Нужно ли компании растить из продавца руководителя?

Содержание
  1. Почему у руководителя отдела продаж не должно быть личного плана по продажам — Торговля на vc.ru
  2. Чем должен заниматься руководитель отдела продаж
  3. Что будет, если у руководителя отдела продаж будет личный план
  4. Что делать со сделками руководителя отдела продаж
  5. Итак, что надо запомнить
  6. Почему компании мучают продавцов
  7. По стойке «смирно»
  8. «Красный» час 
  9. Продавец-курьер
  10. Ничего личного
  11. Как выращивать из рядовых сотрудников лидеров
  12. 1. Каждый сотрудник знает, что нужно для роста
  13. 2. Можно выбрать любой формат обучения
  14. 3. Опытные менеджеры передают свои знания
  15. 4. Кандидаты в кадровый резерв проходят тестирование
  16. Зачем нужен руководитель в отделе продаж
  17. Функции руководителя отдела продаж на удаленной работе
  18. Контроль менеджеров
  19. Мотивация персонала
  20. Контроль бизнес-процессов
  21. Обучение персонала
  22. Поиск РОПа для удаленного отдела продаж

Почему у руководителя отдела продаж не должно быть личного плана по продажам — Торговля на vc.ru

Нужно ли компании растить из продавца руководителя?

Моё стойкое убеждение заключается в том, что при таком подходе руководитель отдела продаж вряд ли будет работать эффективно. Я в консалтинге пять лет, в b2b-продажах — 13, я рассмотрела около 30 отделов продаж пристально, в разное время руководила одиннадцатью. Вот вам мой опыт.

Наталия Потёмина, консультант по b2b-продажам

Чем должен заниматься руководитель отдела продаж

  1. Отслеживать метрики. Примерный набор метрик для b2b есть в этой и этой статьях. А здесь можно почитать про то, как часто и о чём проводить планёрки.
  2. Планировать. Если у руководителя отдела нет времени раз в неделю отбросить всё и заняться просчитыванием следующих шагов, он либо перегружен, либо не умеет расставлять приоритеты, либо и то и другое одновременно.

  3. Обучать. Рассказывать о своём опыте, показывать, как надо и как не надо, развиваться и вслед за собой развивать команду, настраивать обмен опытом, читать и делиться.
  4. Автоматизировать.

    Оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы на уровне логики, формулировать идеальную картинку и уметь качественно описать её в кабинете руководителя, ИТ, HR или кто там потом будет помогать это реализовать. Давайте сюда же добавим регламентирование заведённых правил.

    У вас в отделе продаж есть шаблон фоллоу-апа? А шаблон автоответа на отпуск? А описанная процедура согласования рассрочки? Во-о-от.

  5. Заниматься операционной фигнёй. Никуда не денешься от этого пожирателя времени, неизбежно приходится подписывать бумажки на отпуск, кому-то акты и накладные, интересоваться наличием больничного, напоминать секретарям про кофе и скрепки.

  6. Нанимать и увольнять. Если вы растёте, вы неизбежно нанимаете людей. Первый этап собеседования может проводить HR или хороший сейлз, но финально смотреть человека все равно руководителю отдела. А потом подготовка рабочего места, испытательный срок, иногда увольнение, наём нового — и так по циклу.

    Самый удачный мой опыт — наём за месяц двух сейлзов, РОПа и технаря, из которых все четверо потом прошли испытательный срок и остались в компании. Самый дерьмовый опыт (bad carma в действии) — за четыре месяца наём шести сейлзов, из которых пять уволились в первый месяц, ещё один — в день закрытия испытательного срока.

    Рассказать вам, как так вышло? :) Здесь я пытаюсь донести, что даже при идеальной HR-службе ротация и расширение штата отнимают немало времени.

  7. Выстраивать отношения с другими службами. Брейнштормить о развитии бизнеса и идеальных коалициях с маркетингом, ИТ, бухами, юристами, кто там у вас ещё. Делать всем удобно и эффективно. Предлагать. Слушать. Договариваться.

    Сюда уходит много энергии, но если компания нормальная, эта функция РОПа очень влияет на оборотку.

  8. Продавать. Чтобы понимать, что происходит у клиентов и у сейлзов, влиять на важные сделки и иметь доверие команды, руководитель просто обязан присутствовать на встречах и время от времени звонить. Если он этого не делает, у вас в отделе продаж администратор-аналитик, а не руководитель, начинайте называть вещи своими именами и платить соответственно.

Что будет, если у руководителя отдела продаж будет личный план

Скорее всего, вы либо намудрите с системой мотивации так, что чёрт ногу сломит, либо упростите её до состояния «% от личного плана + % от плана отдела».

Сложная система мотивации опасна тем, что многие предпочитают в неё не вникать, а если и вникнут, быстро прекращают попытки идеально выполнять все метрики, потому что расфокусировка плохо влияет на нервы.

Формула «% от личного плана + % от плана отдела» опасна тем, что эти два показателя противоречат друг другу. Руководитель должен понимать, на чём фокусироваться. Человек, заточенный на деньги, выберет сначала выполнить личный план и уже потом браться за работу с отделом.

Человек, заточенный на управленческое качество своей работы, вложит все силы в выполнение плана отделом и получит в конце месяца меньше своего среднего сейлза, потому что провалит личный план.

И оба сценария на выходе дают смещение фокуса со всего, что я перечислила в первом списке, на тупую генерацию бабла. В перспективе одного-двух месяцев это даже может дать прирост в продажах, но в разрезе года это неизбежно приведёт к фиаско.

Что делать со сделками руководителя отдела продаж

Часто руководитель отдела продаж — это бывший сейлз той же компании. После раздачи клиентской базы у него иногда остаётся два-три любимых клиента, а даже если таких нет, он всё равно время от времени делает холодные звонки или каким-то другим способом генерирует сделки.

Как учитывать такие продажи? Точно учитывайте их в плане отдела, но сейловую премию руководителю отдела продаж за них не давайте.

Идеальный сценарий — когда руководитель сам решает, кому из сейлзов отдать эту продажу. Тогда сейлз проделывает всю бумажную работу и получает премию за эту сделку.

Таким нехитрым образом вы даёте РОПу свободу дополнительного премирования хороших сотрудников.

Итак, что надо запомнить

  • Личный план РОПа — зло.
  • РОП, который не продаёт, — это не РОП.
  • Проверить восемь функций РОПа из списка, добавить свои.
  • В случае замены РОПа не ставить на эту позицию лучшего продавца (подробно вот тут).
  • Не перемудрить с системой мотивации.

Давайте выбирать следующую тему.

Визуализация результатов в отделе продаж.

Что делать с сейлзом, который вот-вот выгорит.

Глоссарий: список популярных англицизмов и их значения.

Источник: https://vc.ru/trade/78977-pochemu-u-rukovoditelya-otdela-prodazh-ne-dolzhno-byt-lichnogo-plana-po-prodazham

Почему компании мучают продавцов

Нужно ли компании растить из продавца руководителя?

Даже во времена кризиса вакансий продавцов очень много. Места специалистов по продажам освобождаются чаще всего. Всё потому, что не каждый выдержит напряжённый график и жёсткие планы.

The Village поговорил с менеджерами по продажам и продавцами-консультантами, которые рассказали о том, чего от них требуют работодатели и в каких условиях им приходится иногда работать.

А эксперты в сфере увеличения продаж объяснили, зачем нужна такая строгость и как она сказывается на продажах.

По стойке «смирно»

«Когда у тебя нет опыта работы, обычно должность продавца-консультанта — это неплохой вариант, — рассказывает Кристина. — У тебя есть деньги, удобный график (например, два через два), который позволяет тебе заниматься чем-то дополнительно».

Кристина вспоминает, как проходила собеседование в известной компании, которая продаёт недорогую одежду. «Претендентов было много, около десяти, — вспоминает Кристина. — Было несколько этапов, так или иначе связанных с продажами.

Например, нужно было продать воздух в комнате или какую-либо личную вещь другому соискателю». В итоге она справилась и получила работу.

В первый рабочий день продавцам-консультантам рассказали об утренней традиции — громко включать весёлую музыку и делать зарядку под неё, танцевать.

На этом странности не закончились: утром администратор вывешивает в подсобке что-то из тех моделей, которые плохо продаются. И все продавцы по очереди должны «сделать комплимент» этой модели, найти что-то, что ему в ней нравилось.

В итоге ставилась цель — продать как минимум одну модель, которую обсуждали на планёрке. 

На работу нужно было выходить за час до того, как магазин откроется для покупателей. «Опаздывать нельзя было ни на минуту», — вспоминает Кристина. За опоздания не штрафовали, но администратор обязательно указывал в ежедневном отчёте тех, кто пришёл не вовремя.

Продажи в магазине были личными, то есть каждый получал процент только от той вещи, которую продал сам. «Это, конечно, порождало нездоровую конкуренцию, — рассказывает Кристина. — Вот стоишь ты полдня в магазине, со всеми здороваешься, улыбаешься, у тебя многие меряют, но ничего не покупают. А другим продавцам везёт.

И ты злишься, потому что они получат деньги, а ты бесплатно отстоял день. Но когда на коне ты, то злятся уже на тебя».

Для продавцов нужно устанавливать только такие правила, которые способствуют увеличению продаж

Вскоре Кристина уволилась и перешла работать в другой магазин одежды, но и там было не лучше. «Там были совершенно драконовские методы — сидеть было нельзя, когда выходишь куда-то, например в туалет, то нужно записываться в специальный журнал, — говорит она. — А по возвращении нужно в нём же снова отметиться.

Строго запрещали стоять ко входу спиной — чтобы ни один покупатель не остался незамеченным». Всюду были камеры, которые фиксируют, кто и чем занимается. «Нам говорили, чтобы мы постоянно что-то делали.

Если нет покупателей, то ты можешь перекладывать и без того аккуратные стопки футболок, развешиваешь вещи так, чтобы они начинались с маленького размера и заканчивались самым крупным», — вспоминает Кристина.

Основатель консалтинговой компании «Ой-Ли» Екатерина Уколова считает, что для продавцов нужно устанавливать только такие правила, которые способствуют увеличению продаж. «Главное, чтобы клиент, который заходит в магазин, получал внимание от консультанта и видел готовность поспешить ему на помощь, — объясняет бизнес-тренер.

— Если консультант стоит, но при этом разговаривает по телефону, игнорирует клиента, то эффективность его работы будет низкой».

Екатерина предлагает предоставить продавцам возможность делать небольшие перерывы в течение рабочего дня (например, отдыхать где-то в подсобном помещении), но жёстко следить за тем, чтобы каждый посетитель, особенно в часы наплыва, не оставался без внимания. 

«Красный» час 

Дарья попробовала поработать в школе, но скоро поняла, что учить детей — совсем не её призвание. Тогда она решила пойти в продажи. Первая компания, в которой она начала работать, — это электронный справочник, который продаёт рекламу компаниям.

Её рабочий день, как и остальных менеджеров, начинался одинаково — с обсуждения «глобальных задач». Это означает, что полчаса с утра уходило на планёрку, где все проговаривали цели компании, вспоминали задачи, инструменты продаж, обсуждали продукт, который они продают.

С 10:00 до 11:00 начинался так называемый «красный час» — время «холодных» звонков. Все менеджеры звонят клиентам и стараются договориться о встречах. «Продавать по телефону нам было нельзя, — вспоминает Дарья.

— Даже если тебя спрашивают: „Вы что, продавать мне что-то собираетесь?“ — ты должен ответить что-то вроде „Нет, хочу показать бесплатные рекламные возможности нашего ресурса“».

После этого часа нужно снова делать звонки, но уже с другой целью — подтвердить встречи на сегодня. Менеджерам не предоставляли корпоративный транспорт, но все дорожные расходы компания компенсировала.

Интенсивность работы Дарью не напрягала: «Сначала да, было трудно назначать пять встреч, но потом втянулась». Самое сложное во встречах, по её мнению, — small talk. «Ты приходишь к незнакомому человеку, нужно как-то с ним заводить разговор.

Тут и начинается: „а какой у вас офис уютный“ или что-то ещё».

По пятницам в компании происходил своеобразный аукцион: номера из общей базы «забытых» клиентов хаотично распределяли по менеджерам

После того как менеджеры объехали всех клиентов, они возвращаются в офис, чтобы заполнить документы, если удалось заключить договор, и внести всю информацию в программу. В ней каждый фиксирует всё: время звонка, предполагаемый продукт для продажи и время следующей встречи или созвона.

Дарья рассказывает, что по пятницам в компании происходил своеобразный аукцион: номера из общей базы «забытых» клиентов хаотично распределяли по менеджерам. В конце месяца подводились итоги. Те, кто не выполнил план, получали только оклад, без процента от продаж.

«Если менеджер несколько месяцев проваливает план, то его, скорее всего, попросят по собственному желанию, — вспоминает Дарья. — Но вроде бы были поблажки тем, кому до плана оставалось 10–15 %».

При этом сотрудники могут найти способ обмануть такую систему и получить бонус. Другой менеджер по продажам, Пётр, рассказывает, что не всем удавалось делать по несколько встреч в день. Поэтому некоторые «продажники» иногда обманывали руководителя: на планёрке они прибавляли себе количество встреч.

Лозунг многих отделов продаж «5 встреч в день» Екатерина Уколова считает оправданным и осуществимым и добавляет: «если создана необходимая среда и организационная структура».

То есть действует алгоритм распределения клиентов, а функции поиска, продаж и обслуживания клиентов распределены между разными сотрудниками.

При этом пять встреч в день провести вполне возможно, если назначать в своём офисе или если клиенты территориально располагаются достаточно близко друг от друга.

В пример Екатерина приводит те компании, где распределение клиентов проводится по территориальному принципу. Разделяет такую точку зрения и консультант по организации продаж Алексей Урванцев. По его мнению, пять встреч возможны — при большом количестве обзвонов и хорошо прописанных диалогах с клиентами. Приемлемым числом звонков бизнес-тренер считает около 100 исходящих в день.

Из них примерно 50 собеседников скажет «мне некогда», со второй половиной удастся пообщаться, и 10 % из них, вероятно, согласятся на встречу.

К жалобам менеджеров на слишком строгие требования и интенсивный график бизнес-тренер хладнокровен: «Одна из задач руководителя — находить тех сотрудников, которые пригодны к этой работе и будут не „плакать“, а нормально работать, как это нужно в кризисные времена».  

Продавец-курьер

В отделе продаж обычно самый большой процент текучести персонала. Алексей Урванцев связывает этот факт с недостаточной квалификацией начальника.

«Руководители хотят получить от людей максимум, не подготовив при этом организационную структуру, не распределив качественно персонал, не подготовив для этого никакой почвы, — объясняет он.

— Сотрудники при этом быстро выгорают и не получают результата, который нужен для того, чтобы накормить свою семью». Часто поиском гениальных менеджеров по продажам руководитель пытается закрыть дырки в бизнес-процессах.

В качестве примера Алексей приводит менеджера, на котором висят все обязанности — и поиск новых клиентов, и работа с постоянными, и сопровождение сделок, и составление договоров, и сбор дебиторки, а ещё иногда нужно выполнять поручения за курьера.

«Я сам через это прошёл, когда вернулся из армии, — вспоминает Алексей. — Устроился на работу в отдел продаж крупного научно-производственного предприятия.

Занимался своими прямыми обязанностями — звонками и встречами, но несколько раз в месяц нас, крепких парней, отправляли на разгрузку, например, фуры с мукой». После такой работы менеджеры по продажам, конечно, не бросались к телефону, чтобы скорее позвонить клиентам, а отдыхали.

«Руководитель готов потратить огромное количество нервов, денег, времени на поиск талантливых продавцов, а потом этими микроскопами забивают гвозди. И удивляются, почему они получаются золотыми», — сетует бизнес-тренер. 

Ничего личного

Часто продавцы-консультанты и менеджеры по продажам жалуются на то, что большая часть дохода зависит от их личных результатов. Однако руководители в большинстве случаев устанавливают именно такую систему оплаты. «Что кого-то мотивирует процент от общих продаж — это миф», — считает Алексей Урванцев.

В доказательство он приводит пример эксперимента французского профессора Макса Рингельмана с перетягиванием каната и поднятием тяжестей. Суть в том, что испытуемые работали в команде гораздо менее эффективно, чем самостоятельно. Причём чем больше людей, тем меньше усилий прилагал каждый для достижения цели.

«Уравниловка работает в плохую сторону», — констатирует Алексей.

В команде, по его мнению, всегда есть лучшие продавцы, которые «впахивают» больше остальных, есть «средние» сотрудники, лентяи и «болото», которые каждый месяц находятся на грани увольнения.

При этом мотивация от общих продаж позволяет лентяям отлынивать от работы ещё больше, потому что они знают, что за них всё сделают «звёздные» продажники. Начинают работать хуже и лучшие сотрудники, потому что они обижаются на то, что все работают в разном ритме, но получают одинаковую зарплату.

«Так руководитель собственными руками вычищает отдел продаж от лучших сотрудников, оставляя одно „болото“. А сплочённость коллектива — это последнее, о чём должен думать руководитель».

«Как-то мы с друзьями вспоминали, что каждый из нас успел поработать в продажах. Я продавала одежду, кто-то работал летом в магазине хозтоваров, другой знакомый торговал сувенирами, — вспоминает Ольга.

— Многие из них параллельно учились или получали дополнительное образование». Сейчас, среди её бывших коллег есть дизайнеры, визажисты и девелоперы.

Возможно, именно их тренеры по продажам причислили бы к «болоту», а эти люди просто хотели жить, а не эффективно продавать. 

Источник: https://www.the-village.ru/village/business/rabota/223409-tyazhelaya-zhizn-prodavtsov

Как выращивать из рядовых сотрудников лидеров

Нужно ли компании растить из продавца руководителя?

Вопрос эффективности в ритейле всегда был и остается одним из ключевых.

В условиях высокой конкуренции одним из важных факторов, влияющих на рыночные позиции компании, является наличие грамотных менеджеров не только в офисе, но и в розничной сети.

Это подтверждается нашими внутренними исследованиями: результаты оценки работы магазинов демонстрируют, что талантливые и профессиональные руководители напрямую влияют на рост бизнес-показателей салонов.

Мы поставили для себя задачу создать во всех регионах присутствия кадровый резерв специалистов, которые будут готовы в случае ухода менеджера оперативно закрыть вакансию и взять на себя функционал руководителя. Мы сконцентрировались на создании программы обучения для сотрудников, которая позволяла бы им постоянно развивать свои компетенции и успешно продвигаться по карьерной лестнице.

На наш взгляд, выращивать лидеров внутри компании с помощью собственной системы обучения и мотивации более эффективно, чем «добывать самородки». Расскажу подробнее, как нам это удалось.

1. Каждый сотрудник знает, что нужно для роста

В первую очередь, для решения задачи мы тесно связали карьерные перспективы с необходимостью обучения в корпоративном университете «Связного». Каждый специалист, приходя в компанию даже на стартовые должности, понимает, какие знания ему необходимо получить, чтобы сделать следующий шаг по карьерной лестнице.

В личном кабинете на учебном портале «Связного» специалист может изучить все ступени карьерного роста и посмотреть, что будет способствовать получению более высокой должности. Из продавца можно «вырасти» до заместителя руководителя магазина, а потом и до директора. Дальнейшие перспективы развития ничем не ограничены.

При этом мы сделали возможность обучения доступной для всех сотрудников, прошедших испытательный срок.

На начальном этапе внедрения программы мы задумались над тем, что среди самих лидеров может существовать конкуренция. Во многих компаниях для карьерного роста требуется одобрение руководства.

Но руководитель может препятствовать своим подчиненным в развитии, видя в них конкурентов. Поэтому мы, например, предусмотрели возможность ротации перспективных сотрудников по разным торговым точкам.

Допустим, если в каких-то магазинах не хватает менеджеров, мы можем предложить человеку перейти туда – вплоть до переезда в другой город.

2. Можно выбрать любой формат обучения

Для нас важно было сделать форму обучения максимально удобной. Магазины «Связного» расположены в 950 городах страны, и всем сотрудникам из разных регионов физически сложно очно обучаться в корпоративном университете. Поэтому мы стали разрабатывать все обучающие программы сразу в двух форматах – очном и дистанционном.

В удаленном варианте сотрудники обучаются посредством вебинаров. Мы заранее собираем группы и сообщаем о времени проведения. Один вебинар длится в среднем 1,5 часа, после него участники выполняют задание для отработки навыка к следующему занятию.

На следующем занятии мы узнаем, как они справились, и переходим к следующей теме. Почти все вебинары логично связаны друг с другом, поэтому необходимо тренироваться, чтобы понимать, что происходит на следующем занятии.

Записи вебинаров выкладываются на портал дистанционного обучения.

3. Опытные менеджеры передают свои знания

Для обучения лидеров крайне важно систематизировать и использовать позитивный опыт, который уже есть в компании. Каждый управленец обладает богатым профессиональным бэкграундом, который успешно применяет в работе.

Мы всегда стремились к тому, чтобы коллеги делились друг с другом опытом и лучшие практики внедрялись на всей территории присутствия ритейлера.

С запуском новых программ обучения мы постарались сделать эту форму передачи знаний еще более популярной и доступной всем «студентам».

Почти все инструменты продаж и сервиса, которым мы хотели обучить менеджеров, мы пересмотрели через призму опыта наших сотрудников, успешных и эффективных руководителей.

Например, в нашей компании есть позиция «оперативный менеджер» – человек, который отвечает за несколько салонов в регионе. От деятельности ОМ-ов во многом зависит успешная работа торговых точек. Главное, чего мы ждем от сотрудников на этой должности – это умение быстро и осознанно принимать решения.

Разрабатывая курс обучения, мы заинтересовались тем, как именно им на практике удается выбирать оптимальные варианты. Мы созванивались, брали интервью у действующих менеджеров, всестороннее изучали этот вопрос. Затем на основе собранных данных создали дополнительное обучение, посвященное алгоритму принятия решений.

Эти практические знания полезны тем, кому только предстоит занять позицию оперативных менеджеров.

4. Кандидаты в кадровый резерв проходят тестирование

Разрабатывая систему дистанционного обучения, следует иметь в виду, что найдутся желающие «перепрыгивать» через знание бизнеса и выбиваться в руководители только благодаря самопиару.

Чтобы исключить подобные прецеденты мы, например, ввели правило – чтобы перейти к обучающим программам на следующей ступени, нужно пройти вводное тестирование, которое показывает, имеет ли человек знания, которые ему понадобятся на новой должности.

Руководители обязательно должны разбираться в продуктах, процессах учета и знать всю цепочку бизнес-процессов. В нашей компании этот принцип уже не раз оправдал себя: несколько директоров наших филиалов вышли из рядовых менеджеров по продажам.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/education/korporativnoe-obuchenie/1986467-kak-vyraschivat-iz-ryadovyh-sotrudnikov-liderov

Зачем нужен руководитель в отделе продаж

Нужно ли компании растить из продавца руководителя?

Руководитель отдела продаж – это работник с очень широким функционалом. Его глобальная задача заключается в том, чтобы приносить компании регулярную прибыль за счет стабильного потока сделок. Однако есть и второе направление его работы – организация процесса деятельности всех менеджеров по продажам. 

На рынке во всех сферах есть компании, которые работают и без РОПа. Как правило, это фирмы с небольшим штатом сотрудников, где за продажи отвечает только один человек. В этом случае РОП не требуется: единственный менеджер по продажам может сам организовать свою работу, а затем отчитаться собственнику бизнеса. 

Как только компания расширяется и в отделе продаж появляется как минимум 2–3 менеджера, возникает необходимость в руководителе, который смог бы контролировать продавцов. При дистанционных продажах необходимость ощущается более остро, ведь менеджеры работают удаленно и могут находится в любом регионе страны. 

Функции руководителя отдела продаж на удаленной работе

Все функции РОПа можно разделить по нескольким направлениям. Главное из них – продажи. Сейчас, в кризис руководитель отдела продаж может выполнять еще и такие функции:

  • привлекать новых клиентов, чтобы поддерживать продажи на докризисном уровне. Он знает, какие каналы продвижения существуют, какие из них можно использовать для поиска целевых клиентов;
  • изучать рынок и информировать руководство компании об изменениях. Действительно, с наступлением кризиса изменения коснулись и потребностей клиентов, и презентации товара, и отстройки от конкурентов. Если раньше генеральный директор мог сам провести анализ рынка и поставить перед менеджерами четкую задачу, то сейчас анализ приходится делать с нуля. И для этого стоит выделить отдельного специалиста – РОПа;
  • разрабатывать план продаж и ставить задачи перед подчиненными. Так как потребности и процесс покупки у клиентов изменились, отделу продаж нужен новый план действий. Руководитель отдела разрабатывает схему продаж, подбирает новые техники и методы воздействия на потенциальных покупателей;
  • анализировать обратную связь от клиентов. Изучив отзывы потребителей, можно почерпнуть интересные идеи для повышения продаж.

Контроль менеджеров

Важная часть организации продаж – регулярный контроль за текущими успехами. Так как РОП ставит перед целым отделом планы, он же может контролировать работников. В зависимости от глобальных целей компании руководитель отдела выбирает ключевые показатели, по которым можно проверить эффективность работы.

Он контролирует результаты продаж с помощью отчетности. Пока менеджеры работают дистанционно, их сложнее контролировать, ведь они предоставлены сами себе. Руководитель отдела берет на себя эту работу, требует от подчиненных отчетность и сверяет их прогресс с поставленным планом.

Затем на основании сводных отчетов и дашбордов осуществляется поощрение и наказание менеджеров. Если в компании используется оплата труда по KPI, руководитель будет рассчитывать гонорар каждого продавца и начислять ему премии за выполнение планов;

Мотивация персонала

Но главное преимущество, которое получает компания с РОПом в период удаленки – постоянный контроль за менеджерами. Доказано, что при дистанционной работе сотрудники быстрее теряют мотивацию и командный дух. Важная задача РОПа – обеспечивать постоянное взаимодействие работников с руководством. На удаленной работе РОП:

  • два или три раза в день проводит с каждым продавцом небольшое совещание, чтобы узнать о текущих успехах;
  • собирает всех менеджеров на короткие пятиминутные брифинги в начале рабочего дня;
  • управляет общением в общем чате отдела продаж в мессенджерах, запрашивает мини-отчеты.

Контроль бизнес-процессов

Руководитель отдела продаж необходим, если у генерального директора уже не хватает времени на самостоятельный контроль бизнес-процессов. На удаленной работе РОП берет на себя контроль не только за числом клиентов и чеков, но и за качеством обслуживания покупателей:

  • контролирует своевременную доставку товара клиентам;
  • контролирует своевременное поступление оплат от клиентов;
  • проверяет заключаемые договоры.

Особенность удаленной работы заключается в том, что никто кроме самого менеджера не знает, как протекает общение с клиентом. Продавцы используют телефон или мессенджеры для бесед с покупателями. Чтобы проверить, действительно ли менеджеры применяют техники продаж, руководство компании может организовать удаленный отдел по контролю качества или использовать руководителя отдела продаж. 

РОП может использовать IP-телефонию для прослушки звонков и проверки переписок. Проверять, как общается менеджер и сверять его диалоги с листом развития. Благодаря этой работе РОПа генеральный директор компании сможет быть уверен, что менеджеры соблюдают регламент общения и делают все необходимое для продажи.

Обучение персонала

Часть административных функций собственник бизнеса может взять на себя или делегировать простым менеджерам. Но есть функция, с которой справится только специально выделенный для этого человек – РОП.

У квалифицированного руководителя отдела есть навык обучения персонала. Даже успешный продавец не всегда может объяснить другим работникам, как правильно применять техники продаж и работать с возражениями.

Руководитель отдела на основании листов развития определяет слабые места большинства менеджеров.

Затем занимается организацией дистанционного обучения – формирует программу и подбирает площадку для вебинара.

Грамотно составленное обучение подразумевает не только теорию, но и практическую отработку навыков: РОП предлагает новые скрипты продаж, вместе с подчиненными отрабатывает сложные возражения.

Обязанность РОПа – обучение не только действующих, но и новых работников. Во время кризиса не стоит удерживать слабых продавцов, вместо них можно нанимать более толковых и перспективных. Искать их на рынке труда будет руководитель отдела.

Сначала ему предстоит провести собеседования и на конкурсной основе выявить нескольких подходящих кандидатов на должность. Затем организовать стажировку.

Руководитель отдела должен владеть навыком проведения мини-тренингов, конкурсов, чтобы понять, справится ли стажер с работой в компании.

Поиск РОПа для удаленного отдела продаж

Если компания расширяется или переводит менеджеров на удаленку, но РОПа до сих пор нет, сейчас необходимо его нанять. Чтобы сотрудник оправдал возложенные на него ожидания, у него должны быть:

  • обширные знания в той сфере, где работает компания. Руководитель обязан разбираться в товарах компании не хуже рядового менеджера, знать преимущества и технические характеристики продуктов;
  • навык организатора – умение распределять и контролировать ресурсы;
  • навык самоорганизации – умение ставить перед собой личные и профессиональные цели, распределять рабочее время, концентрировать внимание на важных моментах и выполнять сразу несколько задач;
  • навык коммуникации – умение донести до других информацию, выступать перед подчиненными с подготовленной речью и спонтанно;
  • навык обучения – хороший РОП не просто обучает персонал по поставленному плану, но и ищет в каждом работнике сильные и слабые стороны. Он создает в коллективе такую атмосферу, в которой работникам хочется проявлять инициативу;
  • навык делегирования – умение распределять часть задач между подчиненными;
  • навык укрепления внешних связей с разными контрагентами, от покупателей до партнеров и поставщиков;
  • умение разрешать конфликтные ситуации, которые возникают как в среде менеджеров по продажам, так и во время общения с клиентами.

Чтобы найти подходящего РОПа в удаленный отдел продаж, можно использовать несколько методов. Самый бюджетный, но наиболее затратный по времени – вырастить толкового специалиста из менеджера по продажам.

Однако при этом подходе есть нюанс: не всегда лучший продавец с высокими показателями может стать организатором процесса и тренером.

Необходимо подбирать такого сотрудника, в котором сочетается целеустремленность и умение брать ответственность за других.

Второй способ найти РОПа – переманить у конкурентов. Для этого необходимо выбрать подходящего сотрудника из другой компании и предложить ему более выгодные условия работы. Важно учесть такие нюансы:

  • лучше выбирать среди прямых конкурентов, то есть тех организаций, которые торгуют аналогичными товарами;
  • проще переманить специалиста из мелкой фирмы. Если РОП уже засиделся в небольшой компании, хочет профессионального роста, он с большей охотой поменяет место работы.

Если компания будет искать РОПа через кадровые агентства, сайты по поиску работы, то необходимо провести собеседование. Чтобы понять, подходит ли кандидат, еще на стадии собеседования нужно выяснить:

  • обязанности, распорядок дня на прошлом месте работы;
  • пройденные курсы, тренинги;
  • личные достижения в качестве продавца;
  • достижение целей на прошлом месте работы.

Только если ответы кандидата устроят, можно брать его на стажировку и оформлять в компании. Несмотря на то что процесс подбора руководителя отдела продаж сложен и долог, не стоит пренебрегать этой должностью. Наличие руководителя в отделе значительно ускоряет достижение глобальных целей компании.

Источник: https://blog.oy-li.ru/zachem-nuzhen-rukovoditel-v-otdele-prodazh/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: