Модель Growth Phases (Фазы роста) (Greiner)

Содержание
  1. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
  2. Стадия 1. Креативность.
  3. Стадия 2. Директивное руководство
  4. Стадия 3. Делегирование.
  5. Стадия 4. Координация.
  6. Стадия 5. Сотрудничество.
  7. Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
  8. Шаг 1-ый: рост через творчество
  9. Шаг 2-ой: рост через управление
  10. Шаг 3-ий: рост через делегирование
  11. 4-ый шаг: рост через координирование
  12. 5-ый шаг: рост через сотрудничество
  13. Этап первый: рост через творчество
  14. Этап второй: рост через управление
  15. Этап третий: рост через делегирование
  16. Четвертый этап: рост через координирование
  17. Пятый этап: рост через сотрудничество
  18. What is the Greiner Growth Model of organizational growth?
  19. What is the Greiner Growth Model?
  20. Time factor
  21. Phases of the Greiner Growth Model
  22. 1. Growth through creativity
  23. 2. Growth through direction
  24. Growing pains
  25. 3. Growth through delegation
  26. 4. Growth through coordination and control
  27. 5. Growth through cooperation
  28. 6. Growth through alliances
  29. Using the Greiner Growth model
  30. It’s Your Turn
  31. More information
  32. The Greiner Growth Model
  33. Creativity
  34. Leadership crisis
  35. Direction
  36. Autonomy crisis
  37. Delegation
  38. Control crisis
  39. Coordination
  40. Red tape crisis
  41. Collaboration
  42. Growth crisis
  43. Alliances
  44. Discussion
  45. See also

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

Модель Growth Phases (Фазы роста) (Greiner)

Классическая схема развития компании была описана в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии, в статье «Evolution and Revolution as Organizations Grow», опубликованной в Harvard Business Review. В этом же издании работа была перепечатана в 1998 г. как не утратившая актуальности. На русский язык статья была переведена в 2002 г. [Грейнер, 2002].

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (рис. 1.1) (пятая стадия не обязательно является последней).

Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений.

Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция.

Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Коммерческая организация — это динамично меняющаяся система, для которой остановка практически всегда означает вытеснение конкурентами.

При этом многие компании не отдают себе отчета в том, что в большинстве случаев залог их будущих успехов зависит от стадии эволюции их собственных организаций.

Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции и даже к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

Рис 1.1. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Источник: [Грейнер, 2002, с. 82].

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития; каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию.

Например, практика централизованного управления в конечном итоге вызывает необходимость децентрализации.

Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой.

Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

– креативность (+ кризис лидерства);

– директивное руководство (+ кризис автономии);

– делегирование (+ кризис контроля);

– координация (+ кризис волокиты);

– сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность.

Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу.

Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля.

По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля.

Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей» [Семь нот менеджмента, 2001, с. 374].

Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции.

Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство

Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста.

Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию.

Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер» [Семь нот менеджмента, 2001, с. 376].

Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры.

В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании.

Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий.

Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения.

В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование.

Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры.

У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации.

Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом.

Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций.

Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация.

На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии.

Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты.

Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие.

Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество.

Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия.

Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю.

Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции?» [Грейнер, 2002, с. 87].

Однако четкого ответа на данный вопрос автор не чает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пресыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последует шестая и т.д.

, но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции.

На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция.

Грейнер предполагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни» [Грейнер, 2002, с. 88]. Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

Тип практикиСтадия 1Стадия 2Стадия 3Стадия 4Стадия 5
Приоритет менеджментаПроизводить и продаватьЭффективность операцийРасширение рынкаКонсолидация организацииРешение проблем и инновации
Организационная структураНеформальнаяЦентрализованная и функциональнаяДецентрализованная и построенная по географическому признакуЛинейно-штабная и продуктовые группыМатрица команд
Стиль высшего руководстваИндивидуалистический и предпринимательскийДирективныйДелегирующийСторожевой песПартисипативный
Система контроляРыночные результатыСтандарты и центры затратОтчеты и центры прибылиПланы и центры инвестицийПостановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджментаУчастие в собственностиОклады и их увеличение за заслугиИндивидуальные бонусыУчастие в прибылях и опционы по акциямКомандные бонусы

Источник: [Грейнер, 2002, с. 89].

Источник: https://studopedia.ru/4_139037_model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-lgreynera.html

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Growth Phases (Фазы роста) (Greiner)

Модель Ларри Грейнера является одной из более цитируемых работ о актуальном цикле организации. Модель Грейнера была в первый раз размещена в журнальчике Harvard Business Review в 1972 году.

Грейнер считал, что компания за время собственного существования в отрасли поочередно проходит через 5 шагов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый шаг роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития реализации и прибыль компании вырастают равномерно, без сильных скачков.

В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся предпосылкой несоответствия задач и стиля управления компанией, реализации и прибыль могут временно снизиться, но позже опять выйти на кривую роста.

Задачка управления на шаге революционного развития бизнеса оперативно подобрать и ввести новые инструменты управления.

Продолжительность эволюционного периода компании колеблется зависимо от отрасли и составляет в среднем от 4 – 8 лет. В юных и оживленно развивающихся отраслях компании вырастают быстро и эволюционные этапы сменяются стремительно. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медлительно.

Разглядим любой из 5 шагов актуального цикла организации по Грейнеру более тщательно.

Шаг 1-ый: рост через творчество

На первом, исходном шаге собственного роста компания только делает собственный продукт и определяет границы собственного рынка. Быстрый рост бизнеса на данном шаге приводит к появлению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. управляющий должен смотреть и увеличивать производительность возрастающего числа служащих.

Неформальное управление становится неосуществимым при росте числа служащих. Потому учредитель должен ввести в компанию более формализованную форму управления, установить правила, ценности и механизмы работы. Учредитель бизнеса может это сделать без помощи других либо нанять проф менеджера для решения намеченных целей.

Шаг 2-ой: рост через управление

После установления точных правил работы в компании начинается очередной размеренный рост продаж. Компания вырастает, возникают новые отделы и новый управленческий персонал. Повышение размеров бизнеса является предпосылкой нового кризиса – кризиса автономии.

Менеджеры среднего звена теряют свою производительность из-за жесткой системы централизованного управления.

Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие способности принимать решение без помощи других тормозят принципиальные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше возможностей. Управляющий бизнеса должен научиться и верно настроить в компании процессы делегирования.

Шаг 3-ий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования возможностей настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается сначала мотивацией персонала.

Сотрудники, нескованные лишней отчетностью и контролем, начинают стремительно принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В итоге такового роста появляется очередной кризис в компании – кризис контроля.

Автономия и самостоятельность служащих приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ – менеджмент начинает поновой вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

4-ый шаг: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания опять выходит на линию роста продаж. Сейчас все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится наименьшим.

Но возникновение новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачками компании. Появляется кризис границ.

Понижается общая инновационность в компании, значимо понижается упругость и скорость принятия решений.

5-ый шаг: рост через сотрудничество

На заключительном шаге собственного роста компания пересматривает построение отношений снутри компании.

Данный шаг характеризуется возникновением командной работы для решения намеченных целей, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, увеличивается количество дискуссий в форме открытых конференций, возникает система обучения персонала снутри компании.

Кризис на завершающем шаге роста компании еще не получил свое заглавие. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника из-за насыщенной работы в команде с одной стороны и внедрения новых методов работы с другой.

Применяемая литература: Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

Модель Ларри Грейнера является одной из более цитируемых работ о актуальном цикле организации. Модель Грейнера была в первый раз размещена в журнальчике Harvard Business Review в 1972 году.

Грейнер считал, что компания за время собственного существования в отрасли поочередно проходит через 5 шагов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый шаг роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития реализации и прибыль компании вырастают равномерно, без сильных скачков.

В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся предпосылкой несоответствия задач и стиля управления компанией, реализации и прибыль могут временно снизиться, но позже опять выйти на кривую роста.

Задачка управления на шаге революционного развития бизнеса оперативно подобрать и ввести новые инструменты управления.

Продолжительность эволюционного периода компании колеблется зависимо от отрасли и составляет в среднем от 4 – 8 лет. В юных и оживленно развивающихся отраслях компании вырастают быстро и эволюционные этапы сменяются стремительно. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медлительно.

Разглядим любой из 5 шагов актуального цикла организации по Грейнеру более тщательно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии.

Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления.

Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала.

Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля.

Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным.

Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ.

Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/

What is the Greiner Growth Model of organizational growth?

Модель Growth Phases (Фазы роста) (Greiner)

This article explains the Greiner Growth Model by Larry Greiner in a practical way. After reading you will understand the basics of this powerful business life cycle tool.

What is the Greiner Growth Model?

Organizations are always under way and according to the American organizational expert Larry Greiner, comparisons can be made with living organisms that go through several growth phases. In 1972 he described an organizational growth model for enterprises, in which he initially proposed five stages.

The growth towards a next stage is accompanied by resistance, which is also referred to as growing pains.

Greiners Model of Growth, Greiner’s model of organizational growth or the Greiner Business Growth Model is a popular strategic management tool which is very often used in today’s modern businesses to make the right strategic decisions.

Time factor

The only variable in the Greiner Growth Model is the time factor. The Greiner growth model is a descriptive framework in which the age of the organization is marked out against the size of an organization. Larry Greiner assumes that an organization grows and expands throughout the years.

The Greiner Growth Model makes it easier to understand why management styles, organizational structures, coordination mechanisms work and why they do not work at certain phases in the development phase of an organization.

Every phase requires different competences of the entrepreneur, as a result of which the Greiner Growth Model orients towards strategic policy.

Phases of the Greiner Growth Model

Larry Greiner originally described five phases of growth in his Greiner Growth Model to which he later added a sixth phase. Each phase ends with a short crisis/ growing pains after which the next phase begins.

1. Growth through creativity

In this pioneering phase of the Greiner Growth Model, the company is young and relatively small. The organization is informal and the employees are very loyal. There is a flat organizational structure and the entrepreneur is externally oriented; he invests in new clients.

Growing pains
Because the organization is growing (too fast) and is becoming more complex, the entrepreneur is no longer able to take stock of the situation and a leadership crisis arises. Coordination and internal control can no longer be carried out by one person. There is a need for an improved structure.

2. Growth through direction

In this management phase of the Greiner Growth Model, functional managers are appointed as a result of which a middle management is created that controls the primary processes. Rules, procedures and business are formalized and standardized. The central coordination remains in the hands of the entrepreneur.

Growing pains

Because of further growth, the coordination problems may become too big for the entrepreneur. In addition, middle managers need more autonomy. The autonomy crisis is born.

3. Growth through delegation

In this phase of decentralization, the entrepreneur delegates important tasks to his middle management. Results are aimed for and the middle managers are responsible for achieving tactical and operational objectives. Management moves at a strategic level and rarely intervenes. A division structure is created with separate product groups and individual managers.

4. Growth through coordination and control

In the standardization phase of the Greiner Growth Model, more emphasis is put on the coordination between the various units. In large diversified organizations the various staff departments take up a strong position from the headquarters from which the divisional managers are managed.

5. Growth through cooperation

In the cooperation phase of the Greiner Growth Model, cooperation between line and staff departments is aimed at and this creates a break-up of the hierarchical coordination forms such as a matrix structure or a project organization. This phase is characterized by much mutual contact between employees via all kinds of consultation groups. There is little formalization and standardization.

6. Growth through alliances

In this ‘growth through undertaking phase’ the organization only requires good external contacts and alliances. These can be found in mergers, alliances and extensive networks.

Using the Greiner Growth model

By providing an insight into the growth phases, the Greiner Growth Model can be a tool for organizations to tackle the subsequent growing pains.

Organizations will be prepared for any possible growing pains, so they can anticipate them.

However, they cannot determine the exact moment growing pains present themselves as it is not possible to determine the duration of a growth phase in advance.

Growing pains can also have a positive effect on a company. These growing pains are experienced as something negative by the parties involved, but essentially they are an excellent means to shake up the organization and make everyone aware that it is necessary for them to embark on a new course. Look here for your template.

It’s Your Turn

What do you think? Is the Greiner Growth Model applicable in today’s modern companies and businesses? Do you recognize the practical explanation or do you have more suggestions? What are your success factors for the healthy business life cycle?

Share your experience and knowledge in the comments box below.

If you d this article, then please subscribe to our Free Newsletter for the latest posts on models and methods. You can also find us on , LinkedIn, and .

More information

How to cite this article:
Mulder, P. (2013). Greiner Growth Model. Retrieved [insert date] from toolshero: https://www.toolshero.com/strategy/greiner-growth-model/

Add a link to this page on your website:
toolshero: Greiner Growth Model

Источник: https://www.toolshero.com/strategy/greiner-growth-model/

The Greiner Growth Model

Модель Growth Phases (Фазы роста) (Greiner)

Disciplines > Change Management > Organization Design > The Greiner Growth Model

Creativity | Direction | Delegation | Coordination | Collaboration | Alliances | Discussion | See also

Greiner (1972, 1998) describes how companies go through a series of phases as they grow and develop.

Creativity

When companies form and enter the Creative Phase, they are typically driven by the creative force of the founder and the new products and services that create value for customers. Innovation is natural and people do whatever is needed to make things work.

Leadership crisis

Initially, the founder (or the startup team) is able to cope with the demands of leadership, but as the company grows, they are pulled more and more in different directions until they are unable to fulfil their duties.

The increasing complexities of the firm may lead to challenges to the leader's ability, who may originally be the inventor and developer of the company products and who may find management and leadership a difficult challenge.

Direction

The response to the leadership crisis is to get more professional in management, for example by hiring managers who have got more experience and education in the subject, typically at a larger firm.

Professional managers know more about planning and tactics and help out with strategic thinking and operation plans. Rather than rushing around doing what seems to be needed at the time, a longer-term view starts to emerge, giving direction and focus to proceedings.

This stage also includes separation of activities such as budgeting and marketing, although these are probably not yet done by a separate department.

Autonomy crisis

As professional managers start to direct the proceedings they typically have a greater interest in their own areas of interest than those of others or the overall firm. They seek personal success and will fight to achieve this. When they own all the resources they need, this is fine, but as the firm grows they fall into conflict with one another, arguing over resources and rewards.

The question hence arises of how to give managers and individuals the freedom to choose and succeed in a way that also helps the whole company.

Delegation

The response to the autonomy crisis is to divide and conquer with greater structure and deeper hierarchy, where individual departments and operational units have individual managers and are delegated greater autonomy.

This is the time when middle managers appear, running multiple operational units where they manage managers rather than give direct orders to the front line.

Control crisis

There are problems in delegation and in particular as it gets more complex in a growing firm, for example where the communicated requirements are not always understood, and where managers make autonomous decisions that, while they may make sense at their level are suboptimal for the overall organization.

Not knowing enough about what is really going on at the bottom of the organization, middle and senior managers at the end of this stage start to lose control over everyday operations.

Coordination

The response to the loss of control is to put additional effort into reporting up and communicating in all directions. Isolated business teams and product organizations are joined up in business units and other collective organizations.

Finance is still managed centrally and becomes more sophisticated, looking at such as business unit return on investment. Reporting becomes more sophisticated with increasing demands on business units for information about all aspects of the business.

Red tape crisis

This coordination does not come at a price and the increasing reporting and control adds layers of bureaucracy at all levels. Layers in the company face off against one another and perhaps play cat and mouse games of reports that looks good and audits that seek hidden problems.

Collaboration

The growing antagonism of cold coordination is addressed by attention to human connection and more collaborative, supportive approaches. Bureaucracy is simplified and trust is rebuilt with a greater focus on common organizational goals.

Structures may be implemented to connect people in multiple dimensions, such as the use of matrix management. Reward systems may also be realigned to promote team and organizational success rather than just individual performance.

Growth crisis

While a collaborative organization is better in many ways than previous forms, there are now problems in how to grow further without overloading current systems and processes.

Alliances

The final stage is to address the crisis of internal growth by looking externally. One approach is to pursue growth through mergers and acquisitions.

Another way is to create a virtual super-organization by forming partnerships and alliances where the business value created can benefit everyone.

A typical way this happens is where each partner contributes particular skills and competences to a total customer solution.

No doubt there are crises beyond this phase, but Greiner's model does not discuss them. Typical problems include a repetition of earlier phases, but on a grander scale. For example where communication between partners is weak, leading to more formal coordination. Mergers and Acquisitions are also subject to failure, often because of cultural and personal differences.

Discussion

Stage models have two ways of transitioning between stages. The change can be smooth or it can be punctuated by crisis and struggle. This is a crisis-based transition model.

There is an implication in this where firms that do not successfully negotiate these crises will stagnate and possibly fail.

The human development parallel is where a person becomes stuck and unable to fully develop to adulthood (this is the cause of many neuroses).

Within each phase, the organizational design is initially suitable for the company size and context.

As growth continues, the design becomes unwieldy and the very factors that at first made it suitable now lead to a crisis that triggers the redesign and transition to the next phase.

This pattern then repeats the cycle of initial appropriate design followed by increasing tensions as growth causes new problems.

This echoes a kind of storytelling pattern, whereby realistic stories are not linear narratives but have twist and turns in the plot. There is also a yin-yang cycle, where the solution for one crisis holds the seeds for the next crisis. There is even a parallel in political systems which cycle between stability and revolution.

A clear with evolution can be identified whereby the business evolves as it grows, adapting to the internal and external forces that it finds. Along the way, selection takes place as those that do not adapt, fail.

The Greiner model is often shown as linear plot of time vs. business size, with jagged crises at regular points along the line. The duration and growth in size of each phase can in practice be highly variable and will depend both on the market and the ability of the organization to adapt and evolve.

Other studies suggest specific business dimensions that must be addressed during transition.

  • Scott and Bruce (1987): role of top management, management style, organization structure, product and market research, systems and controls, major sources of finance, cash generation, major investments, and product-market issues.
  • Dodge et al. (1994): customer contact, pricing, cash flow, human resources, leadership/direction, organisation structure and accounting systems.

See also

TRIZ Contradiction Analysis, Storytelling, Learning stage theories

Dodge, H.R. , Fullerton, S., and Robbins, J.E. (1994). The stage of the organizational life cycle and competition as mediators of problem perception for small businesses. Strategic Management Journal, 15, 2, 121-134.

Greiner, L.E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50, 4, 37-46.

Greiner, L. E. (1998) Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 76, 3, 55-68.

Scott, M. and Bruce, R. (1987), Five stages of growth in small business. Long Range Planning, 20, 3, 45

Источник: https://changingminds.org/disciplines/change_management/organization_design/greiner_model.htm

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: