looking to develop exceptional online training content? Request your free trial for Adobe’s stellar Captivate (2017 Release) authoring tool, and craft content beyond imagination. Also, don’t forget to ask for the Adobe's Captivate Prime Demo to witness the experience of one of the best Learning Management Systems in the market.

    References

    [1] Senge, Peter. 1990. The Fifth Discipline: Τhe Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday

    Adobe Connect empowers you to create exceptional digital training, webinar, and collaboration experiences.

    Источник: https://elearningindustry.com/key-traits-learning-organizations

    What is Organizational Learning (And Why is it Important?) | Workest

    Обучающаяся организация (learning organisation)

    Here’s a common situation: your sales have flatlined in the last two years because you’re still doing business the same way you did when you first opened your doors twenty years ago. Sound familiar? There’s something missing.

    The sophisticated ideas and processes that you need to inject some life into your business can be summed up in two words: organizational learning. But what is organizational learning, and why does your business need to do it?

    What Is Organizational Learning?

    Organizational learning is a buzzword used to describe the process of transferring knowledge within an organization. As your business gains experience, it should improve over time.

    You, your team, and your organization should be creating a broad base of knowledge during this time, covering any and all topics that could improve the way you do business.

    For example, you should learn more about your ideal customer, or create more efficient processes for running your business.

    In general, the experts talk about four different types of knowledge that exist and grow within an organization. They divide them up into “communities” of learning.

    • Individual
    • Group
    • Organizational
    • Inter-organizational

    Individual Learning

    Obviously, this is the smallest learning community– a community of just one. When an individual worker learns new skills or ideas, productivity and performance generally improve.

    In order to maximize the benefit of this individual learning to the organization, the worker who learns the new skill must share it with coworkers. Otherwise, that skill leaves with the worker.

    If the employee moves on to another job, the knowledge moves on with them, and the organization is stuck in place.

    Group Learning

    Groups, or teams of employees, can also learn new skills together.

    When people spend the majority of their time working on a team with specific coworkers, those teams tend to coordinate in such a way that they learn as a group.

    The group members develop something that psychologists call “social psychological awareness.” This means that each person perceives themselves as a part of the group, and one group member’s actions affect the group as a whole.

    A good example is a team of surgeons. You’ve probably seen hospital dramas where a team of doctors work on a patient together.

    Everyone contributes ideas and solutions, they work on the surgery together, and they either save or lose the patient as a team.

    If one of the doctors has experience with a particular medical problem, then they bring it into the surgery so the team now has that experience, not just that one doctor.

    Organizational Learning

    Wait, isn’t this entire article about organizational learning? Well, yes. Technically, all four of these communities of learning contribute to the organization as a whole. But this one type gets its own special designation.

    So what are we talking about here? Well, organizational learning is the organization’s process of gaining knowledge related to its function and using that knowledge to adapt to a changing environment and increase efficiency.

    The organization as a whole needs to learn and adapt for long term success.

    A great example of a company that employs organizational learning is Toyota. According to The Toyota Way by Jeffrey r (2004), this company looks at every problem as an opportunity to identify root causes and develop countermeasures. They use a method called “the five whys.” It goes this:

    • There is a puddle of oil on the floor —-> Clean up the puddle.
    • WHY is there a puddle of oil on the floor? Because the machine is leaking oil. ——> Fix the machine.
    • WHY is the machine leaking oil? Because the gasket has deteriorated. ——> Replace the gasket.
    • WHY has the gasket deteriorated? Because we bought inferior gaskets. —–> Order different gaskets next time.
    • WHY did we buy those gaskets? Because we got a good price on them. —–> Change the purchasing guidelines.
    • WHY did we choose gaskets price rather than quality? Because we evaluate purchasing agents short-term cost savings. —-> Change our evaluation criteria.

    Do you see how the organization as a whole has learned from this experience? Individual managers might have been the people to ask those “WHYs,” but they transferred the knowledge to their organization by changing policies and procedures what they learned.

    Inter-organizational Learning

    This is the broadest type of organizational learning, and it’s most common in franchises or large businesses with multiple locations. For example, a franchise might learn how to operate their store by studying the franchise business model.

    Why Is Organizational Learning Important to Your Company?

    So what’s so important about organizational learning anyway? Companies already do training and professional development. Isn’t that enough?

    Sorry, boss, but no. If it’s not already clear from what we’ve discussed thus far, organizational learning is necessary if you want your business to compete in a changing environment.

    This business environment is changing faster than ever. The twenty-first century brought with it exciting new technology, changing the way people operate.

    At no time in history has the business environment changed faster than it’s changing right now. The twenty-first century brought with it exciting new technology, changing the way people oeprate.

    We rarely shop, drive, cook, learn, or communicate without some sort of digital assist anymore.

    If you want your business to stay appealing to your customers, you have to adapt to their new ways of doing things.

    And not only have these new technologies changed the ways in which people do business, but the technologies themselves are constantly changing. So are the norms surrounding the use of those technologies.

    Look at social media, for example. There was once a time when a business didn’t need an online presence at all. Then for a while, a simple website and email address were enough to be cutting edge. Then you needed social media accounts on and .

    Next, it was important to share updates with your followers multiple times a day. Eventually, it wasn’t enough to tweet updates about your business, you had to ask engaging, personal questions of your followers and share your own stories as well.

    A few years ago, experts warned against discussing politics or any polarizing issues online. Today, big companies get attention by taking a stand on issues or even making fun of politicians.

    The bottom line is your organization needs to continually learn in order to adapt to a changing environment. It’s not enough for individuals within your organization to learn new skills. The organization as a whole needs to learn and adapt for long term success.

    How Can Managers Promote Organizational Learning?

    There are a number of steps managers can take to promote organizational learning.

    Create knowledge

    The first step toward learning is creating, or taking in, knowledge and information. Managers should constantly seek to uncover new knowledge about their business, customers, and environment. They can do this by conducting surveys, performing market analyses, networking with colleagues in their industry, and studying competitors.

    Retain the knowledge

    Once managers have created, or obtained the knowledge, they need a system for retaining it within the organization. It should be recorded or stored in a place where it will be accessible to other employees in the future. Many companies achieve this goal by using an intranet. (The organizational learning gurus would call these “knowledge management systems.”)

    Transfer the knowledge

    Finally, the knowledge must be transferred the individual community and into the organizational community as a whole. Some methods for transferring knowledge are simple, conducting training or writing articles to share online. But it’s important to also use the information to inform your business processes.

    Remember our Toyota example above? The managers who solved the problem of the leaky oil gasket didn’t just find out why the gasket was leaking. They used that information to change the way that they purchase gaskets in the future. By using knowledge to inform decision-making and change processes, managers can transfer their individual knowledge to the organization as a whole.

    Think of organizational learning as the comprehensive knowledge structure of the organization. Individual managers or groups of employees learn something new. They share that knowledge with the organization, which then uses it to change its practices. This is how organizations adapt to a changing environment. And it’s how businesses thrive in the long term.

    Источник: https://www.zenefits.com/workest/what-is-organizational-learning/

    Ваша работа
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: