Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Содержание
  1. Как стать универсальным солдатом? «Советский спорт» вывел новую формулу для определения лучшего форварда молодежной лиги
  2. БУЦАЕВ: У ЭТОГО ПАРНЯ БОЛЬШОЕ БУДУЩЕЕ
  3. «ПАСОВ ДЛЯ ДРУГА НЕ ЖАЛЕЮ»
  4. «УВАЖАЮ СТЭМКОСА И… НЕСТЕРОВА!»
  5. Р.S
  6. Кризис-менеджер — кто это такой, в чем заключается его работа по профессии
  7. Кто такой кризис-менеджер — краткие сведения о профессии
  8. Задачи кризис-менеджера — в чем заключается его работа
  9. Как подобрать кризис-менеджера — аутсорс или штатный работник
  10. Какими качествами и навыками должен обладать хороший кризис-менеджер
  11. Насколько выгодна профессия кризис-менеджера — зарплаты в этой сфере
  12. Лидерство во время кризиса
  13. Что делать в кризис
  14. Лидерство
  15. Самоорганизация
  16. Тревожность
  17. Договоренности
  18. Руководство
  19. Стимулирование команды
  20. Моральный дух
  21. Контроль
  22. Тайм-менеджмент
  23. Как стать универсальным солдатом от журналистики? Советы профессионала
  24. Разведка боем
  25. Вооружение
  26. Миссия – фотограф
  27. Тема и текст
  28. Как строить карьеру в кризис
  29. Сложности современного обучения
  30. Навыки и привычки, которые помогут оставаться востребованным специалистом
  31. Заключение
  32. Чему нас научили кризисы 2008 и 2014 годов и как бизнесу перестроиться в «коронакризис 2020»
  33. Отстройка от рынка: кризис 2008-го
  34. Больше эффективных усилий без долгосрочных планов: кризис 2014-го
  35. Особое внимание клиентам, разговоры с сотрудниками и планирование на день: коронакризис 2020-го
  36. Что делать бизнесу во время кризиса 2020-го? Какую стратегию выбрать?
  37. Поколение Z: как управлять «универсальным солдатом»
  38. Новички требуют особых условий
  39. Работодателю нужны новые виды мотивации
  40. Оформи депозит в надежном банке и получи до 15% годовых
  41. Как объединить три поколения в офисе

Как стать универсальным солдатом? «Советский спорт» вывел новую формулу для определения лучшего форварда молодежной лиги

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Официальная статистика делит нападающих на бомбардиров, снайперов, ассистентов и самых полезных на площадке. Мы же решили пойти дальше и выявить тех, кто силен не в одной, а сразу в четырех основных номинациях. Представляем вашему вниманию «Горячую десятку» МХЛ!

Система подсчета рейтинга проста – за первое место в списке бомбардиров, снайперов и т.д. игрок получает шесть очков, за второе – пять… за шестое – одно. Не попал в шестерку лучших – получи «баранку». У кого больше общая сумма – тот и становится главным универсальным солдатом лиги.

Первым лидером нашей «Горячей десятки» стал 17-летний «красноармеец» Никита Кучеров. Он и впрямь универсал, каких поискать. Никита – единственный среди игроков МХЛ сумел пробиться в лидеры сразу всех четырех номинаций! Причем ни в одной не опускался ниже третьего места.

БУЦАЕВ: У ЭТОГО ПАРНЯ БОЛЬШОЕ БУДУЩЕЕ

– Очень талантливый парень, – рассказывает о юном форварде главный тренер «Красной Армии» Вячеслав Буцаев. –В атаке целеустремленный до предела. В этой тройке у нас два Никиты – Кучеров и Гусев.

С детских лет вместе выступают… И Николай Прохоркин в звено здорово вписался. С таким отношением к делу у ребят в хоккее большое будущее. Вот пусть еще с прессой общаться научатся.

А то на интервью приходится в приказном порядке отправлять…

Все трое – в нашей «Горячей десятке». Но Кучеров – вообще феномен. Ведь бывает, что нападающий много забивает, а «плюс/минус» у него отрицательный. А Никита – лучший в МХЛ по этому показателю!

–В нашей команде эта тройка забивает львиную долю голов. И главный их козырь все-таки атака. Чтобы улучшить игру в обороне, работать надо еще много. А без этого мастером не станешь. Готов говорить об этом даже через газету.

– Для вас какой показатель игрока наиболее ценен?

– Для меня победа важна. А уж они не бывает без голов и положительного показателя полезности «плюс/минус».

«ПАСОВ ДЛЯ ДРУГА НЕ ЖАЛЕЮ»

Самого Кучерова мы застали уже в Новогорске, куда его пригласили на сбор юниорской сборной России. 5 ноября наши ребята отправятся в Канаду на Кубок Вызова. Поэтому в понедельник форвард вернулся с выезда в Сибирь и тут же отправился в сборную…

– Две тренировки уже провели. Осваиваюсь, – говорит Никита. – Какие планы на турнир? Канадцев обыграть надеемся.

Мы вам прибавим уверенности. «Советский спорт» учредил новый рейтинг, и вы первый лидер списка – главный универсальный солдат МХЛ. Сами-то за статистикой следите?

– Конечно! На сайт МХЛ заглядываю.

– Какой показатель для вас самый важный – голы, очки, передачи или «плюс/минус»?

–Наверное, список бомбардиров, хоть в нем я и не на первом месте. Это самая престижная номинация.

Вам как удобнее очки в личную копилку собирать?

–Голы забивать люблю. Но отдать результативный пас другу вдвойне приятнее!

– Это вы про своего старого знакомого Никиту Гусева? Благодарите друг друга за такие презенты?

–Да вроде все обычно, без лишних эмоций… Мы же с детских лет вместе играем. Привыкли друг к другу. Подъедешь: «Спасибо, молодчик…».

В вашем звене роли четко распределены?

–Центральный нападающий на пятачок идет. А мы с Гусевым все в пас, да в пас… Вот такой расклад.

В МХЛ у вас уже есть свои «клиенты» и наоборот, команды, которым забить очень трудно?

– Мне только с одной командой в лиге не нравится играть – с Новокузнецком.

– Так вы же «Новокузнецких медведей» одолели в воскресенье!

–Да, победили. Но играть было противно.

Тяжело?

– Не тяжело, не легко, а именно противно. Грязноватый у них хоккей. Цепляют постоянно…

Ваши ближайшие преследователи в «Горячей десятке» – питерец Точицкий, чеховец Туляков и два магнитогорца – Соловьев и Апальков. Знакомы с кем-нибудь из них?

–Нет. А Гусев там есть? И Прохоркин тоже? Вот с ними я хорошо знаком. Будем вместе наверх пробиваться.

«УВАЖАЮ СТЭМКОСА И… НЕСТЕРОВА!»

– Вы смотрели боевик «Универсальный солдат»?

–Пока нет. И вообще меня герои боевиков не очень впечатляют.

– Предпочитаете реальных персонажей? Вот у вашего друга Гусева кумир – центрфорвард «Детройта» Павел Дацюк. А у вас?

–А у меня кумиров нет.

Тогда назовите лучшего игрока в НХЛ и КХЛ.

– За океаном – Стив Стэмкос (20-летний канадский форвард, выступающий за «Тампу». На сегодняшний день лучший бомбардир НХЛ. – Прим. ред.). А в России… Никита Нестеров из Челябинска.

Почему именно он?!

–Потому что мы сейчас вместе в Канаду поедем за сборную играть! Я считаю, что он – хороший защитник.

В нехоккейной жизни вы тоже универсал?

–Увлекаюсь всем понемножку.

А хобби есть?

–Да какое у хоккеиста хобби?! К тренировкам готовиться… Рыбалкой не увлекаюсь. На машине тоже не гоняю…

– Почему?

–Так нет еще автомобиля!

Р.S

Пока Никита Кучеров готовится в сборной к Кубку Вызова, у его соперников появился реальный шанс обойти его в нашей «Горячей десятке». Так что обращаемся ко всем форвардам МХЛ: «А ты записался в универсальные солдаты?»

Источник: https://www.sovsport.ru/hockey/articles/416918-kak-stat-universalnym-soldatom-sovetskij-sport-vyvel-novuju-formulu-dlja-opredelenija-luchshego-forvarda-molodezhnoj-ligi

Кризис-менеджер — кто это такой, в чем заключается его работа по профессии

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

— Организация бизнеса — Кадры — Кризис-менеджер — кто это

Профессия кризис-менеджера сейчас является достаточно востребованной как в Российской Федерации, так и за её пределами, ведь практически любое предприятие рано или поздно может столкнуться с кризисом.

Работа кризис-менеджера заключается прежде всего в том, что именно на него возлагается задача по принятию жестких, иногда непопулярных решений по выведению субъекта хозяйствования из кризиса и сохранению бизнеса в целом.

Именно поэтому знать о том, кто такой кризис-менеджер, когда следует обращаться к его услугам, и как работаю эти специалисты необходимо каждому руководителю или собственнику предприятия.

Кто такой кризис-менеджер — краткие сведения о профессии

Профессия кризис-менеджера, как отдельное направление деятельности возникла относительно недавно — в середине 20-го века, однако фактически потребность в ней, равно как и практическая реализация привлечения отдельных специалистов для решения сложных ситуаций, существовали с древних времен. Так, например, очень часто для реконструкции или возведения оборонительных сооружений привлекались специалисты из других стран. Более того, сама история призыва Рюрика на княжение на Руси может считаться примером обращения к постороннему специалисту для решения важных вопросов.

Таким образом, в общем случае кризис-менеджером называется специалист, который призван помочь организации справиться с текущей неблагоприятной ситуацией, возникшей в результате воздействия как внешних, так и внутренних негативных факторов, породивших кризис. Особенности работы этого сотрудника требуют от него наличия широкого спектра личностных качеств и должного уровня профессионализма. И для реализации поставленных перед ним задач кризис-менеджер должен иметь не менее широкий спектр полномочий.

Кризис-менеджера следует отличать от арбитражного руководителя или временного управляющего, которые ведут управление деятельностью предприятия в рамках процедуры банкротства.

Одно из ключевых отличий этих категорий работ заключается в том, что кризис-менеджера привлекает руководство предприятия или собственник по своей инициативе ещё до процедуры банкротства, а арбитражные руководители и временные управляющие назначаются извне.

Кризис-менеджеры могут привлекаться для решения различных задач как в рамках всей компании — в таком случае они могут быть отнесены даже к категории топ-менеджеров, так и для устранения проблемных аспектов деятельности одного структурного подразделения или отдела компании, что является, конечно же, куда менее ответственной и более простой работой. Однако в любом случае, эта профессия является сейчас все более востребованной среди работодателей — ведь темпы роста экономики мира увеличиваются с каждым днём, а значит возрастают и риски различных кризисов, как эндогенного, так и экзогенного характера.

Задачи кризис-менеджера — в чем заключается его работа

Как может быть понятно из самого названия профессии и её описания, основная задача кризис-менеджера — это выведение предприятия или его структурного подразделения из состояния кризиса.

Однако, чтобы понять сущность этой работы, необходимо куда более детально рассмотреть деятельность специалистов в данной сфере.

Ведь конкретные задачи, которые могут устанавливаться перед кризис-менеджером на практике, могут быть самыми разнообразными и включать в себя поиск и внедрение различных решений.

При этом необходимо также понимать, что любые конкретные задачи, равно как и конкретные решения в рамках кризис-менеджмента являются сугубо индивидуальными — ведь каждое предприятие и тем более каждый конкретный кризис имеют свои особенности и нюансы, без учета которых применение общих и универсальных методик будет бесполезным.

Тем не менее, всё же можно выделить самые распространенные задачи, которые устанавливаются перед кризис-менеджером в рамках ведения его профессиональной деятельности. И к ним можно отнести следующие конкретные аспекты работы:

  • Определение причин кризиса. Во многих ситуациях эта задача может показаться достаточно простой или даже являться таковой. Однако антикризисный менеджер должен в любом случае провести широкий спектр работ по выявлению причин кризиса. И, если они были очевидными — по выявлению причин того, что предприятие не смогло к нему подготовиться и сгладить его последствия в рамках обычного ведения деятельности.
  • Полное управление предприятием или подразделением на время работы. Эту задачу возлагают на плечи антикризисного менеджера не в каждом случае. Тем не менее, часто специалисты этого профиля действительно фактически становятся временным генеральным директором или исполнительным директором на предприятии — это может быть необходимо для обеспечения возможности реализации всех антикризисных мероприятий.
  • Снижение расходов компании. Одно из первоочередных заданий во время кризиса, которое должен выполнить кризис-менеджер — добиться состояния безубыточности компании и выйти на стабильный уровень. И проще всего это сделать за счет максимального сокращения всех сопутствующих расходов.
  • Повышение доходов бизнеса. В некоторых случаях экстенсивное или интенсивное развитие компании могут стать самым неожиданным, и в то же время — эффективным путем решения кризисной ситуации за счет увеличения производства или оптимизации имеющихся процессов в компании, и опытный кризис-менеджер всегда должен рассматривать подобные перспективы.
  • Принятие непопулярных решений. Кризис-менеджеры чаще всего становятся сотрудниками или привлеченными работниками, на которых возлагается задача принимать непопулярные решения, способные резко пошатнуть имидж руководства или даже компании, в первую очередь — в глазах ее сотрудников, многие из которых могут быть сокращены для уменьшения расходов и выведения бизнеса из кризисного состояния.
  • Бизнес-планирование. Создание эффективного плана развития компании и выведение ее из кризиса в строгом соответствии с установленным планом — это основа работы каждого кризис-менеджера, которая предусматривает глубокий анализ нынешней ситуации на рынке и непосредственно в бизнесе.
  • Консультативная поддержка. Выведение подразделения или компании из неблагоприятных условий требуют основательной работы, однако во многих случаях кризис может все же быть не слишком жестким — и в таком случае оперативный менеджер может оказывать лишь общую консультативную поддержку по основным мероприятиям, не занимаясь глубокой проработкой всех необходимых вопросов. Обычно услуги в рамках простого консультирования будут стоить на порядок дешевле для собственников бизнеса, но могут дать заметный и ощутимый результат.

Как уже было упомянуто ранее, задачи кризис-менеджера могут быть крайне широкими и разнообразными. Ведь каждый отдельный проект — это необходимость поиска, разработки и внедрения индивидуальных решений, основанных на огромном количестве разнообразных факторов. И поэтому кризис-менеджер должен обладать широким набором профессиональных компетенций и личностных качеств для эффективной реализации своей основной цели во время работы.

Как подобрать кризис-менеджера — аутсорс или штатный работник

Один из важнейших вопросов, который встает перед руководителями компании, принявшими решение о необходимости поиска антикризисного менеджера для исправления текущего положения или в целом, для защиты от возможного столкновения с кризисом в будущем — это вопрос того, где именно нанимать кризис-менеджера и на каких условиях прибегать к его услугам. Сейчас в большинстве случаев кризис-менеджеры работают как сторонние специалисты на условиях аутсорсинга или в рамках срочного трудового договора.

Тем не менее, в штате некоторых крупных компаний можно найти и сотрудников, работающих по направлению антикризисного менеджмента на постоянной основе — в рамках бессрочного трудового договора. Как же принять правильное решение? Лучше всего рассмотреть преимущества и недостатки каждого из подходов. Так, например, работа со штатным специалистом обладает следующими плюсами:

  • Штатный сотрудник всегда находится в распоряжении компании. Это позволяет легко прибегнуть к его услугам именно тогда, когда они являются необходимыми и востребованными.
  • Наличие штатного работника на условиях постоянного трудоустройства позволяет уменьшить объем его ежемесячного вознаграждения за счет обеспечения ему постоянного и стабильного места работы.
  • Штатный кризис-менеджер куда лучше понимает всю специфику работы предприятия и глубинные процессы, происходящие в нем.
  • Привлечение штатного кризис-менеджера актуально не только для управления компанией, но и для постоянного мониторинга работы отдельных структурных подразделений.
  • Возможность предопределения кризиса. Сосредоточенный на борьбе с кризисом сотрудник может посвятить значительную часть своего внимания анализу предкризисных состояний и факторов, способных привести к кризису, чтобы не допустить его фактического наступления.

Однако такой подход имеет и ряд очевидных недостатков, которые тоже следует учитывать работодателям:

  • Необходимость постоянного несения затрат на оплату труда кризис-менеджера. Кризис-менеджер является специалистом, который может быть необходим предприятию далеко не всегда. В то же время, при наличии его в качестве штатного работника, затраты приходится нести всегда — независимо от ситуации.
  • Низкий уровень объективности. Будучи штатным сотрудником, кризис-менеджер фактически лишается возможности иметь взгляд со стороны, и может терять объективность. Кроме этого, ему будет намного тяжелее принимать непопулярные решения, особенно в сфере управления персоналом и ведения кадровых перестановок.
  • Потеря квалификации. Востребованные кризис-менеджеры высокого уровня сами по себе вряд ли предпочтут оставаться на одном рабочем месте, так как это будет мешать повышению квалификации, наработке репутации и созданию новых связей и контактов.
  • Меньший уровень мотивации. В отличие от привлеченных на временной основе сотрудников, штатный кризис-менеджер обладает куда меньшей мотивацией по поиску и внедрению эффективных антикризисных мероприятий.

Учитывая все вышеприведенные факторы, можно понять, что большинство компаний предпочитают нанимать именно посторонних работников по принципу аутсорсинга и заключения гражданско-правового договора вместо трудового. В таком случае кризис-менеджер действительно будет заинтересован в скорейшем разрешении ситуации, на оплату его услуг придется нести затраты только в течение относительно короткого промежутка времени.

В некоторых случаях все же имеет смысл наем постоянного менеджера в штат. Например — если кризис-менеджер работает со структурными подразделениями компании, или в том случае, если сама компания занимается услугами консалтинга или часто приобретает другие предприятия путем присоединения к себе и последующего управления ими.

Какими качествами и навыками должен обладать хороший кризис-менеджер

Учитывая важность должности кризис-менеджера в рамках управления компанией и персоналом, следует понимать, что к специалистам в данной сфере устанавливаются крайне высокие требования.

Причем эти требования касаются и личностных качеств, и практических навыков, и опыта работника.

С точки зрения наличия документальных подтверждений образования или какой-либо квалификации же напротив, официальный диплом не имеет большого значения при трудоустройстве по рассматриваемой профессии.

Несмотря на то, что сейчас во многих ВУЗах существует направление подготовки студентов по специальности «Антикризисное управление» и подобным, работать в этой профессии можно и имея любое другое профильное образование в сфере управления персоналом, экономики, финансов, юриспруденции и так далее.

В целом, каждое конкретное предприятие может устанавливать свои требования к кандидатам на роль кризис-менеджеров, однако обычно они включают в себя следующие составляющие характеристики кандидата:

  • Наличие высшего образования в профильной сфере деятельности.
  • Опыт работы на руководящих должностях в рамках топ-менеджмента.
  • Наличие реальных проектов, которые может продемонстрировать кандидат.
  • Стрессоустойчивость.
  • Способность к поиску нестандартных решений.
  • Умение брать на себя ответственность.
  • Способность работать независимо от внешних факторов.
  • Нацеленность на конечный результат.

Конечно же, при подборе специалиста в рамках кризис-менеджмента наибольшее значение имеет именно репутация и практический опыт решения задач по выведению предприятий из кризиса. Однако и специалисты, способные похвастаться значительным портфолио, являются достаточно редкими кадрами, найти которые может быть сложно даже с использование методов хедхантинга.

Насколько выгодна профессия кризис-менеджера — зарплаты в этой сфере

Как можно понять из вышеприведенной информации — профессия кризис-менеджера является крайне высокооплачиваемой.

Ведь фактически от этого специалиста может целиком и полностью зависеть судьба целого предприятия и все его дальнейшее существование.

Высокие требования к опыту и личным качествам сотрудника еще сильнее сужают количество кандидатов и фактически, поиск эффективного менеджера может стать сложной задачей для работодателя.

Соответственно — и уровень заработной платы этих специалистов является крайне высоким. Конечно, до того, чтобы стать кризис-менеджером, необходимо в обязательном порядке получить опыт работы в сфере управления персоналом, и, конечно же — реальные практические рекомендации или кейсы принятия важных решений в рамках борьбы с какими-либо кризисами.

В некоторых случаях кризис-менеджером может стать и начинающий специалист.

Например — если предприятие ищет этого специалиста в целях последующего обучения или для решения вопросов в небольших структурных подразделениях, где сфера ответственности сотрудника будет на порядок ниже.

Гонорары кризис-менеджеров могут достигать нескольких миллионов или даже десятков миллионов рублей за месяц работы.

Распространенной практикой является предоставление менеджерам по итогам проведенной ими политики акций как доли предприятия, либо же — процента от прибыли всей компании. Ведь собственник и совет директоров напрямую заинтересованы в как можно более сильной вовлеченности специалиста в свою деятельность и высокой мотивации труда. (25 голос., 4,72 из 5)
Загрузка…

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/krizis-menedzher-kto-eto.html

Лидерство во время кризиса

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Важные тезисы из прямого эфира об основах лидерства в турбулентные времена с преподавателем Русской Школы Управления Елизаветой Ефремовой. Присоединяйтесь к регулярным встречам с экспертами в проекте «РШУ в прямом эфире» на нашей страничке в Инстаграм.

Что делать в кризис

Уже сейчас видно, что большинство людей успешно адаптируются к переменам, несмотря на сложности. Мы должны задуматься, что будет дальше, как кризис повлияет на нас самих и на развитие лидерства: готовы ли мы психологически к новому миру. 

Включите особый режим: введите «военное положение» внутри себя, перестройте свою деятельность и работу команды.

Лидерство

Лидерство — это значит самому идти вперед. Лидеры — амбициозные люди, которые умеют хотеть и заражают этим других. Сейчас лидерство проходит испытание: нет готовых решений, нельзя опереться на чей-то авторитетный опыт, потому что такого кризиса еще никогда не было. 

Грамотно и критично относитесь к чужой экспертизе — в чумное время появляется много шарлатанов: гадалок, прорицателей и других проходимцев.

Самоорганизация

В турбулентные времена приходится вставать на дорожку иррациональности: становиться гибкими, играть в шахматы с жизнью. Поэтому многие из нас вынуждены перестраивать свои базовые функции. И для многих переход в иррациональность очень сложен. 

В чем разница: рациональный человек составляет маршрут заранее, тратит энергию на планирование, но потом все спокойно реализует. Иррационал видит нечеткий образ результата, реагирует на проблемы по ходу их поступления.

Тревожность

Обычно группа испытывает чувства самого сильного своего представителя — так проявляется «эффект заражения». Лидер влияет на окружающих, а дофаминовые лидерские эмоции помогают ему зажигать вне кризиса. В кризис психика не может долго находиться в напряжении. Если лидер не справляется с эмоциями, он выносит агрессию в массы, а это вызывает обратный поток негатива. 

В ближайшее время всех ждет сложный период. Лидеру, который ведет за собой, не нужно показывать страх и агрессию. Работайте над собой, боритесь с тревогами. Признайте свои чувства, но не дайте им взять верх.

Договоренности

Сейчас мы вынуждены изменять договоренности: с сотрудниками, потому что стало мало возможностей, с партнерами — о новых условиях, с руководителем, так как возник вопрос построения карьеры в нестабильное время. Договариваться помогут навыки переговоров. 

Развивайте их, если не сделали это в докризисное время. Будьте твердыми, ассертивными, отстаивайте свою позицию.

Руководство

Руководить — значит нести бремя власти, принимать непопулярные решения ради будущего группы. Для этого нужны воля, мужество и мотивация на достижение успеха, потому что в кризис мотивация на избегание неудач не проходит: мы не имеем права бояться негативных последствий. Сейчас время сильных, найдите точку опоры в себе или во вне.

Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок

Стимулирование команды

Сейчас время грамотных коммуникаций. Проведите аудит каналов взаимодействия с сотрудниками.

Спросите себя: как мои люди получают информационную коммуникацию, как складывается их картина мира — в курилках с негативом или я ее выстраиваю сознательно? Предложите сотрудникам официальную версию новостей компании по официальным каналам.

Например, сделайте так, чтобы служба персонала от имени организации регулярно сообщала важную информацию. Если такая модель коммуникации у вас еще не налажена, пора это сделать.

В мирное время хорошего руководителя не видно, все работает и без него. В кризис лидер должен стимулировать сотрудников.

Например, чтобы сообщить, что в компании проблема с деньгами, информацию нужно грамотно скомпоновать: рассказать о проблемах организации (описать проблему), задать группе цель как образ желаемого результата — сделать запрос на действие со стороны сотрудников. Когда мы проговариваем смысл каких-то действий, люди легче понимают задачу. 

Четко проговаривайте негативные новости и не пугайте людей неопределенностью.

Моральный дух

Кризис — проверка ценностей, которые вы сформировали в компании. Сильная корпоративная культура поддерживает лидера. Если ее нет, в коллективе появляются «дезертиры» и разлагатели. В этом случае само собой все не наладится, нужно брать группу под контроль:

  1. Создайте условия, в которых люди сопереживают: сакральное событие, ритуал, какие-то традиции в рамках организации. 

  2. Во время кризиса проявляется фрустрация. Больше говорите с сотрудниками, давайте им вдохновляющие истории, опирайтесь на старые победы, корпоративные легенды и отсылки к героическому прошлому организации. 

Если в коллективе появляются мародеры, зануды, негативисты, саботажники, изолируйте их от группы. В мирное время таких сотрудников можно перевоспитывать, но в кризис от них нужно избавляться.

Контроль

Раньше все работали в офисе и были на виду. Переход в онлайн требует пересмотра управленческих навыков: неопытный руководитель боится потерять контроль над ситуацией и начинает гиперконтролировать. 

Распределяйте управленческое внимание равномерно, люди должны участвовать в планировании деятельности. Важна мотивация — смыслообразование, результат, поддержка, координация и контроль. Когда все вместе, кризис воспринимается как перестройка. 

Ведите людей за собой, грамотно настраивайте коммуникацию и четко управляйте процессами в коллективе.

Читайте в нашем материале о том, как управлять удаленными сотрудниками.

Тайм-менеджмент

Мы не можем управлять временем, таковы законы природы. Суть тайм-менеджмента — в управлении своей энергетикой. Новый ритм требует от нас организации: подробно расписывайте планы на день и учитесь наводить порядок в своих делах. 

В издательстве Русской Школы Управления недавно вышла книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю». Читайте отрывок из книги и интервью с автором.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:
Материал подготовлен на основе выступления преподавателя Русской Школы Управления Елизаветы Ефремовой.

Источник: https://uprav.ru/blog/liderstvo-vo-vremya-krizisa/

Как стать универсальным солдатом от журналистики? Советы профессионала

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

В рамках очередного модуля просветительского проекта SputnikPro начальник отдела редакции сайта ria.ru Андрей Станавов провел онлайн-сессию на тему “Снять и написать: когда ты один мультимедийный в поле”.

Станавов более 12 лет в пишущей журналистике и PR, фотографией занимается со времен пленочных камер.

“На мой взгляд, мода на короткие новости понемногу уходит. Потому что люди наелись информационного фастфуда. Им хочется иметь развернутую картинку перед глазами. Им хочется видеть некий художественный акцент в материале. Хочется приятного комфортного чтения”, – сказал в начале вебинара Станавов.

Таким чтением, по его словам, вполне может быть мультимедийный лонгрид, который совмещает в себе качественный текст и множество фото.

Времена, когда материал готовила группа журналистов, проходят. Потому что отправить несколько человек: автора, фотографа, продюсера и так далее – на место событий – это дорого. Сейчас есть спрос на универсального журналиста, способного создать качественный контент под ключ, то есть одновременно и быть профессиональным фотографом, и уметь рассказать историю хорошим языком.

Как стать таким “универсальным солдатом” от журналистики, и рассказал Станавов участникам вебинара.

Разведка боем

Прежде чем ехать на место событий, стоит подготовиться, советует Станавов: собрать максимум доступной информации по теме, выяснить, о чем уже писали, а о чем еще нет. После анализа собранного материла стоит определиться с подачей материла: какие аспекты выглядят наиболее важными и интересными и какие спикеры смогут их наиболее полно раскрыть.

Если спикеры – представители официальных органов, с ними нужно заранее договариваться. Не исключено, что понадобятся официальные запросы – бумага на фирменном бланке с печатью, куда вписаны все данные журналиста и перечислена его техника.

Станавов много пишет о российских военных базах, потому уделил много внимания этапу согласования съемок. Более того, настоятельно рекомендовал перед выездом сделать еще один контрольный звонок, чтобы уточнить “явки, пароли и контакты спикеров”.

Кроме того, перед выездом имеет смысл еще раз проанализировать все локации, которые нужны будут для съемок репортажа, и продумать логистику передвижения.

Вооружение

В “джентльменский набор” универсального журналиста, который отправляется на репортаж, входят техника и документы.

Станавов рекомендует брать с собой на съемки две камеры с разными объективами (чтобы на месте не нужно было их “перекидывать”), внешнюю вспышку, камеру Go Pro для съемок видео (впрочем, видео можно снимать и на смартфон), диктофон с наушниками и набором батареек, ноутбук или планшет с клавиатурой.

© Sputnik /

Кроме того, “в поле” понадобится старый добрый блокнот и пара ручек. Не лишними будут переносной жесткий диск и Power Bank, а также зарядные устройства для всех видов техники. Обязательно нужны документы, в том числе пресс-карта и деньги. Причем с собой лучше иметь не только банковскую карту, но и наличные.

Миссия – фотограф

Снимать лучше после интервью, когда станет очевидно, что нужно будет иллюстрировать и на чем будут делать акценты.

“Берем две камеры – одна всегда может подвести в самый ответственный момент. На одной всегда широкоугольный объектив, на второй – телеобъектив. На смену линз часто нет времени и удобного места. Велик риск потерять ценные кадры”, – говорит Станавов.

В лонгридах важны как общие, так и крупные планы. Общие подчеркивают масштаб событий или локаций, приподнимают читателя над ситуацией и позволяют ему оценить общую картину, не вдаваясь в детали.

“Если есть возможность забраться повыше, забираемся. Если есть квадрокоптер – пользуемся. Виды сверху часто получаются очень эффектными и отлично подходят для full screen-вставок”, – говорит журналист.

Крупные планы позволяют сделать акцент, сфокусировать внимание зрителя на конкретных объектах и ситуациях. “Это создает эффект погружения”, – объясняет Станавов.

В лонгридах обязательно должны присутствовать портреты спикеров – но не на отвлеченном фоне, а внутри ситуации.

“Не стоит вестись на уловки сотрудников пресс-службы из серии “босс сейчас занят, мы вам потом его портрет по почте перешлем”. Поверьте – не перешлют. А если и пришлют, то не скоро и точно не то, что вам нужно”, – объясняет Станавов.

Еще одна важная задача фотографа-журналиста – поймать живой момент. Ловить сцены несложно, достаточно чаще смотреть по сторонам, утверждает журналист.

Тема и текст

На этапе подготовки у журналиста уже формируется определенная фактическая база, но соль и основа материала – живые разговоры со спикером, настаивает Станавов.

“Чем больше интересных историй вам расскажут, тем проще будет писать”, – объясняет он.

Нужно научиться держать спикера в русле темы и всегда иметь под рукой список заранее заготовленных вопросов. Не перебивать, не хамить, аккуратно направлять беседу. И никогда не обманывать – если говорите, что разговор не записываете на диктофон, то и не записывайте.

“Регулярно напоминайте спикеру, что он или пресс-служба смогут увидеть итоговый текст до публикации. После этого многие раскрываются и удивляют красноречием”, – утверждает журналист.

После того, как разговоры расшифрованы, история скомпонована и текст написан, Станавов рекомендует финальный факт-чекинг – то есть советует проверить все даты, цифры, имена и должности.

“Спикеры – тоже люди, они могут ошибаться. Поэтому если есть возможность проверить их слова, лучше это сделать. Для факт-чекинга подходят официальные сайты и другие проверенные источники. На всякий случай можно всегда перезвонить самому спикеру или в пресс-службу и переспросить”, – рассказал Станавов.

Текст он рекомендует писать до 10 тысяч знаков.

“Я не считаю свои репортажи крутыми, потому что как только человек считает, что он достигает какой-то высоты, он начинает падать. Нужно постоянно развиваться”, – сказал участникам вебинара, подводя итог, начальник отдела редакции сайта ria.ru Андрей Станавов.

Источник: https://sputnik.by/press_center/20200410/1044414679/Kak-stat-universalnym-soldatom-ot-zhurnalistiki-Sovety-professionala.html

Как строить карьеру в кризис

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Мы традиционно верим, что лучший способ добиться успеха на рынке труда — быть дипломированным специалистом.

Естественное желание такого сотрудника с опытом работы — почивать на лаврах предыдущих достижений, описанных в красивом резюме. Однако сейчас такие стратегии уже не срабатывают или не дают ожидаемого результата.

Как оставаться востребованным специалистом и чему учиться профессионалам, рассказывает Валерия Заболотная, ректор Корпоративного университета Сбербанка

Профессиональные знания и навыки в среднем нужно обновлять каждые несколько лет. Но если раньше было достаточно найти лучший вуз и экспертов, чтобы получить доступ к самой актуальной информации в конкретной области, то сейчас не все так однозначно. 

Международная исследовательская и консалтинговая компания IDC прогнозировала, что с 2009-го до 2020 года объем мировых данных увеличится в 44 раза. В дальнейшем прогноз был скорректирован до 50 раз. Последний прогноз — в 55 раз.

С 0,8 зеттабайт в 2009 году, согласно исследованию IDC, объем информации вырастет до 163 зеттабайт к 2025-м.

В этой лавине информации и изменений экспертиза стала хрупкой, а преподаватели имеют ограничения — они могут использовать только небольшой объем данных, исходя из своего понимания мироустройства и приобретенного опыта.

Иными словами, ты можешь сегодня быть экспертом, а завтра твоя экспертиза уже устареет. Поэтому тем, кто хочет оставаться на плаву, избежать непрерывного развития, в том числе через обучение, не получится. Но давайте будем честными: большинство людей не готовы учиться постоянно, у них другая мечта — они хотят быть востребованными. 

Сложности современного обучения

Цифровую и онлайн-революцию в системе образования мы ожидали с начала нулевых. Однако изменения в этой сфере за двадцать лет можно назвать скорее эволюционными, чем революционными.

Конечно, возникали новые подходы и методы — от онлайн-курсов, обучающих видео и LMS (платформ для электронного обучения) мы переходили к микрообучению (возможность получать дозированный объем информации, например, через гаджеты), real-time видео (обучение в режиме реального времени), геймифицированным решениям. Разрабатывались платформы, решающие разные задачи, например, зарубежная платформа Medshr, созданная для обмена опытом среди врачей.

Но в большинстве случаев, как показывает реальность, обучение до сих пор построено по образцу скрипучей телеги XIX века или, если угодно, потрепанных «жигулей».

Мы перешли из офлайн-среды в онлайн практически без изменений: очные лекции заменили вебинарами, письменные задания — заданиями в электронном виде, контрольные поменялись на тестирование в сети.

И получилось, что традиционная модель образования продолжает существовать, пусть в несколько измененных формах, но с неизменными, стандартными функциями.

Однако думается, что было бы разумно пересмотреть отношение к целям образования, изменить мотивацию и подходы к самому процессу.

Привычную со школы модель «учи, потому что так надо» стоит преобразовать в вовлекающее обучение, которое будет вызывать желание идти дальше, узнавать больше, просто потому, что это интересно.

И не бояться не выучить все, что надо или положено Задача всех современных образовательных учреждений — стимулировать естественный познавательный интерес.

Задача современного человека — перенести ответственность за обучение с институтов на себя. Любой, даже самый рейтинговый и инновационный вуз не станет залогом блестящей карьеры, если человек сам этого не захочет. Научить насильно нельзя, можно только научиться.

Развитие и дальнейший профессиональный успех зависят только от вас. А значит, надо сосредоточиться на совершенствовании личностных навыков: уметь управлять своим вниманием и настроением, находить смысл в работе и понимать самого себя.

Другой вопрос: как это сделать? 

Ресурсное состояние. Психологи называют ресурсным состоянием наличие духовных и физических сил, которые дают энергию для решения предстоящих задач.

Налаживать ресурсное состояние можно, соблюдая баланс между 4 важными источниками энергии: интеллектуальной, физической, духовной и эмоциональной сферой жизни. Важно следить за своим настроением, замечать, какие занятия наполняют вас энергией, какие, наоборот, ее забирают.

Для кого-то восполнением энергии будет медитация, для кого-то — танцы. Одни люди любят общаться и получают удовольствие от множества коммуникаций, другие, наоборот, предпочитают уединение и в одиночестве чувствуют себя лучше.

Выработайте свои принципы ресурсного состояния и уделяйте им внимание, чтобы вашей жизненной энергии хватало на осуществление задуманных целей.

Rawpixel

Критическое мышление. Для его развития надо учить себя отсекать лишнюю информацию, ставить внутренний фильтр, видеть подмену понятий, нарушение причинно-следственных связей, нелогичность выводов, которые мы нередко можем видеть в СМИ и социальных сетях. Особенно важно сейчас, в условиях самоизоляции, уметь мыслить здраво и не поддаваться манипуляциям.

Креативное мышление поможет нам мыслить нестандартно и уметь находить выходы из трудных ситуаций.

С началом карантина многие выстроили антикризисный план на неделю, месяц, но  сейчас мы уже понимаем, что такие планы надо делать как минимум до конца года, даже в ситуации крайней неопределенности.

Большинство элементов стандартных бизнес-моделей сейчас не работают, и выживать многим придется учиться в условиях отсутствия доходов в течение долгого времени.

Значит, надо искать новые возможности: найти нестандартные способы применения своих профессиональных навыков (например, вдохновляясь примером ресторанов «Тануки» и Novikov School, которые готовят еду для врачей, работающих с коронавирусными больными) или адаптировать работу к новым реалиям, как это сделала компания Ogylvi, снявшая рекламный видеоролик автомобиля Honda Civic прямо из дома.

Эффективные коммуникации и взаимодействие. Сейчас говорить о социальной изоляции не приходится: мы дистанцированы, но не изолированы, и становится очень важным научиться контролировать виртуальное общение. В личном взаимодействии нам часто хватает намеков.

В виртуальном мире без умения более четко выражать свои мысли и доносить информацию вы рискуете оказаться в положении, когда важные договоренности могут попросту сорваться из-за недопонимания.

Конкретизируйте запросы, максимально однозначно объясняйте задачи и не пренебрегайте телефонными разговорами и возможностями видео-конференций для установления личного контакта с собеседником.

Rawpixel

Наконец, благодаря мышлению роста (или мышлению амбиций) можно добиться успеха в любой сфере, ведь такой тип сознания помогает развить иммунитет к трудностям и укрепить веру в собственные силы.

Любая неопределенность, задача, с которой ранее вы не сталкивались, воспринимается как возможность научиться чему-то новому или приложить больше усилий для ее решения. Подобная методология используется в Школе 21.

В ее основе лежит коллективное обучение, которое проходит методом проб, ошибок, взаимодействия с другими людьми, поиска информации и экспертного мнения, а также решения любой задачи так, чтобы она была полностью завершена.

Участники школы разделяются на команды, изучают информацию и поочередно выступают в роли ученика или тренера. Подобная методика помогает развивать новые способы поиска информации. Варианта «забить, проскочить незамеченным и пойти дальше» просто нет, тебе нужно это понять.

Если не до конца выучить урок и получить условную «тройку» — это нормально, сделать машину с тремя колесами — уже нет, она ехать не будет. Мышление роста помогает развивать в себе понимание, что с задачами нужно справляться полностью, а не почти. Для этого стоит перестать бояться совершать ошибки и осознать, что они не только неизбежны, но и абсолютно нормальны.  

Заключение

Могу с уверенностью сказать, что сохранять трудовую активность мы будем до 70–80 лет, а будущее — за проектной карьерой, то есть возможностью совмещать сразу несколько профессиональных занятий, участвовать в разных карьерных сферах в разных ролях: специалиста, эксперта, лидера или подмастерья.

Или заканчивать одну профессиональную линию и переходить к другой (например, закончить карьеру врача и стать историком). Поэтому сейчас нужно учиться решать как можно больше разнообразных задач и участвовать в интересных проектах, чтобы в будущем видеть больше новых профессиональных возможностей.

Сегодняшний кризис, как и любой другой, учит нас пересматривать свою систему ценностей, приобретать новые навыки и компетенции. Нам нужно принять тот факт, что ситуации, когда не срабатывает то, что работало раньше, неизбежны, и надо просто учиться к ним адаптироваться. Тогда велики шансы добиться успеха в областях, в которых ранее у вас не было опыта.

Источник: https://snob.ru/entry/192862/

Чему нас научили кризисы 2008 и 2014 годов и как бизнесу перестроиться в «коронакризис 2020»

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Как бизнесу подготовиться к турбулентности, какую стратегию выбрать в условиях кризиса? Что делать: бить по воробьям или отстраиваться от рынка? Об этом в колонке для MC.today рассказывает основатель компании Martsenko Sales Вадим Марценко.

Задачи и проблемы бизнеса в кризисы 2008 и 2014. Решения и результаты

В сложные времена менеджеры по продажам опускают руки быстрее всех − они не видят результатов и падают духом. Смотрят на курс доллара, думают о скидках, снижении цен, ищут пути достижения тех же результатов старыми методами. Но это не работает. Кризис заставляет искать другие пути.

Работа во время кризиса включает глубокий анализ, работу с командой, отстройку от рынка, а также создание альтернативного продукта без использования новых инструментов. Сейчас нужно учесть изменившиеся потребности рынка и в соответствии с ними переформатировать потенциал компании.

Отстройка от рынка: кризис 2008-го

Вадим Марценко

2008 год был более критичным для экономики Украины, чем 2014-й, ввиду того, что к 2008-му не был готов фактически никто.

Когда начался кризис 2008-го, я работал в компании, которая занималась спутниковыми системами GPS-мониторинга и отслеживания логистики для автомобилей. Удар почувствовали сразу, так как были в сегменте малого и среднего бизнеса. Главной задачей было понять, кому на рынке нужен наш продукт, и модифицировать его с учетом новых потребностей или специфик.

Нашим основным продуктом были системы охраны транспортных средств, безопасность и предотвращение угона автомобилей. Во время кризиса существенно увеличилось количество случаев угона, что уже давало хороший рост потребности.

Мы решили попробовать перейти в b2b-сегмент рынка. Ситуация с банкротством компаний подсказала нам, что мы можем помочь бизнесу значительно сократить затраты на содержание автопарка благодаря нашим системам контроля транспорта. Мы акцентировали внимание на возможности контроля расхода топлива, который занимает весомую статью расходов предприятия.

Это дало возможность занять лидирующую позицию в сфере дорогих транспортных средств и b2b-нишу, где мы показали большую эффективность и окупаемость. Инвестиции в охранную систему возвращались за два месяца.

В 2008 году я также сотрудничал с компанией по обработке гранита и мрамора. Кризис ощутили в 2009 году, так как на рынке исчез среднеценовой сегмент и снизился премиум-сегмент, которые были главными потребителями продукта. При этом остался эконом-сегмент, который продолжал покупать товары в «Епіцентр К», «Нова лінія» и Leroy Merlin. На них мы и стали ориентироваться.

Провели анализ лидеров рынка: как они диктуют условия, особенности работы. Определили, что итальянские производители выделялись благодаря новшествам, а китайские – низкой цене.

В условиях кризиса логично было ориентироваться на стратегию китайских коллег. Мы даже побывали у них на производстве. Впечатлило их явное конкурентное преимущество – своеобразно построенная производственная линия. Они использовали конвейерную систему, где каждый человек отвечает только за один элемент.

Опираясь на опыт коллег, мы перестроили производство по этому же принципу и запустили серийную продукцию, которую отправили во все строительные магазины. Стоимость товаров была намного ниже, чем у индивидуальных заказов, а маржинальность – выше.

Таким образом в первый день теста этой системы мы вышли на запланированные показатели реализации продукции, а со временем умножили показатели в 4 раза. Оборот компании вырос с 300 тыс. грн до 6 млн грн.

Больше эффективных усилий без долгосрочных планов: кризис 2014-го

В 2013-2014 годах я работал с клиентом, бизнес которого был сосредоточен на аннексированной/временно оккупированной территории. Стояла задача расширить сферу влияния по Украине.

Мы выбрали стратегию «бить вхолостую» и работать вдвое больше. Перестроили отдел продаж: раньше менеджеры контактировали с компанией по 20 раз, а в период кризиса − максимум 5. Зато стали обрабатывать большее количество компаний.

Мы сознательно увеличили выстрелы по воробьям ради достижения результата и добились его: вышли на прирост с полмиллиона грн до полмиллиарда грн.

Особое внимание клиентам, разговоры с сотрудниками и планирование на день: коронакризис 2020-го

Сегодня многим бизнесам пришлось закрыться, процессы полностью изменились, а долгосрочные планы и стратегии пришлось переводить в планы на день или на три дня максимум.

Нужно понять и принять, что так, как было, больше не будет. Пока нет четкого понимания, что будет происходить дальше. Но вполне возможно, что кризис после карантина продолжится циклическим экономическим кризисом, который ожидается в конце 2020-го. Могу предположить, что в таких условиях рынка две компании из трех умрут. Как этого избежать? Расскажу об опыте своей компании.

В первую очередь я стараюсь больше общаться с сотрудниками. Неважно, вы собственник или руководитель отдела продаж. Спуститесь к уровню первых контактов – к менеджерам по продажам.

У меня открытые отношения в команде, но сотрудники часто стесняются говорить первыми, а это может провоцировать сплетни. Стараюсь вести открытый диалог: если не знаю, как поступить, спрашиваю коллег, говорю открыто о ситуации и проблемах.

Мы также откорректировали план действий: теперь планируем в разрезе нескольких дней. И конечно, перевели команду на «удаленку», поэтому вывели точки контроля, ежедневно ведем статус по всем задачам.

Я проговариваю с каждым сотрудником, что это не отпуск, а решение конкретных задач дома. Прописываю показатели эффективности коллектива на «удаленке».

Для кризиса характерны выстрелы вхолостую; важная задача − не перепутать их с видимостью работы.

Когда по бизнесу ударил карантин, мы с командой приняли решение делать на постоянной основе вебинары для помощи МСБ и завели телеграм-канал, где публикуем практические советы, как продавать и чем мотивировать. Также я уделяю время поддержке постоянных клиентов Martsenko Sales, провожу консультации и активно работаю в русле наших новых антикризисных решений для бизнесов.

Что делать бизнесу во время кризиса 2020-го? Какую стратегию выбрать?

Режьте все не первоочередное – платежи, аренду и прочее, но не сокращайте сотрудников. В 2008 году многие компании сокращали сотрудников, а потом жалели о таком решении.

Важно оценить эффективность персонала и держать при себе ценные кадры. Команда – партнеры вашего бизнеса, которые помогут его восстанавливать после неожиданного карантина.

В зависимости от психотипа люди по-разному принимают решение о покупке, но цена имеет значение. Во время кризиса в краткосрочном периоде можно немного пожертвовать качеством продукции, снизив цену соответственно. В некоторых процессах можно снизить маржинальность, чтобы повысить валовой доход за счет объемов.

Ищите новые ниши и возможности при существующем продукте. Используйте и подчеркивайте наиболее эффективные в это время характеристики продукта.

Отстройтесь в продукте, дайте возможность альтернативы. Если вы ориентировались на высокоценовой сегмент, создайте возможности в среднем и низкоценовом.

Не смотрите на задачи в долгосрочной перспективе – максимум в разрезе трех дней. У вас не должно быть иллюзии, что можно планировать на месяц. Разделите стратегию на мелкие задачи и сводите в единую воронку в зависимости от ситуации.

Источник: https://mc.today/chemu-nas-nauchili-krizisy-2008-i-2014-godov-i-kak-biznesu-perestroitsya-v-korona-krizis-2020/

Поколение Z: как управлять «универсальным солдатом»

Кризис-2014: как стать универсальным солдатом на работе

Представители первого поколения, родившегося уже в цифровом мире, начинают расталкивать конкурентов на карьерной лестнице. Они самоуверенны и независимы.

О том, как использовать сильные стороны поколения Z для развития компании, в колонке для НВ рассказала проектный менеджер CFC Big Ideas Александра Назола. «Минфин» предлагает ознакомиться с ключевыми тезисами публикации.

Новички требуют особых условий

Три поколения встречаются на карьерной ниве в 2020-м.

Миллениалы, или же поколение Y, детство и юность которых прошли в последние двадцать лет прошлого тысячелетия, вытесняют с высших должностей своих родителей — поколение Х.

Не так давно поколение Z также вступило в эту игру. Рожденные в конце 90-х — начале 2000-х, они не вспоминают жизнь без технологий и быстрых коммуникаций, и это, конечно, формирует их подход к работе.

Профессиональные навыки нового поколения испытывают постоянную критику. Forbes описывает его как «самонадеянное и не склонное к переговорам или компромиссам».

Entrepreneur призывает работодателей готовиться к приходу новичков, позаботившись об особых условиях для их работы.

Но, несмотря на критику, вновь прибывшее поколение открывает двери офисов решительно и с чувством собственного профессионализма.

Пока бизнес и HR-эксперты взвешивают все преимущества и недостатки новой рабочей силы, мы стараемся удерживать баланс путем объединения разных поколений в команде. Сейчас 34% сотрудников компании принадлежат к поколению Z, в то время как по данным ManpowerGroup, они составляют не более 24% глобального рынка труда.

Работодателю нужны новые виды мотивации

Поколение Z предвещает радикальные изменения в мировом бизнесе.

Z чувствует себя значительно комфортнее в роли «универсального солдата», чем любое другое поколение. Это позволяет ему браться за задачи разного уровня сложности — от рассылки рождественских открыток до телефонных звонков с топ-менеджерами иностранных компаний.

Поколение Z приспособлено к многозадачности, поскольку хочет охватить как можно больше в кратчайший промежуток времени. Часто такие стремления являются причиной неумения сконцентрироваться на главном.

Профессиональное управление такой командой состоит в том, чтобы помочь ей сосредоточиться на чем-то одном и должным образом расставить приоритеты.

Такой подход способен помочь молодой команде получить необходимые профессиональные навыки, а работодателю — раскрыть сильные и слабые стороны поколения Z.

Этот новый тип работников не является сторонником ни фиксированных рабочих часов, ни привязанности к офису. Постоянно пребывая в поиске новых мест для работы, они находят вдохновение в кафе или даже в самолете. Впрочем для работодателя гибкий график его команды означает необходимость обеспечить альтернативную систему отчетности и мотивации каждого ее члена.

Оформи депозит в надежном банке и получи до 15% годовых

Навыки использования технологий, которые приписывают поколению Z, тоже являются весомым преимуществом при условии надлежащего управления. Молодые работники в основном осваивают использование новых онлайн-инструментов так же легко, как и теряют точку концентрации, держа связь со всеми и сразу: семьей, друзьями и коллегами.

Поколение Z быстро учится, компенсируя недостаток опыта уже после нескольких реализованных проектов. Они не задерживаются в университетах и стремятся сразу найти работу, что даст им больше практических умений.

Как объединить три поколения в офисе

Работодатель поколения Z в основном на два поколения старше. В тесном сотрудничестве ему в первую очередь бросается в глаза энергия и амбиции молодого подрядчика, который быстро находит наставника в лице миллениала.

Z стремится быстро усвоить неизвестные ранее навыки, тогда как поколение Х чувствует себя уверенно в роли руководителя, особенно в кризисных ситуациях.

В то же время такие руководители готовы дать новичкам пространство для демонстрации навыков и приспосабливаться к быстрым изменениям.

Для поколения Z положительная мотивация имеет ключевое значение. Для X, например, страх потерять работу играет большую роль.

Положительная мотивация для нового поколения — это, прежде всего, возможность представлять собственные бизнес-идеи и иметь возможность их реализовать.

Даже учитывая, что большинство этих идей будет воплощаться под руководством поколения X и миллениалов, пространство для собственных амбиций остается мотиватором для Gen Z.

Источник: https://minfin.com.ua/2020/03/03/41380746/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: