KPI менеджера ВЭД – помогите!!!!

Содержание
  1. 20+ важнейших показателей KPI для менеджера по продажам
  2. Как подбирать KPI
  3. Что можно отслеживать
  4. Показатели, связанные с действиями менеджера
  5. Качество работы с клиентами 
  6. Итоговые показатели
  7. Целевые показатели
  8. KPI на примере отдела продаж
  9. Мониторинг KPI в CRM-системе
  10. KPI маркетолога: примеры расчета мотивации
  11. Часть 1
  12. Часть 2
  13. Часть 3
  14. Ежеквартальная премия
  15. Заключение
  16. Как измерять сообщество? Метрики для комьюнити-менеджера — Маркетинг на vc.ru
  17. Можно ли вообще измерять человеческие отношения
  18. Кому и зачем измерять сообщества
  19. Когда начинать измерять
  20. Универсальные метрики
  21. Какими инструментами замерять
  22. Нужны ли компании key performance indicators (kpi)?
  23. 1. KPI – КАК СИСТЕМА ОТСЛЕЖИВАНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССНЫХ ЗАДАЧ, ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ
  24. 2. KPI И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
  25. 3. KPI – КАК СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТСЛЕЖИВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ

20+ важнейших показателей KPI для менеджера по продажам

KPI менеджера ВЭД - помогите!!!!

Что такое KPI в продажах? КПИ – это ключевые показатели эффективности, которые помогают понять, движется компания вперед или стоит на месте.

Существует несколько десятков таких индикаторов, но какие из них надо отслеживать? Авторы блога Hubspot рекомендуют не увлекаться и брать в оборот не более 4-10 KPI.

Мы расскажем, как составить набор KPI для своего бизнеса и как ставить KPI в CRM.

I. Как подбирать KPI
II. Что можно отслеживать
1. Показатели, связанные с действиями менеджера
2. Качество работы с клиентами
3. Итоговые показатели
4. Целевые показатели 
III. KPI на примере отдела продаж
IV. Мониторинг KPI в CRM-системе

Как подбирать KPI

Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.

1. Начинайте с большего.

Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

2. Конкретизируйте.

Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.

3. Делайте акцент на действии.

Определите, что должна сделать ваша команда, чтобы достичь этих показателей:

Такой подход мотивирует менеджеров, а руководству помогает понять, на какие действия менеджеров нужно обратить внимание. Например, можно, изменить план по обзвону холодной базы.

А чтобы действовать не наугад, а поставить такие KPI, которые приведут к успеху именно ваш бизнес, лучше заказать у специалистов аудит и узнать, какие бизнес-процессы стоит подтянуть, а какие итак идут хорошо.
Назад

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

  • число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
  • количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
  • среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
  • время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
  • соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
  • прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами 

  • количество горячих клиентов, готовых к покупке (SQL);
  • конверсия заинтересованных теплых клиентов (MQL) в горячих;
  • количество повторных сделок.

Итоговые показатели

  • средний цикл продаж;
  • дебиторская задолженность;
  • ROI (окупаемость инвестиций);
  • коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
  • средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

  • рост продаж относительно цели;
  • стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
  • количество закрытых сделок в сравнении с целью.

Назад

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

  • общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж
  • средний чек сделки,
  • количество звонков в день,
  • количество высланных КП в день
  • текущая конверсия из этапа в этап.

Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM:
— Особенно нужно отметить пару нюансов. Например, второй KPI — средний чек сделки — очень важен, потому что можно закрыть конверсию в 10%, но при этом продать по чупа-чупсу, или закрыть 5% или 1% и продавать Мерседесы.

Особенно он важен, если в компании есть апселлы (продажа более дорогого продукта, чем изначально хотел клиент), даунселлы (предложение более дешевого продукта, чем тот, что просматривал клиент), скидки и тому подобное.

Средний чек помогает понять, какой из менеджеров работает только со скидками, а кто действительно борется за каждый рубль.

И пара слов о мониторинге конверсии в воронке продаж. Берется 3-4 этапа, например, это может быть конверсия из лида в сделку, из сделки в отсылку КП, из КП в счет и из счета в оплату. И пару раз в неделю рассчитываете, как много клиентов переходят с одного шага на другой. Это помогает вовремя заметить, если отдел продаж начал буксовать.

Назад

Мониторинг KPI в CRM-системе

Обычно для анализа этих данных используются отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д. В одной из наших статей мы собрали топ-15 отчетов для бизнеса и рассказали, как их можно отслеживать в CRM-системе. Действительно, сегодня именно CRM-программы чаще всего используются для постановки планов и контроля их выполнения. Как это работает?

Например, наша программа — SalesapCRM — позволяет задавать KPI и в режиме реального времени контролировать результаты. Назначайте менеджерам в CRM план продаж:

  • по количеству и сумме сделок,
  • по числу звонков,
  • по числу встреч и презентаций,
  • по количеству обработанных заявок и т.д.

В любой момент вы можете отследить ход работы каждого сотрудника на специальных виджетах: сразу видно, какова цель, и сколько осталось до ее достижения.

Примеры целей KPI в SalesapCRM

Кроме того в SalesapCRM можно отслеживать отчеты в динамике. Наглядные графики и диаграммы собраны на удобных дашбордах: новые заявки и сделки, воронка продаж, рейтинги сотрудников и т.д.

Дашборд с отчетами в SalesapCRM

В SalesapCRM вы сможете ставить KPI сотрудникам и отслеживать их достижение легко и удобно. Оцените преимущества программы вы можете уже сейчас — зарегистрируйтесь и попробуйте функционал программы на бесплатном тарифе.

Назад

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Любовь Аброськина

KPI кадры персонал эффективность

Источник: https://salesap.ru/blog/crm-kpi/

KPI маркетолога: примеры расчета мотивации

KPI менеджера ВЭД - помогите!!!!

Многие руководители и владельцы бизнеса сталкивались с ситуацией, когда маркетолог занимается всем, чем угодно, но только не главным — привлечением новых клиентов, либо тратит на реализацию своей главной функции лишь небольшую часть рабочего времени. Человек может казаться очень занятым, однако имитация бурной деятельности вряд ли будет непосредственно и существенно влиять на доход компании.  

Один оклад вряд ли будет стимулировать сотрудника должным образом. Не получая бонусов за старания, любой (и не только маркетолог) будет делать ровно столько, чтобы его не уволили.

Большинство современных компаний принимают это утверждение за аксиому.

Далее возникает вопрос: каким образом премировать маркетолога, чтобы эффективность его труда повышалась максимально? Поскольку одной из главных задач маркетолога является расширение клиентской базы, то на ней мы и сфокусируемся.

Представляется вполне логичным разделить мотивацию на две части — ежемесячную и квартальную. Ежемесячная нацелена на то, чтобы человек не расслаблялся в процессе и знал, что может что-то не получить, а квартальная — на дополнительное премирование за долгосрочный результат.

Ежемесячный мотивационный лист представлен в файле «Мотивационный лист.xlsx». Премия состоит из двух обязательных и третьей опциональной части.

Часть 1

Первая обязательная частьпремии – оплата за лиды, она составляет 70% всей премии и включает следующие нюансы:

  • Количество лидов составляет 70% от этой части премии. Эта часть ограничена снизу 70% выполнения плана, а сверху — 140%. Если план не выполнен хотя бы на 70%, то эта часть премии не выплачивается; если перевыполнен более чем на 140%, то выплачивается премия такая же, как и при 140%, независимо от того, насколько большое перевыполнение.

Установление верхней планки важно, так как позволяет более точно планировать. Если сотрудник легко достигает значений 200-300% и более, то возникает вопрос: правильно ли определены плановые значения?  

  • Количество новых клиентов — 30% от этой части премии. Здесь необходимо выставить комфортное для каждого конкретного бизнеса значение. Возьмем для примера 20%. Система верхнего и нижнего ограничения применяется та же — 70% и 140%.

На первую обязательную часть премии накладывается коэффициент качества, который для маркетолога является долей принятых в работу лидов. Для примера здесь выставлено значение 75%, однако его нужно корректировать исходя из специфики бизнеса. Нижнего ограничения в данной части нет, а верхнее ограничение — всегда 100%.

Расчет ежемесячной премии за привлечение лидов
KPIПланФактКВПВесСумма к начислению
Количество лидов всего14,006,0043%0,700,00
Доля новых клиентов20%33%167%0,3015 206,86
Сумма к начислению1,0015 206,86

Часть 2

Вторая обязательная часть премии – оплата за достижение целей, которые ставятся совместно с маркетологом на месяц, эта часть составляет 30% от всей премии.

Больше 3-х задач делать не рекомендуется — снизится важность каждой отдельно взятой задачи, но и устанавливать меньше 2-х тоже было бы не совсем правильно.

Минимальное выполнение, за которое выплачивается премия — 50%; если меньше, то задачу можно считать невыполненной и за нее не платить.

Задача РезультатВесВыполнение (минимум 50%)Сумма к начислению
Проведение семинараСеминар проведен0,40100%6 206,88
Разработка smm-стратегииСтратегия разработана, но не до конца внедрена0,3085%3 956,89
Переработка 15 рекламных кампанийПереработал 10 из 15 кампаний0,3067%3 103,44
Вес итого1,0  Сумма к начислению13 267,21

Часть 3

Третья часть премии (дополнительная) – премия от руководителя за какие-то суперзаслуги, если такие были. Она необязательная, поэтому никакого размера в плане не устанавливается.

В самом конце мотивационного листа — таблица результатов по пришедшим лидам, у лидов три основных оценки — общее количество, количество принятых и количество новых. Они формулами подставляются в мотивационный лист.

Итак, общая формула будет выглядеть следующим образом:

Премия = премия за лиды + премия за задачи + доп. бонус

Премия за привлечение лидовПремия за задачиДополнительный бонусИтого премия к начислению, включая НДФЛ
ПланФактПланФакт
36 206,805 068,9515 517,2013 267,210,0018 336,16

Ежеквартальная премия

А теперь перейдем к ежеквартальной премии. На второй странице файла «Мотивационный лист.xlsx» есть мотивационный ежеквартальный лист.

Это скорее дополнительное премирование, поэтому каких-то конкретных зависимостей тут не указано. Данный вопрос руководителю необходимо проработать самостоятельно.

Здесь также есть две части — связанная с количественными показателями и по выполнению конкретных задач.

Для первой необходимо рассчитать два основных показателя — ROMI (рентабельность маркетинговых инвестиций) и MRE (маркетинговый индекс расхода к доходу).

Для второй — примерный календарный план, который стоит вводить маркетологу. Количество задач может варьироваться в зависимости от вида бизнеса и обстоятельств.

Здесь маркетолог должен себя дисциплинировать сам и находить время выполнять квартальные задачи, так как это дополнительный доход для него.

Стоит обратить внимание на один важный момент: календарные задачи, за которые начисляется квартальное премирование, нельзя ставить в ежемесячные задачи, в противном случае придется за них платить дважды.

Еще один важный пункт: маркетологу важно вести статистику каждую неделю (см. файл «Планирование_маркетинг.xlsx»). Эта таблица нужна больше не для мотивации, а для того, чтобы вы могли понимать, какой канал работает, в каком сезоне куда уходит больше денег, а откуда приходит и т.п.

Подробнее ознакомиться с системой вы можете, изучив файлы, приложенные к статье:

  • Мотивационный лист
  • Планирование_маркетинг

Заключение

В этой статье представлена реально работающая система мотивации, разработанная для конкретного бизнеса. Модель универсальна, и ее можно адаптировать практически под любую сферу. При этом важно понимать, что модель — не панацея, а ее адаптация требует хорошего понимания среды и особенностей функционирования бизнеса.

Екатерина Тулянкина, основатель и руководитель Faros.Media

Источник: https://kontur.ru/articles/5138

Как измерять сообщество? Метрики для комьюнити-менеджера — Маркетинг на vc.ru

KPI менеджера ВЭД - помогите!!!!

Термин «комьюнити-менеджмент» не так давно пришёл на российский рынок. И чем чаще звучит слово «комьюнити», тем больше различные менеджеры задумываются, а нужно ли оно. И если нужно, то как обосновать перед начальством, чтобы выделили бюджет? А если уже начали работу, то как понять, что инвестиции эффективны? Что вообще сообщество приносит пользу?

Можно ли вообще измерять человеческие отношения

Настоящее сообщество живёт только тогда, когда между людьми устанавливаются и поддерживаются регулярные связи. Участники сообщества знают друг друга, в определённой степени доверяют, имеют привычку общаться в этом комьюнити и с кем-то даже дружат или работают вместе. То есть отношения между ними могут быть разной степени близости. Можно ли вообще такие связи измерить?

Как ни странно, да. Мы говорим о комьюнити в бизнесе и для бизнеса, поэтому топ-менеджер или инвестор хочет знать, куда он тратит деньги и время. Но, как вы понимаете, сами связи между людьми с многообразием способов коммуникации и точек пересечения оценить крайне сложно.

По этой причине аналитика сообщества требует порой ресурсов нетривиальных — например, создания новых инструментов конкретно под ваше сообщество. А это значит подключение к работе с сообществом различных специалистов, от аналитиков до программистов.

Которые чаще всего заняты основным продуктом компании, а не работой с аудиторией… увы.

На данный момент не существует простых и общеупотребимых инструментов, которые могут измерить реальное влияние комьюнити на успех проектов. Это один из самых сложных типов социальной аналитики для бизнеса в принципе.

И если за границей с комьюнити работают давно и готовы разрабатывать под запрос нужные сервисы, то в России пока далеко не во всех сферах в принципе научились работать с сообществами.

Но запрос звучит всё чаще, а значит, мы всё-таки стремимся научиться.

Кому и зачем измерять сообщества

Как правило, измерить сообщество хотят две категории людей — владельцы бизнеса («начальство») и комьюнити-менеджеры.

Первые — потому что хотят знать, а туда ли они вкладывают ресурсы, приносит ли это какой-то выхлоп и надо ли вообще продолжать.

Вторые — потому что хотят понимать собственную эффективность и какие действия предпринимать для ее повышения (например, каких участников больше вовлекать, чтобы растить из них адвокатов бренда и амбассадоров).

Я как комьюнити-специалист считаю, что плох тот КМ, который не хочет понять свой собственный результат. Разве не интересно узнать, растёт сообщество или распадается? Как реагирует на тот или иной контент? А как отзывается аудитория на обновление продукта? Кто в комьюнити самый активный? Какая тональность преобладает в общении между участниками? Насколько хорошо мы работаем с негативом?

При этом в маленьких сообществах (например, стартапах), комьюнити-менеджер всегда находится «в потоке» коммуникаций с сообществом, чувствует его атмосферу и настроения, а потому на половину вопросов, скорее всего, сможет ответить, не глядя в подробную статистику. Но это не значит, что вам не нужны хотя бы ежемесячные отчеты, чтобы взглянуть на изменения на долгой дистанции.

Диалог как пример того, что даже у КМов это больной вопрос.​

В случае же с бизнесом существует одна большая проблема (которую я отчасти надеюсь решить этой статьёй): чаще всего топ-менеджмент не разбирается в теме комьюнити и не знает, что реально работает на достижение поставленной бизнес-цели. А чтобы это понять, сперва надо разобраться, какую бизнес-задачу решает комьюнити-менеджмент в вашей организации. Определитесь, «чтобы что» — для чего вам нужно сообщество? Самые распространённые варианты звучат так:

  • для custdev и совместного развития продукта;
  • для поддержки пользователей вашего сервиса;
  • для дополнительного органического трафика;
  • для производства контента (UGC),
  • … и это далеко не все.

Когда начинать измерять

Работа с сообществом — это игра вдолгую. Чем больше усилий вы вложите в развитие комьюнити, тем дольше оно будет жить и приносить хорошие плоды вашему бизнесу. По этой причине через неделю, две или даже месяц вы вряд ли увидите что-то существенно важное в метриках, кроме разве что роста числа участников сообщества.

Мнения по поводу того, стоит ли выстраивать процессы аналитики с самого старта работы с комьюнити, среди экспертов расходятся.

С одной стороны, спланировать цели развития комьюнити и примерные метрики необходимо, если вы работаете с сообществом системно, встраиваете его в бизнес-структуру, и хотите понимать, куда вместе с ним идёте.

С другой, сообщество — это люди, и работа с ними порой может пойти не по тому сценарию, поэтому процессы аналитики точно придется адаптировать на ходу.

  • Когда уже есть какой-то временной отрезок для измерения (от 3 месяцев, в идеале).
  • Каждые полгода с привлечением внешнего специалиста (или как минимум аналитика соседнего отдела), чтобы убрать когнитивные искажения.
  • Всеми доступными способами, включая статистику, опросы, приватное общение — используйте все возможные каналы коммуникации.

Универсальные метрики

Наконец мы приблизились к главному и самому часто задаваемому вопросу комьюнити-экспертам: а какие метрики использовать для измерения сообщества?

Так вот, универсальных метрик не существует. Некоторые можно отнести к часто используемым, но не более того. Всё зависит от ваших бизнес-задач, площадки и аудитории.

Например, вот ответ на такой вопрос Яны Беловой, основателя бюро Blue Ocean:

Автор Buzzing Communities (одной из самых популярных англоязычных книг по комьюнити-менеджменту) Ричард Миллингтон выделяет в качестве основных показателей эффективности рост количества участников, активность (коммуникации и контент) и число связей между участниками (которые измерить крайне сложно).

Все часто используемые и подходящие метрики можно разделить на 4 категории.

  • желающих попасть в сообщество людей (особенно если оно закрытое);
  • контента от участников;
  • реакций (лайков, репостов, аний);
  • комментариев под постами или сообщений в чате;
  • предложенных участниками инициатив;
  • открываемость рассылок;
  • обращений к комьюнити-менеджеру;
  • посетителей офлайн-событий;
  • упоминаний бренда в сети;
  • хештегов сообщества и т. п.

Здесь хочется предостеречь: пожалуйста, никогда не ставьте в KPI комьюнити-менеджеру такие метрики в отрыве от всего остального. Нет ничего ужаснее вакансий, где эффективность КМа хотят измерять количеством написанных постов или ответов на комментарии.

2. Доля активных от общего количества участников (соотношение по Правилу одного процента). Важная метрика, потому что по ней вы увидите, какой процент участников составляет ваше «ядро» и достаточно ли активно сообщество на самом деле. Если процент активных будет сильно меньше 1% — вы что-то делаете не так.

Это правило наглядно показывает, что не нужно бояться отсутствия активности у 90%. Но комьюнити-менеджер должен сделать так, чтобы колёсико крутилось, то есть люди внутри регулярно менялись местами, пассивные периодически вовлекались.​

3. Динамика: приток и отток участников, всплески активности, частота активностей и т. д. Как я уже писала выше, эффективность в работе с сообществом видно только на длительном временном отрезке — отсюда и внимание к тому, какая у комьюнити динамика развития. Также следует проанализировать причины роста и падения показателей.

  • глубина взаимодействия участников и их общение вне сообщества;
  • полнота комментариев;
  • сюда можно отнести даже индекс потребительской лояльности;
  • насколько комьюнити-менеджер хорошо ориентируется в ситуации по сообществу (что, где, когда и кто) — может ли, например, предугадать реакцию сообщества на те или иные действия с продуктом и т. п.

Качественные показатели чаще всего удобнее измерять не статистикой (хотя вещи вроде полноты комментариев можно и перевести в количество слов, но это не всегда будет правильно), а интервью, опросами и, так сказать, «визуальной» аналитикой. А при достаточной экспертизе вывод о качестве и эффективности работы с сообществом можно сделать на основе всего комплекса доступных метрик, которые у вас есть.

Самое главное: когда придумаете метрики для себя или своего комьюнити-менеджера, ставьте те KPI, которых вы точно можете достичь и какие можете измерить. Как и любые правильные цели, их удобно формулировать по SMART.

Какими инструментами замерять

Аналитику сообществ можно выстроить трёмя способами.

1. Бесплатно: использовать базовую статистику соцсетей и мессенджеров. В статистике группы или вы найдете как число подписчиков и комментариев, так и автоматический подсчет прироста активности. Эти и другие метрики будут полезными для КМа и помогут перевести «ощущения» от работы с комьюнити в цифры и добыть доказательную базу.

Плюс можно использовать приложения для дополнительных активностей и их измерения: ArtSend, Менеджер конкурсов, Пьедестал и другие.

Не стоит забывать и про Excel, который в умелых руках заменит целый пакет аналитических инструментов, и про Google Forms, которые помогут с опросами.

Базовая статистика активности ВКонтакте.

Комьюнити-менеджеру важно уметь объяснять всплески активности и понимать причину, ведь она может быть и негативной.​

2. Платные специальные сервисы как более продвинутый инструмент.

Amplifr, Brand Analytics, YouScan, Церебро, Combot и другие сервисы не только помогут автоматизировать часть работы с сообществом, но и измерять более интересные вещи, например, тональность комментариев, портрет и активность авторов.

Пример разбора популярного в сообществе контента при помощи Brand Analytics.​

3. При помощи ресурсов компании: продуктовые выгрузки аналитики, специальные инструменты, разработанные конкретно под ваш продукт (если выделят ресурс), например, нужная статистика с форумов.

К этому нужно всячески стремиться, потому что если работа с сообществом ведётся для нужд бизнеса, то комьюнити-менеджмент в компании не должен существовать в отрыве от других подразделений. Вот тут есть хороший пример из геймдева, как комьюнити-отдел взаимодействует с разработкой.

Лайфхак: если на сайте внутрикорпоративного сообщества не предусмотрена аналитика, то можно использовать Google Analytics.​

Конечно, в идеальной картине мира комьюнити-менеджер использует не один способ, а все три.

Подытожим: показатель эффективности сообщества — это комплекс метрик, а не одна-две отдельные цифры, и его к тому же важно уметь трактовать. Измеряйте то, что можете измерить, и что соотносится с вашими бизнес-задачами, и да пребудет с вами сила сообществ!

Если даже после прочтения статьи вы не смогли понять или придумать свои KPI, за бесплатным советом можно прийти в Russian Community Managers, сообщество профессиональных комьюнити-менеджеров в или Telegram.

За помощь в написании статьи благодарю коллег Екатерину Козыреву, Фёдора Скуратова, Евгения Резницкого и Асю Репреву.

Источник: https://vc.ru/marketing/113682-kak-izmeryat-soobshchestvo-metriki-dlya-komyuniti-menedzhera

Нужны ли компании key performance indicators (kpi)?

KPI менеджера ВЭД - помогите!!!!

05.05.2015

Этот, вроде бы, риторический вопрос многие ответят: «Конечно!», и не всегда будут правы… поскольку никогда не надо забывать одно из золотых правил менеджмента:

Затраты на функцию не должны быть больше ее полезности! 

Поэтому, если у Вас очень малый бизнес, то введение KPI будет для Вас лишним бизнес-процессом, поскольку микро-бизнес таков, что его можно контролировать без использования других инструментов.

Контрольная функция KPI – это основная функция, которую использует большинство бизнеса.

Но такой подход не совсем верен, поскольку в классическом понимании KPI – это Ключевые показатели эффективности — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.Исходя из разных целей, для которых может быть использованы KPI, мы их поделим на два больших блока:

1. KPI – как система отслеживания исполнения процессных задач, должностных инструкций.

2. KPI – как система планирования, отслеживания и управления организации для эффективного достижения стратегических, тактических и операционных целей.Рассмотрим каждый из этих двух подходов отдельно:

1. KPI – КАК СИСТЕМА ОТСЛЕЖИВАНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССНЫХ ЗАДАЧ, ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

Любые компании, в не зависимости от их организационно-правовой формы, набирают сотрудников, чтобы те выполняли определенные функции, как правило, регулярные, направленные на исполнение определенного (бизнес-) процесса.

Если сотрудников очень мало, то руководитель может каждому новому сотруднику рас-сказать его функционал, исполняемые обязанности и даже контролировать их в оперативном режиме.

Но с ростом количества сотрудников сначала возникает необходимость формализовать задачи определенной должности, т.е.

вводить должностные инструкции, а в последующем внедрять инструментарий контроля исполнения сотрудником, возложенных на него обязанностей.

Для примера, рассмотрим две должности: офис-менеджера и менеджера по продажам.

Как понятно из выдержки вышеприведенной должностной инструкции у офис-менеджера достаточно много обязанностей, которые мы могли бы контролировать. И из этого примера уже становится очевидно первое «противоречие» систем KPI –

Необходимо баланс между сложностью системы и эффективностью управления!

В первом случае, мы на каждую функцию, подфункцию может завести свой KPI, при этом мы получим около 60 значений, которые надо отслеживать – это не только не рационально, но и противоречит нашему первому правилу о соотношении затрат на функцию и ее полезности.

Во втором случае, мы должны контролировать только основные направления деятельности, тогда у нас появятся следующие KPI:

  1. Качество работы с входящими звонками и посетителями.
  2. Качество работы с документацией.
  3. Качество делопроизводства.
  4. Качество обеспечения офиса.
  5. Качество работы по задачам персонала.
  6. Качество работы с клиентами.

Проблематика этого подхода в том, что сложно оцифровать качественные характеристики, но, мировая практика, все же пошла по субъективному подходу, оценивать такие значения в баллах (например, по пятибалльной шкале).

Какой из двух подходов выбрать – решать Вам.

Но мы в своем практике пошли по пути упрощения: чем меньше показателей, чем проще они считаются, тем более они понятны персоналу, легче контролируются и лучше работают!!!

И тут мы должны развенчать еще один миф, что KPI – это система отслеживания по факту – это не так! KPI – это в том числе и система планирования. А если у нас есть план, в результате есть факт, то возникает и отклонения (разница между планом и фактом)ю Т.е. возникает еще одна управленческая технология – управление по отклонениям.

Технологию управления по отклонениям, мы рассмотрим на примере другой должности – менеджера по продажам. Нет особо большого смысла жестко регламентировать функциональные обязанности менеджера по продажам, т.е. должностная инструкция у него может быть, но она для этой должности вторична.

А вот первичен план, факт и отклонения от исполнения обязанностей продавца, которые в нашем случае, будут соответствовать воронке продаж.

Например: стандартный менеджер продаж должен делать 80 телефонных звонков в месяц, отправлять не менее 64 коммерческих предложений, проводить от 26 личных встреч, после них заключать 20 договоров и столько же получать оплат, в сумме 41 миллион рублей. Если мы введем у себя систему KPI с управлением по отклонениям, то мы увидим следующую картину:

Применим визуальный менеджмент и увидим:

Выявленные отклонения и позволят нам выявить проблемы, чтобы начать управлять ими.Для начального управления по KPI план-фактного анализа нам будет достаточно, но по мере роста бизнеса, нам потребуется общий свод всех KPI организации в следующем виде:

Обратите внимание, что мы не должны реагировать, если значение KPI хоть и колебе вышло за допустимые рамки. Приведем понятный примет с температурой Вашего тела: Вы каждое утро измеряете температуру и считаете допустимым следующий диапазон: 36,2-36,9 и только если измеренная Вами температура отклонилась за заданный диапазон, мы обращаемся к врачу (это и есть управленческое решение.

Также особо отметим, такой параметр, как область KPI. Разбивать показатели на различные области в первый раз предложили основоположники ССП (сбалансированной системы показателей) Нортон и Каплан, которые предположили, что все бизнес-процессы компании и их показатели можно разбить на 4 части:

  1. Показатели в области финансов.
  2. Показатели в области управления клиентами.
  3. Показатели в области бизнес-процессов, производства и управления.
  4. Показатели в области персонала.

Несколько важных выводов, которые сформулировали Нортон и Каплан в своей работе:

  1. Количество областей разбивки показателей может быть больше (детальность выше) и это зависит от специфики конкретной компании. При этом, меньшее количество областей быть не может, поскольку…
  2. Показатели персонала должны влиять на показатели бизнес-процессов, показатели бизнес-процессов на клиентов, а уже показатели клиентов, на финансовые результаты (например: чем больше у нас процент обученных рабочих, тем меньше они делают брака и быстрее выполняют свою работу, тем выше качество и удовлетворённость клиентов, тем больше количество заказов, выручка и прибыль).
  3. Только 20% показателей должно приходится на отслеживание результата – финансовые показатели (например, прибыли) и 80% на нефинансовые показатели, показатели процесса.
  4. Если правильно управлять нижними показателями (например, показателями персонала), тем больший мультипликативный эффект они будут оказывать на конечные (финансовые ) показатели. 

2. KPI И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Даже, если Вы создадите идеальную систему планирования, отслеживания по факту и управления по отклонениям Ваших KPI, то они все равно не будут работать, если Вы не привяжете их к системе оплат Ваших сотрудников (в идеале всех).В базовом варианте система оплату труда персонала выглядит так:

Обратите внимание, что российское законодательство не допускает, столь широко при-меняемых в российской практике, систем штрафов и депримирования. Для того, чтобы управлять вашим персоналом, мы должны идти обратным путем: к окладу добавлять премии, бонусы, проценты и т.п.

«А зачем же тогда оклад?!» – воскликнут многие. Формально, он должен обеспечивать исполнение сотрудником его должностных обязанностей, но реально – это плата работодателя за факт того, что работник вышел на работу (поскольку фактические выплаты по окладу зависят только от табеля).

Именно поэтому, у нас должен быть, по возможности, как можно меньший оклад и большие переменные выплаты, зависящие от результативности сотрудника.

Если с процентами более или менее все понятно, как руководству, так и сотруднику (начисляем процент с вы-ручки, а что более правильно – с маржи или прибыли), то вот с премиями не все так однозначно, поскольку во многих компаниях начисление премии зависит только от доброй воли руководителя или просто не прозрачно, что вызывает напряженность между работниками и компанией.Для устранения такого недовольства и непрозрачности, была предложена другая управленческая технология – управление по целям (MBO).Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».

До управления по целям мы еще дойдем в следующем разделе, где рассмотрим этот вопрос подробно, сейчас же нас интересует только одна часть МВО – это система начисления бонусов.

Например, возьмем нашего менеджера по продажам. Исходно базовая система оплаты труда станет у него следующей: 15 тысяч – оклад, 30 тысяч – это его бонус – т.е. будет зависть от его результативности, и он будет получать 5% от маржинальной прибыли компании по его сделкам.

Система более справедлива, как по отношению к работодателю, так и работнику:

  1. Если работник не посещал свою работу, то он не получит ничего.
  2. Если работник посещал работу, то ничего не делал, то он получит свой оклад. Потери работодателя минимизированы, а если ситуация повторится еще раз – его уволят.
  3. Если работник не только посещал работу, но и в полном объеме выполнил свои обязанности, но не по зависящим от него причинам (например, начало кризиса) клиенты не заплатили. То он получит свои 45 тысяч, в понимании того, что полученные клиенты этого месяца монетизируются в последующих периодах.
  4. А если работник не только посещал работу, выполнял все функции, но и надлежащим образом получал поступления от своих клиентов, то его зарплата будет зависеть только от него – но и это выгодно работодателю.

Система МВО предполагает, что бонус работника необходимо дополнительно разбить на 3 части:

  1. Super-Task (cупер-задача) – самое важно дело или функция данной должности, должна составлять не менее 50% от бонуса.
  2. KPI – отслеживание нефинансовых (процессных) функций данной должности (30% от бонуса).
  3. SMART-Task (смарт-задачи) – проектные задачи текущего месяца, которые всегда есть у любой должности, т.е. это обычные задачи, которые могут быть сделаны, а могут быть и не сделаны (бинарные задачи) – 20% бонуса.Понятно, что разбивка по процента бонуса сильно зависит от должности и Вы не только можете, но и должны «играться» этим значением.

В итоге наша система KPI оплату труда может выглядеть так:

Рассмотрим вышеприведенную таблицу внимательней:

  1. Самая важная задача (супер-задача), которую выделил для себя работодатель – это сумма заключенных контрактов, на то выделилось 50% от бонуса (15 тысяч), но по факту исполнение составило только 63%, а у работодателя был выставлен «обрезающий бонус» в размере 30% – т.е. если работник выполняет план менее, чем на 70%, то он не получает эту часть бонуса. При этом, если он перевыполняет план на 30%, то он все-равно получит только 130% от стоимости супер задачи, поскольку мы будем констатировать ошибку планирования.
  2. Вторым блоком идут KPI отслеживающие эффективность работы менеджера. Если сотрудник перевыполняет план – он автоматически получает премию, не выполняет -, по сути, депримируется. И что более важно, мы можем видеть, на каком этапе сотрудник «дал сбой», чтобы мы могли проанализировать ситуацию и принять верное управленческое решение.
  3. Обратите внимание, что для KPI и смарт задач введены еще ранги важности (А, И, С) – поскольку мы понимаем, что не все задачи одинаково влияют на конечный результат, мы должны отдавать приоритет наиболее важны (и дорогим задачам), категории А, а самыми последними делать задачи категории С.
  4. Ну и со смарт-задачами все просто. Сделал задачу – получай положенную ее стоимость. Не сделал (даже на 1% по твое вине) – не получишь ничего, задача перенесется на другой месяц. 

3. KPI – КАК СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, ОТСЛЕЖИВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ

 Управление по KPI, отклонениям и МВО, которые мы описали в предыдущих разделах, конечно полезные инструменты, но наибольшую отдачу они дают, если KPI и конечная мотивация сотрудников направленна на достижения поставленный целей группы компаний (Холдинга), предприятия, подразделения…

Правильный алгоритм разработки системы KPI (ССП) в этом случае будет следующий:

  1. Акционеры, ключевой топ-менеджмент формируют долгосрочное видение развития группы компаний, предприятия. Формулируют миссию. Видение – это некая мечта, к которой необходимо стремится, которая может быть оцифрована, но не факт, что путь ее достижения понятен на момент разработки стратегии. Например, «К 2030 году Мы лидер отрасли, создающий уникальные про-дукты, которые являются стандартом для других и востребованы на рынках СНГ и Азии» – есть дата достижения, есть измеритель – мы первые, есть, описание территории и критерий конкурентной спешности!
  2. На основании видения, строятся стратегические цели, которые в отличие от smart-целей должны соответствовать только трем критериям: быть измеримыми, труднодостижимыми и быть цикличными. Например, одна из целей корпорации «Макдональдс»: каждые 12 часов открывать одно новое заведение в – мире – эта цель измерима, точно труднодостижима и циклична, поскольку если открыли заведение, то надо бежать и открывать следующее.
  3. К стратегическим задачам мы привязываем KPI 0-1 уровня, отслеживающие эффективность достижения нами стратегических целей.
  4. Стратегические цели мы каскадируем, расшиваем на тактические цели или цели подразделений, направлений, привязывая к ним KPI 2-го уровня.
  5. А уже тактические цели трансформируются, каскадирутся на операционные цели и связанные KPI 3-го уровня. Обратите внимание, что только KPI 2-3 уровня могут быть включены в систему мотивации или МВО конкретного сотрудника!
  6. После построения всех целей и KPI, последние мы должны «выровнять по горизонтали и вертикали», чтобы создать систему управления «одним пальцем». 

 Именно такую систему мы и желаем Вам построить!!!

Генеральный директор АО “Холдинг “Люди Дела”

Борис Федосимов 

Статья оказалась полезной? в

Возврат к списку

Источник: http://it.ludidela.ru/articles/1073152/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: