Найм по рекомендации

Содержание
  1. Организация найма персонала – методы и этапы
  2. С чего начинается процесс подбора персонала
  3. Источники набора персонала
  4. Внутренние источники
  5. Внешние источники
  6. Методы поиска персонала
  7. Рекрутинг
  8. Executive Search
  9. Скрининг
  10. Preliminaring (прелиминаринг)
  11. Основные этапы процедуры найма персонала
  12. Изучение рынка труда
  13. Определение источников и инструментов поиска
  14. Определение требований
  15. Формирование базы резюме
  16. Отбор перспективных соискателей
  17. Интервью и профессиональное тестирование
  18. Принятие окончательного решения
  19. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  20. Слишком затянутый процесс
  21. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  22. «Загадочное» молчание
  23. Завышенные требования в описании вакансий
  24. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  25. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  26. Игнорирование тревожных сигналов
  27. Поиск кандидатов только вне компании
  28. Игнорирование потенциала
  29. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  30. Трудности диверсификации
  31. Программа найма персонала по рекомендации сотрудников
  32. Право на участие  в программе найма персонала по рекомендации сотрудников
  33. Политики  найма персонала по рекомендации сотрудников
  34. План по привлечению нового персонала на основе рекомендаций действующих сотрудников
  35. Как правильно выбрать рекомендателей
  36. Что говорят эксперты
  37. Будьте готовы
  38. Предложите свои варианты
  39. Не стесняйтесь выяснить цели
  40. Помогите рекомендателям
  41. Будьте изобретательны
  42. Найдите общее
  43. Объясните негативность
  44. Что нужно сделать
  45. Что не нужно
  46. Кейс № 1: Будьте честны о своих обстоятельствах и предоставьте соответствующую информацию
  47. Кейс № 2: Хорошенько подумайте, кого пригласить в качестве рекомендателя
  48. Еще рекомендуем

Организация найма персонала – методы и этапы

Найм по рекомендации

цель работников отдела кадров любого предприятия – обеспечить компанию качественными специалистами в соответствии с потребностями. Поиск и найм персонала актуален в первую очередь для компаний и организаций, которые расширяются или осваивают новые направления деятельности, а также для замещения существующих вакансий уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников.

С чего начинается процесс подбора персонала

На каждом предприятии существуют свои особенности при найме и подборе персонала, которые зависят от сферы деятельности, структурной организации, стратегии развития, манеры руководства и т.д. Начальным этапом поиска персонала является определение потребности в сотруднике.

То есть на предприятии должно быть четкое понимание того, какое количество работников или специалистов требуется прямо сейчас, какими качествами они должны обладать. Заказчик, которым в данном случае выступает руководитель предприятия или подразделения, должен четко поставить задачу, определив требования к потенциальным соискателям.

Также эти требования должны соответствовать должностной инструкции на вакантную должность.

Источники набора персонала

Откуда берутся сотрудники? Существует два основных типа источников: внутренние и внешние. К первому относятся работники компании, ко второму – люди, ранее с компанией не связанные. У обоих источников есть свои плюсы и минусы, которые мы подробно рассмотрим.

Внутренние источники

Внутренние ресурсы – это наиболее доступный и экономически выгодный источник персонала, так как на их привлечение не тратятся большие средства. Кроме того, самими сотрудниками практика продвижения по карьерной лестнице воспринимается как знак доверия и лояльности со стороны руководства компании. Это также повышает привязанность к организации и корпоративный дух работников.

Среди положительных аспектов практики привлечения внутренних ресурсов следует отметить:

  • Продвижение одного специалиста по карьерной лестнице означает освобождение его должности для молодых и амбициозных работников компании – и так по цепочке.
  • Должность в компании получает опытный специалист, уже хороший знакомый руководству, а не человек «с улицы», сущность которого в работе еще непонятна.
  • Абсолютно прозрачная кадровая политика руководства, демонстрирующая подчиненным перспективы и возможности.
  •  Отсутствие текучки кадров.

Обычно привлечение специалистов из внутренних ресурсов положительно отражается на производительности и лояльности коллектива. Но есть и негативные нюансы. Так как, во-первых, внутренние ресурсы ограничены. Если не вырастили внутри коллектива специалиста должной квалификации, то взять его будет неоткуда.

С этой целью используются такие обучающие инструменты, как лекция, семинар, привлечение личных тренеров и так далее. Во-вторых, после продвижения цепочки людей по карьерной лестнице все равно останется вакантная должность, на которую необходимо будет искать работника.

Третий момент – возможное соперничество в коллективе, а также возникновение панибратских отношений.

Поэтому использовать внутренние источники необходимо с умом и ограниченно. Решить все кадровые проблемы исключительно за счет них все равно не получится. Увеличивать же объем работы и нагрузки на каждого или отдельных сотрудников до бесконечности тоже нельзя.

Внешние источники

Внешние источники, к которым относятся все остальные рабочие ресурсы, предоставляют более широкие возможности. Это дает новые импульсы для развития компании, так как человек со стороны может обладать уникальным опытом и новым подходом к решению поставленных задач.

Оборотная сторона использования внешних ресурсов как источника кадров – большие денежные затраты, которые не всегда оправдывают себя, ведь потенциальный сотрудник может попросту не пройти испытательный срок или не подойти по каким-то иным параметрам. Кроме того, на адаптацию пришлого специалиста в новых условиях необходим определенный срок, в течение которого производительность сотрудника далека от оптимальной.

Основные внешние источники при наймекадров:

  • Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках. Это один из наиболее эффективных методов при поиске и найме персонала. Упор в рекламе можно делать на узкоспециализированные издания, основные читатели которых – как раз профессионалы в своей отрасли.
  • Образовательные учреждения. Сегодня у многих вузов и профессиональных учебных заведений есть собственная служба трудоустройства, которая помогает найти работу лучшим из выпускников. Также сами работодатели в поисках специалистов нередко обращаются напрямую к преподавателям за рекомендациями.
  • Государственные службы занятости. Главное достоинства местных бирж труда – наличие большой базы специалистов, что позволяет найти работников с требуемым опытом практически на любые вакантные должности.
  • Кадровые агентства. Коммерческие кадровые агентства помимо поиска персонала проводят также с ними предварительное собеседование, отсеивая часть кандидатов. Это упрощает дальнейший поиск при найме персонала для отдела кадров самой организации.
  • Случайные кандидаты. К этой категории относятся люди, которые находятся в поисках работы, присылающие или приносящие резюме для возможного трудоустройства. Даже если в настоящий момент вакансий нет, многие организации вносят таких соискателей в базу, чтобы обратиться к ним позднее при появлении вакантных должностей. Такой порядок устройства на работу особенно актуален для больших компаний. 
  • Бывшие сотрудники. Сотрудники уходят по собственному желанию из-за неподходящих условий труда – рабочего времени, заработной платы, местоположения, без права работать удаленно, социальных гарантий и т.д. Столкнувшись с дефицитом специалистов, руководство часто обращается к бывшим сотрудникам, предлагая им более выгодные условия, например, повышение оклада.

Также среди внешних источников при найме стоит упомянуть работников, которых могут привести в компанию по рекомендации нынешних или бывших сотрудников. 

Методы поиска персонала

Специалисты рекомендуют начинать поиск персонала с внутренних ресурсов. Если это сделать невозможно, то используются и внешние источники. Есть несколько основных методик, которые позволяют найти кандидатов на вакантную должность.

Рекрутинг

Этот метод оптимален при найме персонала низшего и среднего звена, например, после внутренних перестановок, приведших к продвижению цепочки специалистов по карьерной лестнице. Рекрутинг подразумевает поиск по резюме, которые размещены в свободных источниках соискателями.

Это понятие предполагает эксклюзивный поиск кандидатов и применяется для поиска специалистов и работников на высшие руководящие должности, как правило, – управление филиалами и отделами компаний.

Для реализации поставленной задачи привлекаются собственные или сторонние специалисты по кадрам.

Эксклюзивный поиск ведется как среди соискателей, находящихся в свободном поиске, так и среди работающих специалистов, чтобы переманить их на новое место работы.

Так называемая «охота за головами» предполагает поиск и наем («перевербовку») уже работающих ключевых сотрудников организации. Благодаря этому конкуренту наносят двойной урон (он лишается важного специалиста), а компания приобретает нового сотрудника.

Хэдхантинг предполагает тщательное изучение предложений конкурентов и условий труда работников, за которыми ведется охота, а потом формирование более выгодного предложения.

Этот способ финансово затратный и долгий – на «обработку клиента» может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет.

Скрининг

Метод отбора нужного персонала по параметрам среди соискателей. Один из наиболее быстрых способов найти специалиста, ориентируясь на его технические знания и умения путем тестирования и опросов.

Однако этот метод не позволяет в должной мере оценить мотивацию и различные социально-психологические особенности потенциального сотрудника.

Впрочем, для специалистов низшего звена инструментов скрининга вполне достаточно. 

Preliminaring (прелиминаринг)

Так называют методику привлечения в качестве молодых специалистов выпускников и учащихся последних курсов специализированных заведений.

При этом соискатели не всегда сразу же получают трудоустройство, а зачастую только проходят стажировку.

Таким образом, компания может оценить потенциал специалиста как будущего работника, заинтересовать его в постоянном трудоустройстве. Еще один плюс методики – омоложение кадров за счет «новой крови».

Основные этапы процедуры найма персонала

Цель сотрудников отдела кадров любой организации – поиск, отбор и найм персонала, который представляет собой квалифицированных специалистов, способных не просто справиться с поставленными задачами, но и привнести в компанию новый опыт и знания. Поэтому вопрос поиска персонала решается в несколько этапов.

Изучение рынка труда

Прежде чем брать на работу или отвергать специалистов, основываясь на их профессиональных навыках, а также формировать предложение для соискателей, необходимо тщательно изучить и проанализировать существующий рынок труда. Это позволяет понять, каковы шансы найти специалиста требуемой квалификации и насколько конкурентно предложение. Здесь важно уметь тонко балансировать на грани спроса и предложения.

Определение источников и инструментов поиска

Специалисты утверждают, что сегодня можно найти персонал на любую должность. Главное – не жалеть при этом силы, времени, быть готовым предоставить неограниченный бюджет.

Кадровая служба организации, если она занимается поисками, проанализировав рынок труда, должна выделить наиболее перспективные источники и методы поиска, правильно расставив при этом приоритеты.

Если кратко, то решить, что важнее: найти специалиста высокой квалификации или максимально быстро «закрыть» вакансию.

Определение требований

На этом этапе должно сформироваться четкое представление, кого и за какие деньги руководство готово взять на работу. Здесь также необходимо верно расставить приоритеты, например, ответив на вопрос, что важнее – лояльность или профессиональные качества, трудолюбие или стрессоустойчивость, финансовые аппетиты или ответственность и т.д. 

Формирование базы резюме

Специалистов надо из кого-то выбирать. Чтобы этот выбор был, нужна сформированная система потенциальных соискателей с резюме и подробной информацией о каждом. База резюме позволяет сравнивать соискателей и оценивать их профессиональные навыки, опыт работы, семейное положение, психологические и личные качества. 

Отбор перспективных соискателей

Выполнив анализ резюме, осуществляется первичный отсев соискателей. Дополнительно может проводиться оценка: небольшое собеседование по телефону или скайпу, тестирование кандидатов, уточнение информации о них, например, через предыдущих работодателей. Задача этого этапа – отобрать персонал, который будет приглашен на очное собеседование.

Интервью и профессиональное тестирование

Ключевой этап при найме сотрудника, включающий личную беседу со специалистом отдела кадров или непосредственным будущим руководителем, проверку профессиональных навыков (примеры работ, какие технологии знает программист, дизайнер), психологическое тестирование. Методы собеседования и тестирования могут быть разными. Обычно HR-специалисты разрабатывают собственные виды эффективного отбора, руководствуясь особенностями сферы деятельности компании и другими важными факторами.

Важная цель интервью и тестирования – оценить, насколько соискатель способен выполнять свои будущие профессиональные функции, как быстро и легко он вольется в коллектив.

Принятие окончательного решения

На заключительном этапе руководство предприятия рассматривает выбранных кандидатов и принимает решение по каждому из них. Иногда, чтобы определить, брать ли человека на работу или отказать ему, происходит дополнительный прием (собеседование), ведь нередко задача действительно непростая – выбрать одного (самого лучшего) кандидата из десятков и сотен.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/metody-i-etapy-nayma-personala/

Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

Найм по рекомендации

Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

>>>

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

Программа найма персонала по рекомендации сотрудников

Найм по рекомендации

 Программа компании ХХХ по привлечению нового персонала на основе рекомендаций действующих сотрудников

 Цель

 ХХХ приветствует привлечение своими сотрудниками претендентов на все открытые вакансии внутри компании.  Такое привлечение представляет собой экономически эффективный инструмент рекрутирования нового персонала.

  Программа выплаты вознаграждений за привлечение новых сотрудников (Referral Bonus Program) поощряет сотрудников компании направлять высококвалифицированных кандидатов для занятия некоторых предварительно определенных открытых вакансий.

Вознаграждение выплачивается рефереру (направляющему) немедленно после того, как  реферал (направляемый) успешно определяется на должность.

Ø Соответствующие критериям должности: должности, являющиеся вакантными, определенные как таковые Кадровыми службами подразделения и помещенные на веб-сайте website ХХХ

Ø В целом, программа нацелена на усиление рекрутингового потенциала компании за счет расширения круга кандидатов, сокращения затрат на наем в расчете на кадровую единицу и укрепления морального состояния персонала.

Право на участие  в программе найма персонала по рекомендации сотрудников

Ø Правом на участие в программе обладают все сотрудники ХХХ,  кроме:

·             Старших должностных лиц

·             Сотрудников кадровых служб

·             Менеджеров или сотрудников, которым кандидат будет подчиняться непосредственно в случае найма

·             Президенты дочерних компаний

Примечание:  Исключения распространяются на привлечение кандидатов для дочерних компаний или аффилированных с ними предприятий, объявившие о вакансиях. Направления приветствуются, если не касаются должностей, находящихся в прямом подчинении рефереров.

Ø Для того, чтобы сотрудник имел право на получение вознаграждения за привлечение, привлекаемый им кандидат на должность должен отвечать следующим критериям:

·             Он/она не может работать в ХХХ или дочерней компании по контракту или быть их временным сотрудником

·             Он/она не может быть родственником работника ХХХ или дочерней компании (к родственникам относятся супруги, дети, братья, сестры, родители, бабушки и дедушки, внуки и родственники со стороны жены/мужа)

·             Кандидат должен занять должность, указанную на сайте ХХХ, как относящуюся к  Программе привлечения  нового персонала на основе рекомендаций сотрудников

·             Кандидат не может быть переведен из другого предприятия ХХХ

Политики  найма персонала по рекомендации сотрудников

Ø В случае, если постоянный сотрудник или постоянно работающий сотрудник на неполной ставке рекомендует квалифицированного специалиста на надлежащим образом открытую вакансию и реферал занимает её в качестве  постоянного сотрудника или постоянно работающего сотрудника на неполной ставке в дочерней компании, вознаграждение за привлечение выплачивается единовременно после того, как вновь нанятый сотрудник проработает на этой должности 90 дней.

Ø Вознаграждение за привлечение нового сотрудника составляет ХХХ.

Ø Вознаграждение за привлечение нового сотрудника  обычно выплачивается по окончании первого полного периода оплаты труда и квалификационного периода.  Из вознаграждения вычитаются все надлежащие налоги.

Ø И рекомендовавший сотрудник (реферер) и сотрудник, который был нанят по рекомендации (реферал) должны быть сотрудниками ХХХ  или дочерней компании ХХХ на момент выплаты вознаграждения.  Сотрудник, находящийся в отпуске или на больничном в момент, когда должно выплачиваться вознаграждение, получит вознаграждение после выхода из отпуска или возвращения к работе после болезни.

Ø Для должностей, объявленных вакантными на веб-сайте ХХХ, и позднее заполненных по рекомендации, платежи по настоящей программе имеют приоритет перед выплатами в рамках программ вознаграждений дочерних компаний.

Ø Направляющий сотрудник (реферер) должен представить резюме направляемого кандидата (реферала) и заполненную форму Программы вознаграждений для сотрудников ХХХ в Кадровую службу дочерней компании, имеющей вакантную позицию, по электронной почте или обычным почтовым сообщением.  Как альтернативный вариант, кандидат вправе связаться с дочерней компанией, имеющей вакантную позицию, напрямую и подать заявление о приеме, с указанием направляющего сотрудника (реферера).

Ø Реализация Программы выплаты вознаграждений за привлечение новых сотрудников начинается 1 сентября 2015 года.

Размер вознаграждения и критерии участия могут изменяться в зависимости от производственных потребностей ХХХ и других обстоятельств.

ХХХ представляет собой работодателя, обеспечивающего равные возможности при приеме на работу / придерживающегося политики равных возможностей.

Мы приветствуем и поощряем многообразие в нашем коллективе

ХХХ оставляет за собой право модифицировать, вносить поправки или отменять настоящий план в любое время без объяснения причин.

План по привлечению нового персонала на основе рекомендаций действующих сотрудников

Информация о направляющем сотруднике (реферере):

Имя:                                                                     Дата:

Номер карточки социального страхования ______ — ______ — ______

Компания/Департамент:

Рабочий телефон:

Информация о направляемом кандидате (реферале):

Имя:                                                                     Дата:

Номер карточки социального страхования ______ — ______ — ______

Должность:

Компания/Департамент:

          Направляющий сотрудник (реферер) должен приложить резюме направляемого кандидата (реферала) к настоящей заполненной форме и подать её в Кадровую службу дочерней компании, имеющей вакантную позицию.

В случае, если рекомендованный Вами кандидат будет взят на работу одной из дочерних компаний  ХХХ, вы буде извещены Кадровой службой ХХХ Corporate о Вашем праве на получение вознаграждения в соответствии с Программой выплаты вознаграждений за привлечение новых сотрудников.

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ДЛЯ ПОЛЬЗОВАНИЯ ХХХ

ПРОСЬБА НЕ ДЕЛАТЬ НИКАКИХ ОТМЕТОК НИЖЕ ЭТОЙ ЛИНИИ

****************************************************************************************************

Дата найма направленного кандидата:               Место/Департамент:

Должность:                                                  Полная/неполная занятость:

Диапазон заработной платы для данной должности:

Дата начисления вознаграждения направившему сотруднику:

Дата начала периода выплат:

Размер вознаграждения:

Утверждено:

                   Представитель Кадровой службы дочерней компании

                   Корпоративная Кадровая служба

Источник: https://hrhelpline.ru/programma-najma-personala-po-rekomendacii-sotrudnikov/

Как правильно выбрать рекомендателей

Найм по рекомендации

Вы успешно справились с последним раундом интервью и теперь ваш потенциальный работодатель хочет проверить ваши рекомендации. Кого вы можете назвать ему? Какие люди могут лучше поручиться за вас? Смогут ли они описать все ваши сильные качества и навыки и объяснить, почему вы справитесь с новой работой?

Что говорят эксперты

Одна из самых больших ошибок заключается в том, что кандидаты не понимают, «как невероятно важны рекомендации» в процессе приема на работу, говорит Клаудио Фернандес-Араоз, старший советник по глобальному подбору менеджеров высшего звена компании  Egon Zehnder и автор книги «It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best». Рекомендации обеспечивают «точную оценку посторонними ваших сильных и слабых сторон, так что менеджеры по персоналу могут получить полную информацию», – объясняет он. «Если бы мне предложили возможность выбирать между интервью с кандидатом без рекомендателей или проверку рекомендателей без интервью с кандитатом, я бы выбрал последнее». Если вы ищете работу, вы должны подготовиться: найти людей, готовых дать вам рекомендацию, и договориться с ними, что именно они о вас расскажут. Так считает Присцилла Клейман, президент компании Career Strategies из Бостона. Вот несколько вещей, которые вы должны знать.

Будьте готовы

Еще до начала процесса собеседования, вы должны составить список прошлых и нынешних коллег, которые могли бы стать вашими рекомендателями. Как только вас попросят предоставить их, вы немедленно сможете его предоставить.

В идеале, ваш список должен включать бывших и нынешних боссов, коллег и подчиненных. «Лучшие рекомендации дают люди, которые работали в тесном контакте с вами», – говорит Фернандес-Араоз.

«Никогда не просите кого-нибудь быть рекомендателем, если вы не уверены, что он собирается о вас рассказать», – добавляет Клейман. «Попросите тех менеджеров, которые давали вам положительную обратную связь.

Попросите тех коллег, которые благодарили вас за помощь по проектам. И попросите людей, которым нравилось работать под вашим руководством. Вот почему на работе полезно поддерживать отношения».

Предложите свои варианты

Бывает так, что менеджер по найму хочет проверить рекомендации из вашей текущей организации, но вы не хотите, чтобы там узнали, что вы ищете другую работу. У вас есть два варианта. Первый: предложить рекомендателей из организаций-партнеров — консультантов, советников, юристов или клиентов — кто может рассказать о работе с вами.

Или второй: предложить предоставить рекомендателей сразу, как только новая компания сделает вам официальное предложение о работе. «Это довольно распространенная ситуация», – говорит Клейман. «Большинство компаний с пониманием относятся к подобным просьбам. Иногда возможно открыто сказать о своем намерении сменить работу.

Возможно, вы не хотите переходить на следующий уровень, вы не заинтересованы в продвижении или вам нужно оставить работу по семейным обстоятельствам. Тогда вы можете сообщить об этом некоторым коллегам и руководителям.

Но если у вас нет каких-то «уважительных» причин для увольнения, лучше сначала окончательно договориться о новой работе, и уж потом раскрывайте свои планы», – советует Фернандес-Араоз.

Не стесняйтесь выяснить цели

Когда менеджер по найму просит ваши рекомендации, «выясните, что конкретно он хочет проверить», – говорит Фернандес-Араоз. Если менеджер хочет узнать больше о вашем стиле руководства, то он ему лучше поговорить с вашими бывшим и нынешними подчиненными.

Если он хочет проверить вашу способность разработать стратегию, ему нужно звонить вашим боссам. Если он хочет узнать о вашей способности влиять на окружающих, он должен поговорить с вашими коллегами. Такой подход помогает человеку сделать хорошую перекрестную проверку и получить более достоверную и точную оценку.

Но помните о важности тщательного отбора и подготовки рекомендателей.

Помогите рекомендателям

Помогите рекомендателям составить максимально эффективную рекомендацию, предоставив им информацию о должности, на которую вы сейчас претендуете, и почему вы хотите ее получить. «Обозначьте для них ориентиры», – говорит Клейман. «Объясните им, почему вы считаете, что новая компания должна нанять вас, и чем вы будете им полезны.

Между делом упомяните о своих прошлых достижениях. Таким образом вы проведете с ними  репетицию, что бы вы хотели от них услышать. Также попросите разных людей подчеркнуть ваши разные таланты и сильные стороны.

Можно попросить одного поговорить о вашей способности устанавливать отношения с коллегами, другого — о ваших технических навыках, а третьего — о ваших способностях управлять проектами».

Будьте изобретательны

Если вы претендуете на работу, в которой у вас нет непосредственного опыта, вам может быть сложно найти подходящего рекомендателя. При подобных обстоятельствах необходимо использовать другой подход.

Вспомните, где вы получили новые профессиональные навыки, когда возглавили многопрофильный проект, или вас перебросили на новый регион продаж. Вам нужны люди, с которыми тогда вы работали в тесном контакте. Эти люди видели, как вы занимаетесь чем-то другим.

Фернандес-Араоз: «Когда менеджер по найму слышит, что вы делали что-то новое при аналогичных обстоятельствах, он сделает правильные выводы».

Найдите общее

Лучшие рекомендации получаются, когда между рекомендателем и менеджером по найму возникает искренность и доверие. Для этого Фернандес-Араоз предлагает попробовать найти общее между проверяющим и вашим рекомендодателем. Узнайте, если возможно, где учился и работал менеджер по найму.

Возможно, он учился в одном университете с вашим бывшим боссом. Или, может быть, он работал в той же компании, что и один из ваших  коллег. «Люди с большим доверием отнесутся к их рекомендациям из-за эффекта знакомства, –  говорит Фернандес-Араоз.

Точно так же, менеджер по найму, скорее всего, станет более открытым и откровенным во время разговора с вами.

Объясните негативность

«Вы должны знать, от кого можно ожидать негативную характеристику», – говорит Фернандес-Араоз. Она может исходить от руководителя, который уволил вас, от менеджера, давшего вам отрицательную обратную связь, или от коллеги, которого вы чем-то обидели. Иногда менеджер по найму просит вас честно называть такого человека.

Скажите ему: «Вот этот человек, скорее всего, отзовется обо мне отрицательно. Позвольте мне объяснить вам, почему». И предложите менеджеру позвонить еще другим людям, знающим вас обоих, которые «могут предложить компетентные и объективные» мнения.

«В конце концов, последнее, что вам нужно, чтобы менеджер по найму был удивлен услышанным», –  говорит Клейман.

Что нужно сделать

  • Подготовить список ссылок, который включает боссов, коллег и подчиненных, которые дадут вам отличные рекомендации.
  • Подумать о других людях, которые так же могут быть хорошими рекомендателями.

    Это, возможно, консультанты или клиенты, которые могут рассказать о совместной работе с вами.

  • Вспомнить возможных рекомендателей из ваших прошлых мест работы и попросить их подчеркнуть ваши конкретные навыки и сильные стороны.

Что не нужно

  • Просить кого-то быть рекомендателем, если вы не уверены, что именно он может рассказать о вас.
  • Называть рекомендателей из вашей текущей организации.

    Рассмотрите свои обстоятельства и решите, имеет ли смысл предупреждать их, что вы собираетесь уйти.

  • Пока у вас нет четкого понимания вашей новой работы, зачем она вам, какие новые возможности вы получите, никого ни о чем не просите.

Кейс № 1: Будьте честны о своих обстоятельствах и предоставьте соответствующую информацию

Мичико Гупта 5 лет с удовольствием проработала в администрации университета в Бостоне. Но в начале этого года ее муж получил новую работу в Чикаго. Первой мыслью Мичико было: «Что теперь будет с моей карьерой?». Второй ее мыслью было: «Я должна сказать моей начальнице, что ухожу».

Когда Мичико пришла с этой новостью к своей руководительнице, та была расстроена, но поняла, что Гупта вынуждена переехать в другой город по семейным обстоятельствам.

«Разговор, естественно, перешел на тот факт, что мне теперь нужно искать новую работу», – вспоминает Мичико.

«Но начальница сама вызвалась быть моим рекомендателем, а затем дала мне совет: всегда лучше искать работу, пока ты еще работаешь».

Босс позволила Мичико работать удаленно из Чикаго в течение трех месяцев, пока она будет искать новое место. В конце концов, через другого коллегу в Бостоне та нашла вакансию в школе в Чикаго.

И когда интервьюеры попросили рекомендации, она, конечно, назвала имя своего нынешнего менеджера. «У нас были такие близкие отношения, что я просто переправила ей описание новой работы и имена людей, кто обратится к ней», – говорит Мичико.

«Она отлично знала все мои сильные стороны».

В качестве второго рекомендателя Мичико выбрала коллегу своей начальницы из другого отдела. Но так как они не работали вместе так же тесно, она использовала другой подход. «Я позвонила ей и рассказала о работе, на которую я претендую.

И я сказала ей, на каких вопросах будет фокусироваться менеджер по найму. Я также напомнила ей о своих обязанностях в нашей совместной работе, и спросила, сможет ли она положительно отозваться о моих навыках управления проектами и способностях к совместной работе.

Я хотела, чтобы ее рекомендации дополняли характеристику моего менеджера».

Мичико получила эту работу. И в то время как она скучает по своей бывшей работе и команде, она очень довольна своей новой должностью.

Кейс № 2: Хорошенько подумайте, кого пригласить в качестве рекомендателя

Скотт Мерритт, исполнительный директор по связям с общественностью в одной компании из Атланты, прошел несколько этапов собеседования в новой компании, когда его попросили представить рекомендации.

Он знал, что это важный момент: «Я уверен, что хорошо знаю методику собеседования, и я в курсе последних методов и тенденций.

Я сам нанял достаточно много людей и знаю, что очень много зависит от того, с кем менеджер по найму будет говорить, и что он от них узнает».

Но, будучи глубоко недовольным ситуацией в своей нынешней компании, он не собирался просить своего босса стать своим рекомендателем. К счастью, «в PR-бизнесе есть много различных вариантов, кого еще можно пригласить в качестве рекомендателя».

Скотт попросил трех человек. Первым был его бывший деловой партнер, с которым он общался, по крайней мере, один раз в неделю по телефону и которого считал «идеальным представителем референтной группы».

Вторым был клиент, с которым в настоящее время он работал и которого считал очень доброжелательным человеком. «Я знал, что он даст мне очень хорошую рекомендацию. И не возникнет никакой проблемы, если он узнает, что я хочу сменить работу», – объясняет Скотт. И его третий человек был известным журналистом.

«Если я хочу, чтобы меня воспринимали как серьезного пиарщика, который хорошо знаком с множеством журналистов и может разместить информацию в различных медиа, я должен это доказать.

Будущая работа предполагала множество высокотехнологичных партнеров, поэтому я обратился с просьбой к техническому писателю, сотрудничавшему с рядом авторитетных газет и журналов. Я знал, что его рекомендация повысит мою репутацию».

Все три ставки сыграли. Скотт получил работу. И, спустя 18 месяцев, он все еще счастлив в новой компании.

Автор Ребекка Найт (Rebecca Knight)

Источник blogs.hbr.org

Еще рекомендуем

Источник: https://www.u-b-s.ru/publikacii/vybor-rekomendatelej.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: