Lean enterprise дань моде или будущее лучших компаний (о бережливом производстве)

Бережливое производство, цифровизация и горизонты будущих производственных систем: мнение профессионала

Lean enterprise дань моде или будущее лучших компаний (о бережливом производстве)
LinkedIn Telegram WhatsApp

Наступают захватывающие времена для производства. Цифровые технологии открывают новые способы повышения производительности, но только для компаний, готовых к будущему. Большинство руководителей все еще борются за развитие в компаниях культуры постоянного совершенствования.

Без основ бережливого производства, таких как ориентация на клиента, выстраивание непрерывных производственных потоков, организация рабочего места (5S), и навыков решения проблем (PDCA, DMAIC), любой проект «цифровизации» обречен принести больше вреда, чем пользы.

В недалеком будущем только небольшая группа компаний будет процветать в новых реалиях, в то время как большинство будет находиться на грани исчезновения. Так к какому лагерю присоединится ваша компания?

Воспользуйтесь нашими услугами

Производители, которым еще предстоит начать реализацию бережливого производства, должны приступить к работе уже сегодня. Вопреки тому, что проповедуют некоторые технологические гуру, цифровизация не станет заменой бережливого производства.

Однако это мощное дополнение.

Цифровые технологии, такие как Интернет вещей и алгоритмы машинного обучения, применяемые к большим наборам данных, позволяют продвинуться в решении комплексных – до сих пор даже неизвестных – проблем в производственных процессах.

Дополненная реальность и переносные электронные устройства позволяют операторам быстро учиться и точно работать в цеху.

Цифровые двойники и виртуальная реальность дают возможность проводить быстрые и дешевые эксперименты в имитируемой среде. Аддитивное производство бросает вызов обычным производственным процессам.

Дроны повышают скорость и точность проверок в труднодоступных производственных местах.

Тем не менее, инвестиции в любую из этих технологий бесполезны, если клиент не покупает продукты. Бережливое производство способствует максимальной удовлетворенности клиента. Поставка продукта надлежащего качества в нужном месте, в нужном количестве и с наименьшими затратами – не та стратегия, которая исчезнет в ближайшие годы.

Будущее производства: один из исследовательских проектов Швейцарской Высшей Технической Школы Цюриха (ETH Zurich) исследует применение дронов для организации инспекций завода в Швейцарии

Новые производственные вызовы и непрерывное развитие технологий заставляют менеджеров работать сразу по нескольким направлениям. Во-первых, они, конечно, должны поддерживать ежедневные операции. Во-вторых, не должны упускать из виду исполнение инициатив бережливого производства.

В-третьих, они должны ориентироваться в джунглях модных слов, связанных с цифровизацией, таких как умное производство, индустрия 4.0 и кибер-физические производственные системы. В-четвертых, они должны мыслить стратегически при выборе необходимых цифровых технологий для внедрения в производственные процессы.

В-пятых, должны постоянно отбиваться от армии консультантов, у которых «есть на все ответы» и которые постоянно изобретают новые модные слова. Но в то же время необходимо держать некоторых консультантов рядом, чтобы получить помощь в выборе и реализации программ бережливого производства и внедрения новых технологий. Ни одна из этих задач не легка.

Быть руководителем производства сегодня требует выносливости и страсти профессионального спортсмена. Вы сможете это осилить? К счастью, есть несколько идей, основанных на научных исследованиях, которые могут Вам помочь.

S-образная кривая преобразования бережливого производства

Знание того, как ожидаемая программа будет развиваться и влиять на производительность, является ключом сохранения динамики развития компании. Бережливое производство не является быстрым решением. Лидеры повышают уровень организации путем долгосрочного развития организационных способностей к обучению.

В книге, удостоенной награды Shingo, «The Routledge Companion to Lean Management» (2016) мы суммировали ключи успеха в трех фундаментальных «L» бережливого производства: лидерство (Leadership), долгосрочный фокус (Long-term focus) и обучение (Learning) [1].

Если хотя бы в одном из этих элементов ваша компания имеет пробелы, то такое производство нельзя назвать бережливым.

Одна из типичных причин неудач заключается в том, что представители высшего руководства не видят быстрых результатов программ бережливого производства в нижних строках финансового отчета.

Конечно, проект SMED или реализация канбан могут обеспечить быстрое и впечатляющее улучшение производительности оборудования или процессов, но это не приведет к заметной экономии денежных средств в квартальных или годовых отчетах.

Руководители, не знакомые с S-образной кривой внедрения бережливого производства, вероятно, прекратят инвестиции в программы бережливого производства после первых 1-2 лет неутешительных результатов.

Теория S-образной кривой объясняет, что компании, реализующие программы бережливого производства, проходят через четыре этапа: начинающий, переходный, продвинутый и передовой [2].

Эффекты производительности на уровне завода от реализации программы бережливого производства медленные на начальном этапе, быстрее на переходном и продвинутом этапах, и снова замедляются, когда завод становится передовым. Следовательно, влияние на производительность от внедрения бережливого производства следует S-образной кривой.

Те, кто ожидают линейной или быстрой отдачи от программ бережливого производства, непременно столкнутся с разочарованием. Важно отметить, что компания не становится более продвинутой в бережливом производстве просто с течением времени.

Если руководители перестают отдавать приоритет реализации программ, компании останавливаются в своем развитии или регрессируют по S-образной кривой. Образцовые компании проходят все этапы за одно десятилетие. Худшие компании никогда не выходят за рамки начальной стадии. Где же находится ваша компания на S-образной кривой?

S-образная кривая преобразования бережливого производства

Открытые процессные инновации

До сегодняшнего дня компаниям было достаточно купить лучшую доступную технологию и использовать ее более полноценно, чем конкуренты. Бережливое производство было самым надежным инструментом достижения этой цели. Эта парадигма заканчивается сегодня.

Хотя бережливое производство будет и впредь обеспечивать конкурентное преимущество, цифровизация предлагает еще один путь к повышению производительности. Будущая конкурентоспособность будет наиболее высока у тех, кто совмещает бережливое производство с цифровизацией.

Но как?

Ни один менеджер или инженер не является экспертом во всех областях, которые обещают повысить производительность сегодня. На самом деле, даже крупная корпорация не обладает достаточным опытом, чтобы разбираться со всеми вариантами использования новых технологий и инструментов бережливого производства.

Что еще хуже, в некоторых аспектах цифровизация противоречит логике бережливого производства.

Например, бережливое производство – это уменьшение вариативности, цифровизация – управление ею; бережливое производство – это создание потока между процессами, цифровизация – это оптимизация процессов; бережливое производство – это децентрализация власти и решений, цифровизация, наоборот, ведет к централизации.

Путь к операционному совершенству в будущем производстве лежит в открытых процессных инновациях [3]. Эффективный способ сочетания бережливости и цифровизации заключается в беспрецедентном взаимодействии и сотрудничестве как внутри компании, так и с внешними партнерами.

Производители, которые открывают и обмениваются данными со стратегически выбранными партнерами, будут развиваться быстрее, чем конкуренты. Например, компании, которые делятся данными датчиков с поставщиками оборудования, могут получить увеличение производительности в ответ.

Открытые процессные инновации

В научной литературе по открытым инновациям есть свидетельства, что те компании, которые более открыты для внешней экспертизы и решений являются более инновационными, чем закрытые.

Необходимо отметить, что, производители, как правило, проявляют готовность делиться подробностями о своей продукции, но они гораздо более неохотно открывают информациюй о своих производственных процессах.

Это может измениться, когда новые бизнес-модели, основанные на технологических платформах, станут оказывать более заметное влияние на производство. Примеры воздействия технологических платформ уже известны в таксомоторном бизнесе, а также в гостиничной, книжной и развлекательной отраслях.

Бережливое производство или цифровизация?

Новые технологические достижения предоставляют беспрецедентные возможности для повышения производительности. Особенно многообещающим является использование ранее неиспользованных данных для инноваций в производственных процессах. Тем не менее, когда дело доходит до цифровизации, подавляющее большинство компаний застревают в непродуктивной фазе пилотирования проектов. Многие, но не все.

В недавнем совместном исследовании Давосский Экономический Форум (ВЭФ) и McKinsey обнаружили девять заводов-маяков «четвертой промышленной революции» [4]. Девять заводов внедрили ряд новых технологий и зафиксировали значительное увеличение производительности.

Примеры цифровых технологий в заводах-маяках включают в себя машинное обучение, аддитивное производство (3D-печать), автоматизацию и переносные электронные устройства.

Более внимательный анализ деятельности этих заводов показывает, что в успешной реализации проектов по цифровизации нет магии. Каждая правильно выбранная мера способствует конечному улучшению процессов. И так мы возвращаемся к основам – к оптимизации процессов.

Вы можете добиться улучшения процессов с помощью бережливого производства, цифровизации или, что еще лучше, их комбинации!

Для дальнейшего чтения

  1. Netland, T.H. and D.J. Powell, The Routledge Companion to Lean Management. 2016, New York: Taylor & Francis.
  2. Netland, T.H. and K. Ferdows, What to expect from a corporate lean program. MIT Sloan Management Review, 2014. 55(3, Summer): p. 83-89.
  3. von Krogh, G., T.H. Netland, and M. Wörter, Winning with open process innovation. MIT Sloan Management Review, 2018. 59(Winter): p. 53-56.
  4. World Economic Forum and McKinsey & Company, Fourth Industrial Revolution: Beacons of Technology and Innovation in Manufacturing. 2019, World Economic Forum: Geneva, Switzerland.

Торбьерн Нетланд, профессор, доктор наук, член Глобального Совета будущего развития промышленности Давосского экономического форума Европейской Ассоциации управления операциями.

Об авторе

Возглавляет кафедру «Управление производством и операциями» в Швейцарской Высшей Технической Школе Цюриха (ETH Zürich). До начала карьеры в ETH Zürich жил и работал в Норвегии, Великобритании и США.

Профессор Торбьерн Нетланд был удостоен множества наград за высокое качество научных исследований и преподавания, включая Shingo Research Award за публикацию the Routledge Companion to Lean Management. Ведет профессиональный блог www.better-operations.com и активен в Твиттере @tnetland.

 Его исследования по повышению производительности осуществляются в тесном сотрудничестве с ведущими мировыми компаниями.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Воспользуйтесь нашими услугами

Источник: http://integral-russia.ru/2019/04/03/berezhlivoe-proizvodstvo-tsifrovizatsiya-i-budushhie-gorizonty-proizvodstvennyh-sistem-mnenie-professionala/

Пять Ключевых Компетенций Lean Enterprise — статья в блоге ScrumTrek

Lean enterprise дань моде или будущее лучших компаний (о бережливом производстве)

Сегодня многие крупнейшие мировые организации и правительства стремятся к подходу Lean для непрерывной поставки ценности с минимальными затратами и процессами. SAFe 4.6 описывает пять ключевых компетенций, которые Lean-организации должны обрести для достижения этих целей.

Ниже представлен вольный пересказ статьи: Five Core Competencies of the Lean Enterprise — Scaled Agile — про ключевое изменение в новой версии SAFe 4.6.

Внедрение пяти ключевых компетенций позволяет организациям успешно осуществлять Lean, Agile и DevOps-преобразования. Это дает им преимущество эффективно реагировать на изменчивые рыночные условия, меняющиеся потребности клиентов и новые технологии.

Всего выделено Пять Ключевых Компетенций Lean Enterprise:

Рассмотрим их подробнее.

Lean-управление портфелем

Компания может внедрять Lean-подходы в стратегии и инвестиционном финансировании, операциях с Agile-портфелем и Lean-управлении портфелем SAFe. Такое сотрудничество дает предприятию возможность надежно выполнять существующие обязательства и улучшать инновации.

Lean-практики построения бизнес-решений

Компания может перевести развитие большого и сложного программного обеспечения и кибер-физических систем с этапных подходов к модели, ориентированной на поток и ценность. Такая модель оптимизирует все действия, необходимые для успешного уточнения, проектирования, построения, тестирования, развертывания, эксплуатации и разработки крупных сложных решений.

DevOps и Релиз по Потребности

Принципы и практики DevOps предоставляют компании возможность выпускать ценностный продукт в любое время, полностью или частично удовлетворяющий спрос на рынке и потребности клиентов. Это позволяет организации снизить затраты на разработку, снизить риски и обогнать конкурентов.

Командная и Техническая Гибкость

Эти критически важные навыки, а также принципы и практики Lean-Agile необходимы для формирования высокопроизводительных команд, которые могут создавать высококачественные, хорошо спроектированные технические решения для поддержки текущих и будущих потребностей бизнеса. Результатом этого является повышенная производительность, более быстрое время выхода на рынок и предсказуемая поставка ценности.

Подробнее см. в статье: Командная и Техническая Гибкость.

Лидерство Lean-Agile

Лидеры Lean-Agile стимулируют и поддерживают организационные изменения, предоставляя людям и командам возможности для достижения своего наивысшего потенциала.

Они учатся и демонстрируют своим примером, а также обучают и помогают следовать другим Мышлению Lean-Agile, ценностям, принципам и практикам.

Результатом этого являются более счастливые, вовлеченные сотрудники, а также рост производительности и инноваций.

Как мы строим бережливое производство (Lean) в своей компании

Lean enterprise дань моде или будущее лучших компаний (о бережливом производстве)

Как менеджер я заинтересовался бережливым производством и после прочтения книги “Lean Thinking” решил перенести своё видение из сферы заводского производства в IT индустрию. Что бережливого и полезного мы делаем в нашей студии, и что можно масштабировать на другие компании — описано в этой статье.

Анализ статистики

Как и многие компании в IT индустрии мы измеряем работу по проектам в человеко-часах и из этого формируем стоимость разработки того или иного проекта. У нас есть CRM система, где мы отслеживаем часы, затраченные на ту или иную задачу.

В какой-то момент мы решили отслеживать статистику по затраченным часам в следующем ключе:

  • Часы затраченные на задачи внутри оценки
  • Часы затраченные на задачи сверх оценки
  • Внутренние задачи компании

Дальше давайте включим бережливое производство Как гласит теория, нам нужно разделить все процессы в производстве на три типа:

  • Увеличивающие ценность продукта для клиента
  • Не увеличивающие ценность, но необходимые для производства (муда 1ого рода)
  • И процессы, не увеличивающие ценности продукта, являющиеся прямыми потерями (муда 2ого рода)

Первый пункт нужно постоянно улучшать, второй — регламентировать и держать на определенном уровне, третий — искоренять в компании совсем.

И, казалось бы, нужно срастить два абзаца и успех, но… не все так просто. После нескольких итераций мы увеличили число групп. Вот часть из тех групп, на которые мы делим задачи:

  • Часы внутри оценки проекта
  • Часы вне оценки проекта
  • Гарантийные работы
  • Часы на отдельно выделенные направления (Тех. Поддержка, интернет-маркетинг и тд)
  • Внутренние задачи компании
  • Саморазвитие + Планерки + Стэндапы + Ретроспективы
  • Оценка проектов (для потенциальных заказчиков)

Уже из такого рода параметров мы смогли собрать более достоверную статистику. По ней стало понятно, что гарантия является мудой 2ого рода. И нужно настраивать процессы так, чтобы свести ее к нулю. Если на вас сваливается много оценок проектов, то это процесс возможно стоит еще лучше регламентировать, чтобы он сильно не разрастался (муда 1ого рода). В итоге, ценность приносят только часы внутри оценок по проектам. Их долю нужно максимизировать и в какой-то момент понять, где ваш потолок этого параметра. Сегодня мы говорим только про lean, но в целом сложно переоценить пользу сбора такой статистики для бизнеса. В случае каждой компании набор параметров может быть разный, но разделение его на три ключевых типа поможет вам понять, что делать для увеличения прибыли.

Передвигаем станки

В нашей компании frontend и backend-разработчики находятся в одном кабинете, остальные сотрудники, соответственно, отдельно. Естественно со временем между ними возникло достаточное взаимопонимание, в каком виде лучше передавать работу с одного этапа на другой.

Это понимание достаточно глубокое и руководство для этого не сделало ничего, кроме как определило их в один кабинет. Отсюда делаем вывод: ”Если рассадить всех сотрудников, относящихся к производству по направлению потока создания продукта, это значительно укрепит связи на стыках этапов”.

Верно и обратное, если сотрудники соседних этапов разработки не будут сидеть в непосредственной близости, сложно будет добиться высокого уровня понимания между ними.

Во всех историях преобразований компании на бережливое производство, первое, что делали японские сенсеи — двигали станки, переставляя их в нужном порядке. Причем такие перестановки, при изменении технологий, принимали постоянный характер. В IT можно найти свой аналог этому процессу.

Даже если у вас нет возможности составить непрерывный поток, полезным будет даже временное (1-2 мес.) присутствие сотрудников в “чужом” отделе. Хотя соседство, конечно, даёт результаты намного выше.

В конкретной ситуации нашей компании проектировщики должны хорошо понимать дизайнеров, дизайнеры — frontend, frontend — backend. Круг можно замкнуть, потому что и в начале и в конце процесса добавляются интернет-маркетологи.

Разбиваем коконы

Слышали ли вы от менеджера хоть раз такую фразу:”Этот сотрудник просто хорошо делает свою работу”? Бережливое производство стремится к тому, чтобы убрать из этой фразы слово “просто”.

Идеальный сотрудник бережливого производства не только хорошо делает свою работу, но и понимает как его деятельность влияет на повышение ценности итогового продукта. Это очень важный акцент, потому что в глазах компании, сотрудник понимает, как он влияет на ее прибыль.

Тут нужно немного пояснить, давайте посмотрим путь расширения обзора сотрудника.

Шаг 1

После принятия решения о переходе на бережливое производство вам необходимо разбить “коконы” вокруг всех сотрудников. Для начала нужно достигнуть ситуации, когда сотрудник начнет лучше понимать, что от него требует его ближайшее начальство, то есть руководитель подразделения и pm (пусть будет так). В итоге у них должно появиться отличное взаимопонимание по рабочим вопросам.

Шаг 2

Понимание соседних этапов разработки. Здесь как раз речь о соседстве, где замечательно помогает передвижение станков.

Шаг 3

Понимание всех этапов разработки. Необходимо, чтобы сотрудник имел четкое представление того, как создается ценность на всех этапах, к которым он не относится (дизайн, прототипирование и тд). Величина этого этапа зависит от того, как много у вас ступеней разработки.

Шаг 4

Финальный этап — это понимание того, что необходимо конечному клиенту/пользователю. В идеале это всестороннее понимание результата работы и генерация идей по улучшению продукта, за счет которых отдел продаж может получить преимущества относительно конкурентов. Если сотрудник понимает все этапы потока создания ценности, его пользу для компании сложно оценить. Он, глядя на любую задачу, будет понимать, как сделать ее так, чтобы конечный пользователь был максимально удовлетворен результатом.

Что в итоге

Все идеи этой статьи я построил, моделируя то что я знаю о бережливом производстве, на процессы студии, в которой работаю. Внедрив нововведения и, устремившись встать на путь бережливого производства, мы получили несколько интересных улучшений.

Это более контролируемый процесс разработки и поставленное на поток разностороннее обучение сотрудников. Причем обучение сотрудников на 100% необходимым вещам.

Естественно это не все, что можно сделать в рамках бережливого производства в своей компании. И если у вас есть мысли, которые могут дополнить статью пишите в комменты.

Я же со своей стороны постараюсь собрать еще своих наблюдений и поделиться с вами.

  • lean
  • leanI-T
  • lean management

Хабы:

  • Управление разработкой
  • Agile
  • Развитие стартапа
  • Бизнес-модели

Источник: https://habr.com/ru/post/326398/

Цифровизация и бережливость: противостояние или синергия

Lean enterprise дань моде или будущее лучших компаний (о бережливом производстве)

эксперт в области систем менеджмента

Философия бережливого производства, захватив умы бизнесменов и промышленников, уже просочилась в офисные процессы и даже госуправление.

Запущен национальный проект «Повышение производительности труда и поддержка занятости», важной частью которого стало обучение руководства и рядовых сотрудников предприятий.

Развиваются федеральные и региональные проекты: «Бережливый регион», «Бережливый город», «Бережливое правительство», «Бережливая поликлиника». В рамках последнего к 2020 году более 200 поликлиник в стране должны внедрить принципы бережливого производства.

Большой вклад в развитие производственных систем вносит Роскачество через инструменты премии Правительства Российской Федерации в области качества. Ежегодно эксперты премии оценивают потенциал повышения эффективности российских компаний, в том числе с помощью бережливого производства.

Модерируя сессию «Как сократить потери и повысить эффективность бизнеса», которая состоялась в рамках Восточного экономического форума, руководитель Роскачества Максим Протасов озвучил цифры, свидетельствующие об эффективности мероприятий по бережливому управлению:

  • За семь месяцев внедрения инструментов бережливого производства в компании «Хэвел» экономический эффект составил 200 млн рублей;

  • «Татнефть-АЗС Центр» с 2014 по 2018 годы реализовала более 359 бережливых проектов, экономический эффект которых составил 730 млн рублей;

  • в РЖД экономия от внедрения бережливых идей составила 560 млн рублей в 2013 году и 1 млрд рублей в 2014 году.

Однако обсуждая национальный проект «Цифровая экономика», многие эксперты сходятся во мнении, что глобальная роботизация, цифровизация и Индустрия 4.0. полностью вытеснят философию бережливого производства. Тем не менее до забвения «лину» еще очень далеко.

Лидеры устойчивого развития

Начнем с того, что все большее количество стандартов на системы менеджмента затрагивают тему устойчивого развития компании и непрерывности бизнеса.

Руководитель рабочей группы по пересмотру  ИСО 9004–2018  Исаак Шепс уверен, что без бережливых инструментов бизнес никогда не сможет стать структурой, устойчивой к внешним воздействиям.

По его словам, постоянное совершенствование организации зависит от двух составляющих: эффективности и контекста организации, которые формируются с помощью методов и инструментов бережливого производства.

Для того чтобы сохранять бизнес успешным в цифровую эпоху, менять процессы придется все чаще и чаще. Но перемены, даже если они к лучшему, пугают. Если руководители понимают необходимость трансформации, то рядовой персонал видит в них угрозу своему привычному укладу.

Для того чтобы пойти верной дорогой перемен к успеху, нужны формальные и неформальные лидеры — проводники изменений. Такие агенты влияния должны обладать невероятной мотивацией для того, чтобы продолжать учиться — в этом вся суть профессионализма.

«Ведь бережливое производство не пункт назначения, а путешествие длиною в жизнь», — резюмирует Хорхе Роман.

По-прежнему наиболее действенным способом обучения lean-лидеров является метод цветных поясов. Данные программы позволяют не только выявить скрытых лидеров, но и научить их завоевывать авторитет у коллег. Обучение на протяжении всей жизни, постоянное и добровольное стремление к знаниям — неотъемлемая часть жизнь любого успешного «бережливца».

Генеральный директор  ФЦК  Николай Соломон рассказал, что на многих предприятиях статус lean-лидеров приостанавливается, если сотрудник в течение года не участвует ни в одном бережливом проекте.

Исаак Шепс подтверждает важность темы лидерства, потому что без него невозможно побудить персонал охотно учиться новому и вовлечь сотрудников в процесс совершенствования предприятия.

Однако когда наступит эпоха инноваций, машин, которые «воруют» рабочие места, методы выявления и развития потенциальных лидеров, скорее всего, изменятся, но потребность в них будет всегда.

Нестареющая классика

Если готовить о том, какие инструменты бережливого производства перестанут быть востребованными, а какие — наоборот окажутся в центре внимания, то очевидно, что возрастающая автоматизация сделает популярными TPM (всеобщий уход за оборудованием) и SMED (быструю переналадку). Кроме того, проверок и бюрократии станет меньше, руководители в своих подчиненных все больше будут ценить интеллектуальный потенциал и способность к творчеству, а «выход в поле» станет нормой.

Контроль контроля за контролем

Понятно, что любой адекватный руководитель стремится к минимизации рисков. И самый простой способ — усилить контроль. Но, к сожалению, зачастую тотальные проверки переходят все разумные границы.

Получается, что механизм контроля процесса важнее результата. В итоге — эффективность работы предприятия даже не нулевая, а отрицательная.

Поэтому Исаак Шепс призвал при внедрении какого-либо инструмента контроля задуматься, так ли он нужен.

Тем, кто не готов так рисковать, цифровизация поможет упростить контрольные механизмы, сделать их более универсальными. В то же время в цифровую эпоху приказная кабинетная бюрократия, скорее всего, сохранится. Именно она будет провоцировать главный вид потерь, побороть который смогут инструменты бережливого производства.

Погружение в гембу

Еще один элемент управления качеством в концепции бережливого производства — работа в гембе (месте непосредственного создания ценности для потребителя) — в цифровую эпоху сохранит свою актуальность.

Более того, уже сейчас многие подходы к управлению, например Agile, подразумевают личное присутствие заказчика или его представителей среди членов команды разработчиков.

Идея гембы в будущем приведет к ослаблению служебной субординации.

В справедливости данного утверждения уверен и Николай Соломон.

Когда руководитель покидает офис и отправляется в цех или на производственную площадку, он видит жизнь предприятия «крупным планом», замечает узкие места и начинает относиться к своей работе по-другому.

А также — что немаловажно — говорить с сотрудниками на одном языке и правильно выстраивать внутренние коммуникации. Если директор завода проводит на производстве меньше 30% своего рабочего времени, эффективную производственную систему он не построит.

Возможно, что в ближайшем будущем из осязаемого пространства (офиса или цеха), гемба перейдет в «облачную» среду, упростив присутствие руководства в месте создания ценности. Чтобы не тратить время для поездки на завод, можно будет использовать очки виртуальной реальности, которые в режиме реального времени позволят наблюдать за производственными процессами и погружаться в рабочую атмосферу.

Творчество на рабочем месте

Наступление Индустрии 4.0 заставит обратить пристальное внимание на восьмой вид потерь бережливого производства — нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Если представить, что все рутинные и однотипные операции на производстве будут выполнять роботы (и боты в офисе), тогда люди смогут сосредоточиться на том, что требует творческого, креативного, нестандартно интеллектуального подхода. Сейчас это происходит не везде и не всегда.

Но если работодатель не дает сотрудникам возможностей для самореализации и развития, то он просто впустую тратит свои деньги.

Увы, приходится констатировать тот факт, что сейчас лишь очень незначительное количество компаний серьезно работает над минимизацией потерь, связанных с тем, что таланты, способности и знания сотрудников не использованы должным образом. И все эти компании относятся к наиболее прогрессивной сфере — сфере ИТ-технологий. Такие компании сделали ставку на творческий потенциал своих сотрудников, и в перспективе именно он станет их главным конкурентным преимуществом.

Задел для светлого будущего

Будут ли конкурировать инструменты бережливого производства и надвигающаяся тотальная оцифровка? Однозначно нет. Внедрение цифровых решений и стремление к устранению всех видов потерь с помощью бережливости направлены на один результат — свести к минимуму вариабельность результатов процессов, утверждает Михаил Аким, вице-президента ABB .

Кроме того, потребитель требует все большей кастомизации и индивидуализации продукции, что неизбежно приведет к переходу на гибкие автоматизированные производственные системы. И тогда в выигрыше окажутся те игроки рынка, которые быстрее перейдут на цифру и одновременно научатся повышать эффективность производственных процессов с помощью бережливого производства.

Таким опытом может похвастаться полиция самого крупного города в ОАЭ.

Благодаря использованию бережливого управления и новейших технологий, скорость прибытия полицейских на места вызовов колеблется в рамках 6–9 минут.

А один из самых простых инструментов 5S — система организации и рационализации рабочих мест — помог повысить рабочую культуру персонала, ответственного за обслуживание служебных и патрульных автомобилей.

Хорхе Роман рассказал про первый в мире автономный полицейский участок, где можно уладить любой вопрос без участия человека. Использование смарт-технологий и бережливости позволило снизить затраты на обслуживание одного отделения полиции с 2,3 млн до 330 тыс. долларов.

Что ждет «бережливку»?

Нужно быть реалистами — некоторые инструменты бережливого производства ждет если не забвение, то кардинальное преобразование. Уже сейчас некоторые современные компании отказываются от стандартизированных по методу 5S рабочих мест. Вместо них пространства становятся уютнее и функциональнее, в них работники могут почувствовать себя как дома.

При этом, если сотрудник хочет строгости и упорядоченности на рабочем месте — пожалуйста, если у него творческий хаос, горшок с кактусом и фотография любимой собаки — никаких проблем, пока это не мешает другим. Главное — любым способом повысить эффективность труда, а в комфортных условиях человек всегда работает продуктивнее.

А значит, метод 5S станет более адаптивным и гибким.

https://www.youtube.com/watch?v=8n1rf87FshY

Еще одно, на первый взгляд, фантастическое предположение: кайдзен-предложения будут подавать не только люди, но и технические устройства, снабженные функцией машинного обучения.

Такое мнение высказал Михаил Аким. Однако сама философия бережливого производства, направленная на постоянное совершенствование и борьбу с потерями, останется неизменной.

Ведь, как заметил Максим Протасов, «Lean — это про людей».

#бережливое производство #цифровизация #индустрия 4.0 #производительность труда #робототехника

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет распечатать статью

Источник: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/berezhlivoe-proizvodstvo/tsifrovizatsiya-i-berezhlivost-protivostoyanie-ili-sinergiya/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: