Коучинг – наука лидерства для ярких личностей

Содержание
  1. Читать книгу «Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления» онлайн — Майкл Стейнер — Страница 1 — MyBook
  2. * * *
  3. Вам нужна привычка к коучингу
  4. Вероятно, вы уже пробовали. Не получилось
  5. Вот почему: это стоит ваших усилий
  6. Круг № 1: Создание чрезмерной зависимости
  7. Круг № 2: Большая загруженность
  8. Круг № 3: Потеря контакта?
  9. Семь базовых вопросов
  10. Обзор некоторых теорий лидерства
  11. Рассмотрим подборку некоторых теорий лидерства, базирующихся на ключевых вопросах: Кто, Что, Когда, Где, Почему и Как
  12. Личное мастерство
  13. Практика в жизни: 5 шагов к новым перспективам
  14. Источники:
  15. Продолжение следует: В следующей публикации: О доверии в Лидерстве, его создании, потере и восстановлении
  16. Коучинг, лидерство и самораскрытие
  17. Коучинг и лидерство
  18. Качество действий и центровка
  19. Изменение, научение и рост
  20. 1-ый уровень – Изменение
  21. 2-ой уровень – Научение
  22. 3-ий уровень – Рост

Читать книгу «Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления» онлайн — Майкл Стейнер — Страница 1 — MyBook

Коучинг - наука лидерства для ярких личностей

Michael Bungay Stanier

THE COACHING HABIT

© 2016 by Michael Bungay Stanier

© Перевод. Тиликанова Д., 2018

© ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *

«Мудрость Майкла, четко изложенные знания и преданность искусству обучения стали залогом успеха этого отличного практического пособия для людей, жаждущих помогать другим. Даже на фоне четырех десятилетий личного опыта, эта книга открыла для меня много нового».

автор книги «Как привести дела в порядок»

«Семь, казалось бы, элементарных вопросов заставляют иначе взглянуть на привычный процесс обучения персонала и модифицировать свой стиль руководства.

Простой принцип: давать меньше советов и задавать больше вопросов, – открывает перед любым менеджером совершенно иное пространство для мотивации сотрудников, придания значимости их идеям и работе, что в итоге дает иное качество результатов вашей деятельности.

Кроме того, в книге представлена технология и практические советы по вырабатыванию новых деловых привычек, позволяющих перейти на более эффективный уровень управления персоналом. Ибо нет ничего сильнее привычки!»

директор по маркетингу Локо-Банка

Вам нужна привычка к коучингу

Всем известно, что руководителям и лидерам необходимо обучать своих сотрудников.

В прессе, посвященной вопросам лидерства, существует бесконечное множество статей на эту тему. Разнообразные гуру убеждают нас, что способность к обучению – это неотъемлемое качество лидера.

Количество руководителей, стремящихся обучать работников, кажется, увеличивается в геометрической прогрессии.

Даже в известных американских комиксах «Дилберт» об офисных работниках высмеивается тема обучения персонала – а ведь нельзя придумать более определенный показатель успеха тематики у широкой публики.

Дэниел Гоулман, психолог и журналист, который популяризовал концепт эмоционального интеллекта, положил начало этому буму еще более пятнадцати лет назад в своей статье «Leadership That Gets Results» («Лидерство, приносящее результаты»), опубликованной в сборнике Harvard Business Review. Он считал, что существует семь основных стилей управления. Обучение было одним из них, и исследование показало, что этот стиль оказывает положительный эффект на результат работы, корпоративную культуру и чистую прибыль организации. В то же время это был самый редко используемый стиль управления персоналом. Почему? Гоулман писал: «Многие менеджеры сказали, что у них нет времени, особенно в ситуации настолько давящей экономики, на медленную и утомительную работу по обучению людей и на помощь им с карьерным и личностным ростом».

Помните, это были безмятежные 2000-е, когда электронная почта все еще была благословением, а не проклятием, глобализация только начинала развиваться и мы еще не продавали свои души смартфонам.

Мой опыт работы с современными действующими менеджерами по всему миру подсказывает, что ситуация стала гораздо хуже и уж точно не улучшилась. Напряжение чувствуется сильнее, чем когда-либо.

И, несмотря на то что «обучение персонала» теперь часто употребляемый термин, реальная практика в компаниях возникает не так часто. А если и возникает, то, кажется, не работает.

Вероятно, вы уже пробовали. Не получилось

По статистике, вы, по всей вероятности, уже сталкивались с какой-либо формой обучения персонала. Исследование 2006 года компании, занимающейся развитием лидерства «BlessingWhite», показало, что 73 процента менеджеров участвовали в каких-либо тренингах по корпоративному обучению. Неплохие цифры. Хотя, оказывается, что это были не слишком хорошие тренинги.

Только 23 процента прошедших обучение – да, менее одной четвертой, – ответили, что оно заметно повлияло на результаты деятельности или на личную удовлетворенность работой. Десять процентов даже ответили, что пройденное обучение имело отрицательный эффект.

(Представляете, каково это – ходить на такие собрания? «Вы только сильнее запутаетесь, и у вас окончательно пропадет мотивация после моего семинара по развитию навыков».)

Итак, подведем итоги: вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.

Я считаю, что ваш первый опыт в развитии навыков обучения не удался, по крайней мере, по трем причинам. И первая – скорее всего, этот тренинг по обучению персонала был в основном теоретическим, слишком сложным, немного скучным и оторванным от реальности вашей фактической жизни на работе. На этих занятиях, возможно, вы просматривали свою почту или занимались чем-нибудь таким же интересным.

Вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.

Даже если тренинг и был захватывающим – а это уже причина номер два – на нем не было отведено достаточно времени на то, чтобы понять, как применить эти новые знания на практике, как вести дела иначе. Когда после таких тренингов вы возвращаетесь в офис, статус-кво напрягает свои внушительные мускулы в вашей голове, берет вас в крепкий захват и заставляет вас руководить так же, как раньше.

Третья причина в том, что, казалось бы, довольно простое изменение поведения – давать меньше советов и задавать больше вопросов – внезапно оказывается невероятно сложным. Вы уже долгие годы раздаете указания, при этом за них добиваетесь похвалы и повышения. Руководство рассматривает вас как человека, «повышающего эффективность», справляющегося с работой, постоянно контролируя ситуацию.

Но когда вы начинаете задавать вопросы, может показаться, что вы теперь теряете хватку в том, в чем раньше были полезны. Как следствие, разговор с подчиненным проходит медленнее, и вы начинаете чувствовать, что в какой-то степени потеряли контроль над ситуацией. Это на самом деле так. Прием называется «передача полномочий».

Если смотреть с этого ракурса, такая стратегия не кажется такой уж выгодной.

В моей компании, Box of Crayons, мы обучили более десяти тысяч таких же, как вы, действующих менеджеров практическим навыкам обучения персонала. За годы мы пришли к тому, что следующие тезисы необходимо принимать как данность:

• Обучать просто. Семь базовых вопросов из этой книги дадут вам большую часть необходимых знаний.

• Вы действительно можете тратить на обучение всего десять минут, даже меньше. А в современном занятом мире вы просто должны уметь обучать менее чем за десять минут.

• Обучение должно быть ежедневным, неформальным актом, а не редким формальным событием в стиле «а теперь время учиться».

• Вы можете выработать привычку обучать свой персонал, только если вы хорошо понимаете и используете проверенные механизмы внедрения новых привычек.

Но зачем утруждать себя, менять что-то? Зачем вообще вырабатывать привычку обучать своих людей?

Вот почему: это стоит ваших усилий

В основе самой сути обучения лежит помощь другим людям, раскрытие их потенциала. Я уверен, что вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.

Итак, давайте посмотрим, как обучение вашей команды помогает вам самим. Это позволяет меньше работать и при этом показывать лучший результат. Если вы начнете проводить активное обучение персонала, вам будет легче разорвать три порочных круга, которые отравляют работу руководителя: создание чрезмерной зависимости, перегрузка и потеря контакта.

Круг № 1: Создание чрезмерной зависимости

Вы можете стать частью чрезмерно зависимой от вас команды. Этот фактор производит двойной эффект. Первое: вы приучили своих людей излишне на вас полагаться. Такая ситуация будет вселять в них неуверенность, а вас – просто разочарует.

Вторым неприятным бонусом успешно созданной зависимости станет слишком большое количество работы на ваших плечах, вы станете узким горлышком, препятствием в рабочей системе. В таком случае все вокруг потеряют импульс и мотивацию. Чем больше вы помогаете своим подчиненным, тем больше они нуждаются в вашей помощи.

Чем больше они нуждаются в вашей помощи, тем больше времени вы тратите на нее.

Вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.

Ваша привычка обучать персонал поможет всем быть более самостоятельными, увеличит их автономию и чувство ответственности и уменьшит необходимость браться за все подряд самостоятельно, принимать на себя руководство всеми мельчайшими процессами и становиться узким горлышком в рабочем процессе.

Круг № 2: Большая загруженность

К тому же вы можете оказаться перегружены количеством ежедневных обязанностей. Даже если вы в совершенстве владеете всеми известными секретами продуктивной работы, чем быстрее вы копаете, тем быстрее вашу яму затапливает водой.

Вы разрываетесь между увеличивающимся количеством приоритетов и задач, периодически отвлекаясь на проверку беспрерывного потока почты, бегая с одной встречи на другую, и в итоге теряете концентрацию. А чем сильнее теряешь концентрацию, тем более загруженным себя чувствуешь.

И наоборот: чем более загруженным себя чувствуешь, тем сильнее теряешь концентрацию.

Привычка обучать свою команду поможет вам вернуть концентрацию так, что вы и ваши подчиненные сможете осуществлять ту работу, которая действительно приносит результат. Вы будете тратить свое время, энергию и ресурсы на решение только тех проблем, которые действительно важны.

Круг № 3: Потеря контакта?

Наконец, вы можете потерять важный в работе контакт с командой. В основе моей предыдущей книги Do More Great Work (Делайте больше Великой работы) лежит следующий принцип: недостаточно просто сделать дело.

Вы должны помогать людям заниматься той деятельностью, которая имеет смысл и приносит значимые плоды. Чем больше мы тратим времени на работу, в которой нет реальной цели, тем меньше получаем от нее удовлетворения.

И чем меньше мы получаем удовлетворения, тем меньше вероятность, что мы сможем сделать что-то великое.

Создание привычки обучать поможет вам и вашей команде вновь включиться в работу, которая не только будет давать результат, но которая так же будет иметь значение. Правильное обучение поможет набраться смелости и выйти за границы известного и комфортного, поможет работникам учиться на своем опыте, а также буквально и метафорически увеличит их потенциал.

Итак, вы против зависимости, тяжелой работы и потери связей с работниками. Привычка обучать персонал – это способ добиться лучшей организации работы всего коллектива.

Семь базовых вопросов

Суть этой книги формируют семь вопросов, способных вырвать вас из трех порочных кругов, о которых мы говорили, и повысить эффективность вашей работы.

Вопросы работают не только с прямыми подчиненными, но и с клиентами, поставщиками, коллегами, начальниками и даже (изредка, и без особых гарантий на успех) с супругами и детьми-подростками.

Эти вопросы обладают потенциалом кардинально поменять ваши еженедельные встречи один на один с подчиненными, командные собрания, собрания по продажам и (что особенно важно) такие моменты, когда вы нечаянно пересекаетесь с работниками вне официальных событий по расписанию.

ТО, ЧТО ЛЮДИ СЧИТАЮТ МОМЕНТОМ ОТКРЫТИЯ, НА САМОМ ДЕЛЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОТКРЫТИЕМ САМОГО ВОПРОСА.

Вопрос-побуждение – это способ начать любой разговор так, что оба собеседника будут сосредоточены и открыты к диалогу. «Еще»-вопрос – лучший обучающий вопрос в мире – позволяет вам контролировать себя и работает как приложение для шести остальных вопросов в книге.

Вопрос-концентрация и вопрос-основание помогают добраться до сути проблемы и обратить внимание собеседников на то, что действительно важно. Ленивый вопрос сэкономит вам много рабочего времени, а стратегический вопрос сэкономит много рабочего времени людям, с которыми вы работаете.

И обучающий вопрос, по сути завершающий вопрос-побуждение, обеспечит положительное впечатление и позволит усилить результат от взаимодействия с вами.

Читать книгу

Отрывок книги онлайн в электронной библиотеке MyBook.ru.

Начните читать на сайте или скачайте приложение Mybook.ru для iOS или Android.

Источник: https://MyBook.ru/author/majkl-stejner/kouching-liderstvo-govori-menshe-sprashivaj-bolshe/read/

Обзор некоторых теорий лидерства

Коучинг - наука лидерства для ярких личностей

В одной из компаний у нас была встреча с руководителем моего клиента, и мы обсуждали цели, которые он и его фирма ставят перед коучингом. Руководитель вел себя довольно агрессивно, высказывал мнение о том, что коучем может быть только эксперт в их бизнесе, и нет ничего такого, чему он сам не сможет научить своего подчиненного.

Его стиль общения был на грани жесткости и грубости. Границы дозволенного он не переходил, но запугать меня пытался. Тогда я представила себе, что чувствуют его сотрудники, которые ежедневно находятся под таким прессингом и подвергаются непредсказуемым реакциям босса.

Он – профессионал высочайшего класса и достигает существенных показателей в бизнесе, но людям под его руководством приходится непросто. Была и другая ситуация. На похожей встрече я услышала другую цель от начальника моего клиента: «Пусть сам решит. Я не могу говорить о том, чего я жду, не хочу давить, он сам должен знать свои цели.

Для меня главное, чтобы ему было комфортно, и он понимал, что компания заботится о нем и его развитии». Наряду с другими вариантами эти два полярных примера часто встречаются на практике.

Лидерство не появилось само по себе, оно эволюционировало от жестких военных моделей, существовавших столетия назад, к современным теориям научного менеджмента, ситуационного лидерства, лидерства как служения, вдохновляющего лидерства и к другим широко обсуждаемым сегодня стилям.

Рассмотрим подборку некоторых теорий лидерства, базирующихся на ключевых вопросах: Кто, Что, Когда, Где, Почему и Как

1. Кто такой лидер? В голову сразу приходит образ безукоризненно выглядящего высокого мужчины в темном костюме. Он обладает авторитетом, твердым рукопожатием, теплой улыбкой и спокойным взглядом.

В течение долгого времени лидеров выбирали, исходя из их внешних данных и характеристик: рост, пол, происхождение, образование и стиль разговора. В реальности оказалось, что этот подход базировался на ложных предположениях, но такие предубеждения до сих пор существуют. Сегодня это называют представительной внешностью.

Критерии несколько изменились, но до сих пор внешний вид существенно влияет на людей. Как говорится, «встречают по одежке».

2. Как лидеры действуют? Данниэль Гоулмен, Ридчард Е. Бояцис, Энни МакКи в книге «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» описали шесть различных стилей лидерства:

1. Директивный: беспрекословное и быстрое исполнение. Подача распоряжений или указаний, что нужно сделать.

2. Авторитетный: предоставление долгосрочного направления для сотрудников. Вдохновение на действия через личное и профессиональное видение.

3. Товарищеский: Создание гармонии среди сотрудников, между руководителями и подчиненными. Установление комфортной окружающей среды.

4. Сотрудничающий: Повышение лояльности у подчиненных и генерирование новых идей. Сотрудничество для достижения цели.

5. Эталонный: Доведение исполнения заданий до совершенства. Установление высоких стандартов, к которым будет стремиться команда.

6. Коучинговый и наставнический: Долгосрочное профессиональное развитие работников. Забота о том, как помочь людям правильно применять свои сильные стороны и встречать вызовы. Создание плана развития, который поможет им раскрыть свой потенциал.

В целом, эти стили определяют лидеров по критериям их поведения.

На чем лидеры фокусируются в большей степени? На задачах и результатах или на отношениях к людям и заботе о них? Чаще всего лидеры показывают свой предпочитаемый и естественный стиль, но эффективные руководители могут быть мягкими и жесткими одновременно, они свободно переключаются с управления и исполнения задач на заботу о людях.

3. Когда и где лидеры фокусируются на человеке или задании? Этот вопрос находится в области Ситуационного Лидерства. Подходящий стиль лидерства зависит от понимания ситуационного контекста и деталей.

4. Что лидеры знают и делают? Каковы их компетенции? Какое ключевое ядро знаний, навыков и ценностей определяет успешных руководителей? В модели лидерства фокусирование происходит одновременно на ситуационной и бизнес-стратегии.

5. Почему лидеры значимы? Некоторые теории лидерства незаметно ушли от компетенций, чтобы сфокусироваться на результатах.

Лидерство – это получение правильных результатов правильными способами.

Руководителям нужно постоянно достигать баланса между сотрудниками, клиентами, инвесторами (акционерами) и результатами организации, для того, чтобы обеспечивать устойчивый успех.u0018

Личное мастерство

Лидерами не рождаются, ими становятся. Даже, если есть врожденные качества, которые помогают вести людей за собой, то куда и как вести – это осознанная ответственность. Лидеры – это ученики, и их «университеты» повсюду. Мы учимся на своих ошибках и успехах, с помощью книг, коллег, руководителей, друзей и жизни в целом.

Лидеры знают, что значимо для них. Они вдохновляют, пробуждают честность и добрую волю в других, потому что действуют прямо, открыто и с доверием. Они могут быть отважными и храбрыми, но при этом проявлять терпение по отношению к двойственности, неопределенности и к кризисам окружающего мира.

Однако действия и знания – это еще не все, что характеризует людей.В реальности есть много вещей, которые мы про себя не знаем, потому что у каждого есть ограниченное видение, «слепые» зоны. Иногда мы путаемся в мыслях и спешим с выводами. У нас могут быть слабые коммуникационные навыки, которые мы способны улучшать.

Личный профессионализм требует времени, концентрации и помощи от других. Лидерам нужен взгляд со стороны от людей, заинтересованных в их успехе.

«Ключ для выхода из коробки, находится за ее пределами» – это хороший повод для того, чтобы работать с внешним коучем, который поможет вам увидеть возможности и найти решения за рамками ваших привычных способов.

Если вы не работаете с ментором или практикующим кочуем, вы упускаете один из наиболее эффективных путей выстраивания своего мастерства.

Практика в жизни: 5 шагов к новым перспективам

1. Со своим коучем или самостоятельно исследуйте и оцените свои стили лидерства (Колесо Лидерства как визуальная форма поможет вам увидеть и сопоставить реальность и желаемые показатели).

2. Выберите сами, какие стили лидерства вы хотите развивать или усиливать прямо сейчас. Какие у вас приоритеты? Чему вам нужно научиться и что освоить, чтобы овладеть выбранным стилем?

3. Ответьте себе на вопросы. Почему именно этот стиль я хочу усиливать? Как я хочу действовать, выглядеть и общаться? Что и как говорить людям? Как расширится диапазон, и как будет проявляться гибкость в моем лидерстве? Какие стили я хочу демонстрировать в общении с конкретными людьми и в каких ситуациях? Что это даст для меня и для других?

4. Договоритесь с коучем, руководителем или коллегой, чтобы они наблюдали за вами и давали обратную связь. Поблагодарите их за честность и поддержку в момент, когда вы выходите из привычной зоны комфорта для достижения высоких результатов.

5. Действуйте! Начните прямо сейчас делать то, что вы решили.

Источники:

1. Даниэль Гоулман «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Дэниел Гоулмен, Ричард Бояцис, Энни МакКи.
2. Business Harvard Review, 2012.
3. Дополнительные ресурсы для оценки стилей Лидерства:
оценка HEY Group, HOGAN Assesment, 360°.

Executive сoach* – личный коуч для Топ – менеджеров.

Продолжение следует:
В следующей публикации: О доверии в Лидерстве, его создании, потере и восстановлении

В Москве – 19 – 24 сентября 2017

© Светлана Чумакова, MCC ICF, 2016

Источник: https://coacha.ru/blog/2016/01/25/obzor-nekotoryh-teorij-liderstva/

Коучинг, лидерство и самораскрытие

Коучинг - наука лидерства для ярких личностей

Врица Питер

Способствовать изменениям, научению и росту в себе и других

Эта статья содержит пояснения автора к обучающему курсу “Искусство Коучинга и Лидерство” – первой в России программе системной подготовки коучей, которую будет вести Питер Врица – один из самых эффективных мировых тренеров, признанный специалист в области системного и стратегического мышления в бизнесе.

Коучинг – это искусство способствовать развитию других людей. Эффективный коуч помогает другим людям реализовать свой потенциал, уже имеющийся у них, но возможно еще не совсем проявленный.

НЛП – это модель коучинга как совершенства. Изначально НЛП предложило четкий и подробно разработанный подход к открытию структуры субъективного опыта для минимизации ограничений и высвобождения способностей.

Путь самораскрытия добавляет к этому глубинное ощущение естественных паттернов (шаблонов) нашего развития во времени, помогая коучу стать более центрированным по отношению к своим собственным возможностям и способностям и, одновременно с этим, помогая клиентам осознать и реализовать свои способности.

Коучинг и лидерство

Иногда говорят, что лидерами рождаются, а не становятся. Но в действительности для большинства лидеров нужно какое-то время для того, чтобы реализовать свой потенциал, и при этом им приходится многому учиться. Коучинг помогает лидерам исполнить свое обещание. А те коучи, которые хорошо наставляют лидеров, тоже, в каком-то смысле, становятся лидерами.

На этом дипломном курсе мы очень внимательно работаем не только над развитием умений коуча, но и над отработкой такого рода центровки в отношении искусства коучинга, которая может высвободить качества лидера и у самого коуча.

Качество действий и центровка

Чтобы научиться эффективности в любой сфере деятельности необходимо идти от глубинных отношений между качеством наших действий и нашей центровкой относительно того, что мы делаем.

Коуч выходит на проблемы клиента, стоящие перед качеством действий; при этом коуч не только сосредотачивается на умениях и поведении клиента, но и заботится о его центровке относительно того, чем тот занимается.

Такая центровка подразумевает глубинные отношения с нашим контекстом. В природе наблюдается естественное течение эволюции и развития во времени. Лучше всего мы действуем тогда, когда находимся в центровке с этим потоком. Коуч способствует росту клиента в этой более широкой центровке между собой и контекстом.

Изменение, научение и рост

Путь раскрытия предполагает чувствительность к тому, как развиваются события. Развитие в нашей жизни идет на разных уровнях по мере того, как мы изменяемся, учимся и растем во времени.

Этот курс организован так, чтобы прогрессивно сосредоточиться на этих разных уровнях, чтобы коуч мог их распознавать и работать с ними должным образом – и в соответствии с конкретными нуждами клиента и в тех сферах, где у клиента идет процесс развития.

1-ый уровень – Изменение

На первом уровне мы вводим ключевые принципы исполнения действий и центровки. Первый уровень нацелен на процесс изменения. Мы учимся тому, как определять и поддерживать те изменения в поведении, которые могут влиять на качество действий. Мы учимся тому, как помочь клиенту произвести эти изменения таким образом, чтобы он был полностью центрирован относительно них.

В Сессии 1 мы делаем упор на изменения во внешнем поведении, а в Сессии 2 мы учимся тому, как влиять на простые паттерны нашего мышления и восприятия. В этих двух первых сессиях мы отрабатываем важнейшие микрокоммуникативные умения и модели для понимания и вхождения в мир клиента.

2-ой уровень – Научение

На втором уровне мы осваиваем сведение качества действий и центровки в раскрывающихся способностях клиента. Мы изучаем то, как способствовать процессу научения в клиенте, и в плане углубления знаний и умений, и в плане умений освобождаться от ограничивающих паттернов (шаблонов) в мышлении и поведении, являющихся результатом прошлой учебы.

В Сессии 1 мы нарабатываем навыки моделирования, чтобы помочь клиенту оттачивать свои умения и способности. В Сессии 2 развиваем способности, необходимые для работы с глубинными паттернами клиента, особенно с базовыми убеждениями и предположениями, которые формируют как сильные, так и слабые стороны клиента.

В этих сессиях мы также развиваем мыслительные и коммуникативные паттерны более высокого порядка для управления процессом коучинга в целом и для изящного обращения со сложностями мира клиента.

3-ий уровень – Рост

На третьем уровне мы настраиваемся на возможность действий в центровке по мере того, как лично и профессионально мы становимся более зрелыми. Мы помогаем практикующему коучу поднять свои умения и навыки на новый уровень мастерства и интеграции. Мы изучаем природу роста и то, как содействовать росту клиента.

В Сессии 1 мы учимся определять самые глубинные паттерны и полярности, находящиеся у самой сердцевины бытия клиента в этом мире, и осваиваем способы превращения их в источник еще большей силы и связанности для личной и профессиональной жизни клиента.

В Сессии 2 мы учимся определять и предоставлять клиенту относящуюся к делу обратную связь, исходя из его собственной глубинной хореографии. Мы помещаем вмешательства коуча в более широкую картину его развития и рассматриваем способы интеграции проблемных элементов, возникающих из глубинных паттернов клиента в естественном развивающимся во времени процессе роста.

Источник: https://psycho.ru/library/822

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: