Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп

Содержание
  1. Как стать hr-бизнес-партнером: мнение профессионалов
  2. 1. Понимание бизнеса
  3. Корпоративная идеология как инструмент мотивации/ Интервью с Игорем Ниесовым
  4. Что такое корпоративная идеология?
  5. Но для многих сотрудников идеология — это только слова. Как сформулировать корпоративную идеологию, чтобы все не свелось к формализму?
  6. Какой может быть идеология на практике?
  7. Как донести до сотрудников корпоративную идеологию?
  8. Почему корпоративная идеология должна мотивировать людей?
  9. Игорь Ниесов,
  10. Главные проблемы заказчиков: «Лояльность клиентов напрямую зависит от лояльности сотрудников»
  11. Примеры взаимодействия с клиентами: «Для изменения корпоративной культуры пришлось сменить нескольких топ-менеджеров»
  12. Вред штатного психолога: «Удовольствие – это мотивация» 
  13. Что такое корпоративная идеология?
  14. Но для многих сотрудников идеология — это только слова. Как сформулировать корпоративную идеологию, чтобы все не свелось к формализму?
  15. Какой может быть идеология на практике?
  16. Как донести до сотрудников корпоративную идеологию?
  17. Почему корпоративная идеология должна мотивировать людей?
  18. HR-бизнес-партнерство – точки над ё или многоточие… (о компетенциях бизнес-партнера)
  19. Кто же такой бизнес-партнер, каковы его компетенции? Бизнес-партнер или внутренний консультант это тот, кто использует свои экспертные знания и навыки для того, чтобы помочь людям, удовлетворить их бизнес потребностей без осуществления прямого контроля
  20. Компетенции бизнес-партнера
  21. Тренинг «Консультирование по вопросам мотивации и вовлеченности в бизнесе»

Как стать hr-бизнес-партнером: мнение профессионалов

Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп

Эксперты rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, почему HR должен быть коучем, переговорщиком и аналитиком.

HR-бизнес-партнер — это стратег, который разбирается в бизнесе компании. Он участвует в проектах вместе с топ-менеджерами и помогает решать конфликты в команде. Такой специалист знает, как использовать потенциал сотрудников, чтобы повысить прибыльность организации.

Мы спросили экспертов в HR rabota.ua, Preply, Skill, Will & Partners о том, в каких отраслях HR-бизнес-партнеру необходимо получить дополнительные навыки и знания. Рассказываем, почему нужно понимать цели компании, разбираться в маркетинге и HR-аналитике и как развивать эти умения.

1. Понимание бизнеса

Само название позиции “HR-бизнес-партнер” предполагает, что HR знает бизнес, в котором он работает. Такой сотрудник должен понимать внешнюю среду: индустрию, конкурентов, отраслевые тенденции, позицию компании на рынке и ее сильные стороны.

HR-бизнес-партнеру необходимо разбираться и в бизнес-процессах организации, ориентироваться в особенностях работы подразделения, за которое он отвечает.

Как развить навык

Принимайте участие в менеджмент митингах (общих или департамента, за который отвечаете как HR-бизнес-партнер). Активно изучайте, слушайте и вникайте в специфику бизнеса, интересуйтесь изменениями в отрасли, ходите на профильные конференции.

2. Аналитическое и системное мышление

Сейчас развивается направление HR-аналитики, big data в HR. Аналитическое и системное мышление помогает определять, какие решения в бизнесе нужно принимать сейчас.

Как развить навык

Прокачивайте умение работать с HR-аналитикой. Прежде чем разрабатывать новый проект или программу, нужно понимать стратегию бизнеса и ценность, которую принесут эти проект/программа компании.

3. Ориентация на результат

Это важная компетенция для всех, кто работает в бизнес-среде. Если HR-бизнес-партнер не даст компании ожидаемый результат, вряд ли партнерство будет длительным и плодотворным.

Учитесь четко формулировать цель или конкретизировать задачу, поставленную руководством. Определяйте, как эффективнее достичь запланированного и справиться с трудностями.

Как развить навык

Для этого важен опыт работы в HR. Когда вы начинаете проект или получаете новую задачу от начальства, уточните желаемый результат. Управляйте ожиданиями внутреннего клиента, объясняйте, насколько реалистична реализация проекта. Сложные ситуации обсуждайте открыто, предлагая варианты решения.

4. Эффективная коммуникация

Ищите общий язык с топ-менеджментом, внутренними клиентами, коллегами, внешними провайдерами. Учитесь четко, понятно, аргументированно доносить информацию, продавать решения и идеи, отстаивать их.

Говорите с внутренними клиентами на одном языке при обосновании решений. Старайтесь управлять сложными ситуациями, конфликтами, которые возникают в компании.

Важно устанавливать, поддерживать и развивать долгосрочные отношения с людьми как внутри организации, так и снаружи. Например, нужно общаться с потенциальным пулом кандидатов, которые со временем могут стать сотрудниками компании.

Как развить навык

Определяйте ключевых стейкхолдеров и внутренних клиентов. Налаживайте отношения и проясняйте ожидания и потребности последних. Будьте открыты и позитивно настроены. Практикуйтесь в проведении презентаций и переговоров, читайте книги, проходите тренинги.

5. Гибкость и открытость новому

Будьте готовы принимать и применять непривычные подходы, внедрять новое — это актуально для компаний во всех индустриях.

Как развить навык

Мониторьте лучшие практики — глобальные и локальные. Активно предлагайте новые идеи и решения внутренним клиентам.

Корпоративная идеология как инструмент мотивации/ Интервью с Игорем Ниесовым

Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп

Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе — гарантия душевного отношения к делу.

Вам приходилось сталкиваться с предприятиями, где людям не платили зарплату, а они продолжали работать? По мнению руководителя компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп», основателя проекта Key Habits Игоря Ниесова, работа без идеологической мотивации возможна, а вот серьезные достижения — нет.

Что такое корпоративная идеология?

Это идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии — корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс.

Во-вторых, в нее входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.).

Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки.

В-третьих, корпоративная идеология — это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

Корпоративная культура Узнать больше

Но для многих сотрудников идеология — это только слова. Как сформулировать корпоративную идеологию, чтобы все не свелось к формализму?

С сердцем. Любая формулировка использует язык, который формален. Суть идеологии – не только в формулировке, но в том, что трогает сердце и душу, а это вещи эмоциональные, которые язык заведомо не может ухватить. Суть идеологии – в том, что находится между букв формулировок миссии, видения, ценностей, принципов. И создается это не формулировками, а отношениями.

С точки зрения процесса формулирования есть разные подходы и алгоритмы. Но идея одинакова – необходимо создать эмоционально насыщенное пространство сущностей, которое позволит им кристаллизоваться в словах.

Речь, конечно, идет о формулировании корпоративной концепции, но не идеологии, так как идеология больше концепции.

И после того как эта концепция сформулирована, нужно думать о том, как ее реализовывать, претворять в поведении, в отношениях.

Разрабатывать концепцию можно три дня, а можно два часа. Два часа, по моему опыту, это экстремальный минимум, для которого нужны специальные обстоятельства.

Какой может быть идеология на практике?

Расскажу подробно на примере идеологии компании и бренда «Мегафон». Как я уже говорил, идеология компании включает в себя видение, миссию и ценности организации, а также описание бренда представленное в виде «пирамиды». Видение: «Мегафон» – естественный выбор нового поколения».

Миссия: «Объединять Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации». Ценности: «Развитие, сопричастность, надежность, партнерство, современная Россия». Предложение бренда: «Возможности для развития: «Мегафон» заставляет мир развиваться, предоставляя возможности взаимодействия и обмена информацией, идеями, энергией.

Мы верим в то, что, вдохновляя людей на развитие, мы создаем лучшее будущее». Выгоды от пользования брендом: «Развитие личности через общение и взаимодействие, возможности получить максимум от жизни, оптимизм и уверенность в отношении будущего, чувство принадлежности к сообществу, которое стремится к развитию».

Индивидуальный характер бренда: «Мотивирующий на успех, уверенный в себе, дерзкий, изобретательный, с внутренним жизненным драйвом». Ключевые ценности бренда: «Развитие, сопричастность, надежность, современная Россия, партнерство».

Поддержка доверия к рекламной коммуникации бренда: «Инвестиции в технологии будущего и изобретательный подход к бизнесу, активная позиция как объединяющего начала плюс поддержка инициатив развития в обществе».

Смотрите также 6 составляющих успешной корпоративной культуры

Как донести до сотрудников корпоративную идеологию?

Через систему менеджмента, сверху вниз, от менеджеров к подчиненным, посредством обучения, HR и PR стратегий, через мотивацию, в том числе наставничество и др. Всё это – инструменты трансляции идеологии, а значит, и управления. Если грубо, то тот, кто им не пользуется, просто платит лишние деньги за такой ресурс бизнеса, как HR.

Почему корпоративная идеология должна мотивировать людей?

В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. Как говорит один эксперт, в гробу карманов нет.

И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу.

Вам приходилось сталкиваться с предприятиями, где людям не платили зарплату, а они продолжали работать? Учителя. Врачи до какого-то времени. Ученые.

Руководитель компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп», основатель проекта Key Habits, Игорь Ниесов

Идеология есть всегда. Без идеи не существует ни одна социальная система. Идеология помогает всем. Но многим и мешает одновременно. Это очень интересный вопрос, который достоин отдельного разговора.

Источник: https://psycho.ru/library/3020

Игорь Ниесов,

Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп
26 февраля 2020

Вы узнаете: почему ваш HR не должен быть психологом

Об авторе: 

Игорь Ниесов, генеральный директор ООО “Психология и бизнес-консалтинг групп”

Образование: высшее математическое, кандидат психологических наук, доктор философии. 

С конца 80-х годов работает с искусственным интеллектом, начинал как IT-специалист в государственных структурах. Затем стал совмещать высокие технологии с психодиагностикой и психологией. В начале 90-х основал компанию “Психология и бизнес-консалтинг групп”, два года назад – технологический стартап “Ки Хэбитс”, который применяет методы искусственного интеллекта и облачных сервисов в HR. 

О компании: “Психология и бизнес-консалтинг групп”

Сфера деятельности: консалтинг

Численность персонала: 12

Год основания: 1998

Компания “Психология и бизнес-консалтинг групп” – это психологи, IT-шники, математики и специалисты в области профессиональной коммуникации.

Мы помогаем компаниям решать задачи, связанные с корпоративной культурой и вовлеченностью сотрудников, увеличивать бизнес-показатели за счет нематериальной мотивации.

Наши клиенты – это средние и крупные предприятия, ведущие российские банки и международные компании с оборотами в миллиарды долларов. 

Мы начинали с психодиагностики, сегодня работаем на стыке IT, психологии и машинного обучения. Проводим исследования и строим прогнозы с помощью алгоритмов искусственного интеллекта.

Собираем обратную связь, проводим опросы сотен тысяч людей, анализируем их “цифровые следы”.

Затем учим алгоритмы определять кандидатов, у которых есть предрасположенность к определенным видам деятельности, кто будет соответствовать требованиям работодателя.  

К нам обращаются компании, которые регулярно подбирают персонал из-за высокой текучести. С помощью цифровой платформы мы анализируем данные тех, кто пришел в компанию за последние годы. Изучаем, кто из них уходил через полгода или год, кого поймали на воровстве, кто возглавил новый проект и так далее.

Эта “биг дата” помогает обучать нейросети, которые делают прогнозы. Эти данные ложатся в основу психологических тестов. По их итогам становится понятно, как работник поведет себя спустя время. Так директор отсеивает рискованных.

Для крупной торговой сети снижение текучести даже на пару процентов сэкономит десятки миллионов рублей.

У нас бывают короткие и длинные проекты. Короткие в среднем длятся около полугода. Мы изучаем особенности компании, проводим опросы персонала, исследования, даем рекомендации по развитию корпоративной культуры и систем нематериальной мотивации. 

Во время длинных проектов мы в дополнение к этому сопровождаем компанию, работаем с ее руководителями индивидуально, поддерживаем, развиваем корпоративную культуру, анализируем организующие принципы. Такие проекты занимают от года до трех. 

Одновременно мы ведем максимум две-три компании, так как мы глубоко погружаемся в работу с каждым клиентом. 

Игорь Ниесов

Обычно начинаем с общения с руководителем, так как культура любой компании – это культура ее первого лица. Затем проводим 10–15 интервью с сотрудниками. Задаем вопросы, например, что у вас получается хорошо, что плохо, что нравится в компании, что нет, какие необычные вещи замечаете, какие есть стереотипы поведения.

После сбора данных выявляем закономерности, особенности корпоративной культуры. А также ищем организующий принцип – внутренний закон, по которому живет компания. Он позволяет спрогнозировать, как будет вести себя компания дальше, понять, какие установки нужно изменить, чтобы добиться качественного роста.

Главные проблемы заказчиков: «Лояльность клиентов напрямую зависит от лояльности сотрудников»

Иногда к нам обращаются с индивидуальными проблемами развития руководителей, но самая распространенная из них – низкая вовлеченность сотрудников и вытекающие из нее проблемы: плохая продуктивность, текучесть, воровство, брак в работе.

Когда нет вовлеченности внутри, невозможно повысить лояльность клиентов, так как она напрямую зависит от лояльности сотрудников. Низкая вовлеченность бывает из-за того, что сотрудники недовольны коллективом, руководителем, находятся в страхе и обиде. Их состояние проецируется на клиентов.

Нередко руководители жалуются, что сотрудники не верят в возможность изменений. Единственный способ исправить ситуацию – наладить обратную связь, показать, что мнение работников важно и изменения зависят от них. 

Сейчас для одного клиента мы проводим внутренний опрос, собрали более 10 тысяч предложений. Вопросы разделили на блоки: главные проблемы в компании, что сотрудники хотели бы изменить, какие в компании есть сильные стороны. Собранные мнения классифицируем при помощи нейросетей и искусственного интеллекта. Автоматически выявляем проблемные зоны и варианты воздействия. 

Наша главная задача – выяснить установки, которые ограничивают рост, и трансформировать их в нужную сторону.

Игорь Ниесов

Через мероприятия и внутренние коммуникации мы помогаем людям поверить в эффективные изменения. Для этого проводим фасилитационные сессии, фокус-группы, кампании в соцсетях, конкурсы, тренинги. 

Примеры взаимодействия с клиентами: «Для изменения корпоративной культуры пришлось сменить нескольких топ-менеджеров»

Несколько лет назад к нам обратилась крупная телекоммуникационная компания. У них была типичная проблема – низкая вовлеченность сотрудников. Собственников не устраивало то, как персонал относился к компании, потому что низкая внутренняя лояльность отражалась на лояльности клиентов.

Мы пообщались с президентом компании, провели интервью с сотрудниками, ездили в call-центры, наблюдали за атмосферой в компании. Выяснилось, что президент компании считал, что лучше всех знает, что нужно делать. Он был харизматичен, но одновременно подавлял сотрудников. Следовал четкой цели, навязывал свою точку зрения.

Поведение президента транслировалось на остальных руководителей. Они давали распоряжения, контролировали, но без уважения к сотрудникам и без обратной связи. Им было не важно мнение подчиненных. Как следствие, сотрудники не делились с менеджерами информацией, замалчивали проблемы и относились к клиентам так же неуважительно, как их руководство к ним.

Компания стала терять клиентов и выручку только из-за сверхуверенных руководителей и низкой вовлеченности сотрудников. Нам поставили цель остановить отток.

Когда мы рассказали президенту о реальной ситуации в компании, он не поверил. Тогда мы показали, что нам удалось выявить в поведении сотрудников и руководителей. А самому президенту указали на ограниченность его установок. 
Для изменения корпоративной культуры пришлось сменить нескольких топ-менеджеров.

Нашли руководителей более лояльных к сотрудникам. Подобрали команду, которая понимала значимость новых требований. Изменили формальные ценности в сторону общения, уважения, двустороннего контракта. Начали внедрять эти ценности в первую очередь через поведение руководителей.

Сделали все, чтобы донести до сотрудников, что ситуация изменилась.

Параллельно мы замеряли уровень вовлеченности в компании, чтобы понять, как меняется ситуация. Задавали традиционный NPS-вопрос: “Готовы ли вы рекомендовать свою компанию друзьям и знакомым”.  Этот показатель рос от месяца к месяцу.

Мы остановили отток клиентов благодаря изменению атмосферы внутри компании, коммуникационным мероприятиям, смене корпоративной культуры и кадровым перестановкам. 

Этот проект длился более полугода. За полгода компания смогла остановить негативные процессы. И это минимально возможный срок для подобных изменений. 

Вред штатного психолога: «Удовольствие – это мотивация» 

Я считаю, что психолог должен быть сторонним консультантом и взаимодействовать с компанией не более трех лет. Дальше нужно делать перерыв. Когда работают с системой, должен быть именно внешний человек, чтобы видеть картину со стороны.

Хороший психолог помогает сотрудникам осознать ценность корпоративной культуры, сблизить их с руководством. Например, есть компании, где директор создает среди сотрудников атмосферу соперничества, конфликта. Задача психолога помочь людям осознать, что такое поведение руководителя помогает организовать работу команды и повышает эффективность компании.

Я не верю, что один человек может совмещать в себе функцию HR и психолога. При совмещении теряется эффективность.

Игорь Ниесов

HR должен заниматься бизнес-процессами, функциями, отбором, исследованием вовлеченности, развитием персонала. Он должен уметь организовать бизнес-процессы. Психолог должен глубоко копнуть. Ты либо управляешь, либо помогаешь компании и человеку разобраться, как у них внутри все устроено.

Увлечение идеалистическими моделями и психологией может превратиться в сектантство. Сотрудников принуждают к участию в корпоративных мероприятиях, проводят регулярные массовые тренинги, пытаются “залезть в душу” и промыть мозги придуманными ценностями. Сотрудники, как правило, лишь имитируют вовлеченность.

Уровень креативности в культуре должен быть регулируем. Этот элемент необходим, потому что дает удовольствие, а удовольствие – это мотивация. Но очень важно держать грань, чтобы не переборщить.

Источник: https://rating.gd.ru/blog/article/psychologiya_business_conculting_group/

Что такое корпоративная идеология?

Это идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии — корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс.

Во-вторых, в нее входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.).

Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки.

В-третьих, корпоративная идеология — это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя)

Но для многих сотрудников идеология — это только слова. Как сформулировать корпоративную идеологию, чтобы все не свелось к формализму?

С сердцем. Любая формулировка использует язык, который формален. Суть идеологии – не только в формулировке, но в том, что трогает сердце и душу, а это вещи эмоциональные, которые язык заведомо не может ухватить. Суть идеологии – в том, что находится между букв формулировок миссии, видения, ценностей, принципов. И создается это не формулировками, а отношениями.

С точки зрения процесса формулирования есть разные подходы и алгоритмы. Но идея одинакова – необходимо создать эмоционально насыщенное пространство сущностей, которое позволит им кристаллизоваться в словах.

Речь, конечно, идет о формулировании корпоративной концепции, но не идеологии, так как идеология больше концепции.

И после того как эта концепция сформулирована, нужно думать о том, как ее реализовывать, претворять в поведении, в отношениях.

Разрабатывать концепцию можно три дня, а можно два часа. Два часа, по моему опыту, это экстремальный минимум, для которого нужны специальные обстоятельства.

Какой может быть идеология на практике?

Расскажу подробно на примере идеологии компании и бренда «Мегафон». Как я уже говорил, идеология компании включает в себя видение, миссию и ценности организации, а также описание бренда представленное в виде «пирамиды». Видение: «Мегафон» – естественный выбор нового поколения».

Миссия: «Объединять Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации». Ценности: «Развитие, сопричастность, надежность, партнерство, современная Россия». Предложение бренда: «Возможности для развития: «Мегафон» заставляет мир развиваться, предоставляя возможности взаимодействия и обмена информацией, идеями, энергией.

Мы верим в то, что, вдохновляя людей на развитие, мы создаем лучшее будущее». Выгоды от пользования брендом: «Развитие личности через общение и взаимодействие, возможности получить максимум от жизни, оптимизм и уверенность в отношении будущего, чувство принадлежности к сообществу, которое стремится к развитию».

Индивидуальный характер бренда: «Мотивирующий на успех, уверенный в себе, дерзкий, изобретательный, с внутренним жизненным драйвом». Ключевые ценности бренда: «Развитие, сопричастность, надежность, современная Россия, партнерство».

Поддержка доверия к рекламной коммуникации бренда: «Инвестиции в технологии будущего и изобретательный подход к бизнесу, активная позиция как объединяющего начала плюс поддержка инициатив развития в обществе».

Как донести до сотрудников корпоративную идеологию?

Через систему менеджмента, сверху вниз, от менеджеров к подчиненным, посредством обучения, HR и PR стратегий, через мотивацию, в том числе наставничество и др. Всё это – инструменты трансляции идеологии, а значит, и управления. Если грубо, то тот, кто им не пользуется, просто платит лишние деньги за такой ресурс бизнеса, как HR.

Почему корпоративная идеология должна мотивировать людей?

В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. Как говорит один эксперт, в гробу карманов нет.

И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу.

Вам приходилось сталкиваться с предприятиями, где людям не платили зарплату, а они продолжали работать? Учителя. Врачи до какого-то времени. Ученые.

Руководитель компании «Психология и Бизнес Консалтинг Групп», основатель проекта Key Habits, Игорь Ниесов

Идеология есть всегда. Без идеи не существует ни одна социальная система. Идеология помогает всем. Но многим и мешает одновременно. Это очень интересный вопрос, который достоин отдельного разговора.

Источник: Работа.ру

Иллюстрации: Кристина Ниесова

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/korporativnaia-ideologiia-kak-instrument-motivacii-interviu-s-igorem-niesovym-5caaf58778ee6d00af77451d

HR-бизнес-партнерство – точки над ё или многоточие… (о компетенциях бизнес-партнера)

Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп

Автор : Андрей Крупин, компания Синергика ,
Руководитель МАК (Мастерской Андрея Крупина).

В HR-медиа активно обсуждается функция HR как бизнес-партнера. В различных источниках описаны функции, навыки и личные качества, предлагаются схемы внедрения бизнес-партнерства. Считается, что HR – бизнес-партнер – это следующий этап развития HR-менеджера. Бизнес-медиа дает несколько иное толкование бизнес-партнерства, а именно как партнерство бизнесов друг с другом.

Проблема как я ее увидел

В этой статье, я бы хотел представить данную тему несколько в другом свете и ее целевая аудитория – это профессионалы и менеджеры, которые управляют такими группами.

Если у вас есть экспертиза и вам необходимо ее донести до тех, кто в ней не разбирается; если вы специалист в области ИТ, инженер, системный аналитик , юрист, экономист, финансист, PR или HR специалист или, скажем, врач данная статья прольет свет на феномен внутреннего консалтинга (internal consulting) , который в последнее время все чаще называют бизнес-партнерством (business partnering) или деловыми консультациями (business advisory).

Источник

Я изложу бизнес-партнерство, как концепцию, основываясь на статьи моего коллеги из Канады Мюррея Хиберта, ставшего известным благодаря «Энциклопедии Лидерства. (Encyclopedia of Leadership. Murray Hiebert, Bruce Klatt, McGrow Hills, USA, 2001).

Кстати, скоро этот труд оценит российская аудитория, поскольку книга уже переводится и команда проекта планирует издавать ее в электронной версии по главам.
В своей второй книге — «Эффективность в бизнес-партнерстве» (Powerful Professionals. Murray Hiebert. Eilis Hiebert. Trafford Publishing, USA, 2005) — М.

Хиберт подробно описывает феномен и инструменты бизнес-партнерства.

Знакомые ситуации

Давайте представим, что у вас есть экспертные знания и навыки, которые вы получили за 5 или 6 лет университета, пройдя суровую школу жизни, закалившись в боях с конкурентами.

Вдруг, не смотря на опыт и уникальные технологии, которые созданы кропотливым трудом вас постигает разочарование, в тот решающий момент, когда вы не смогли донести свою экспертизу до людей с другим багажом и своими тараканами.

Проблема профессионального обучения в том, что многое дается в узкой экспертной области, но немногое или совсем ничего о том, как донести эти знания до супер-занятых, не экспертных, а иногда слишком экспертных, скептичных, прагматичных менеджеров или других специалистов. В учебниках ничего не было сказано о тех, кто подвергнет вашу экспертизу сомнению или же просто волевым решением закроет ваш проект.

Есть и другая сторона медали. Вы когда-нибудь были в ситуации, когда обратившись за помощью эксперта, вдруг теряли дар речи или лепетали что-то невнятное, а эксперт смотрел на вас с непонимающим лицом? Наверняка были случаи, когда вас просто засыпали жаргонизмами, а вы кивали головой, соглашаясь. Вспомните диалоги с Ай-Тишниками, например.

Или же вы вдруг испугались, когда рекомендованное изменение, было совсем, как вам казалось, неприемлемым. Вспомните о докторе или о вашем друге, который попросил вас отказаться от вашей любимой пагубной привычки!

Кто же такой бизнес-партнер, каковы его компетенции? Бизнес-партнер или внутренний консультант это тот, кто использует свои экспертные знания и навыки для того, чтобы помочь людям, удовлетворить их бизнес потребностей без осуществления прямого контроля

Обратите внимание на 2 фразы:

Первая: «бизнес-потребности»

Пользователи ваших экспертных знаний часто предлагают решения, а не формулируют потребности, которые за ними скрыты. Если вы хотите стать влияющим профессионалом, ваша эффективность начинается с вопросов выявления потребности. Есть два больших искушения в работе внутреннего консультанта: принять представленную ситуацию как подразумеваемые потребности или же сразу перейти к решениям.

Вторая: «без прямого контроля»

Многие эксперты стремятся к большему контролю, особенно над трудными клиентами ( внешними и внутренними): «Если бы только эти мастодонты….», «Если бы только эти тупоголовые менеджеры…».

Хитрость в том, что многие профессионалы жаждут большего контроля, однако если мы говорим о долгосрочной стратегии в оказания экспертом консультационной услуги, то бизнес-партнер редко использует такие фразы как, «нет, вы не можете использовать это оборудование или программное обеспечение» или же «это запрещается делать, так как это противоречит законам». Внутренний консалтинг основывается на более широком контексте отношений и направлен на совместный поиск решения. Успех базируется на понимании более или менее равного партнерства, создания атмосферы 50 на 50. Вполне приемлемо, если ваш клиент обеспечивает свои 50% путем изложения своей потребности с помощь ваших вопросов, а также оказывает вам поддержку на этапе внедрения. В реальной жизни, как правило, консультант редко начинает с внутренней установки партнерства 50 на 50.

Приведу один пример, мне нужно было встретиться со специалистами финансового департамента для предзащиты бюджета на обучение. В данной компании это было со мной впервые. На предыдущей все решалось быстро и бесповоротно.

Я безупречно провел все расчеты, подготовил аргументы и приготовился к бою, так как привык к тому, что «бюджет будут резать». Встреча началась странным образом, два моих коллеги учтиво сказали: «Андрей, просим вас, не воспринимайте нас как врагов.

Мы проверим расчеты, а вдруг ошибка, попробуем найти статьи, где можно оптимизировать расходы, возможно перенесем часть затрат в другие статьи расходов компании. Давайте творчески поработаем, чтобы решить задачи, связанные с экономией и с решением ваших бизнес-задач без ущерба.

Итог: ошибки в расчетах они нашли; я неожиданно сам нашел решение, которое помогло сократить часть расходов; а в завершении коллеги сказали, что когда я буду защищать бюджет на совете директоров, они окажут мне поддержку.

В каких случаях отдавать HR-функции на аутсорс выгодно, а в каких нет

Вот еще несколько коротких примеров бизнес-партнерства:

● При внедрении ERP руководитель проекта, менеджер IT-департамента, стал бизнес-партнером всех руководителей, которые были вовлечены в процесс.

● Сотрудники департамента закупа провели серию семинаров, а также консультировали по первому требованию всех желающих по новой форме заявки на закуп

● HR-директор и группа специалистов осуществили внутренний PR, провели обучение и выступили консультантами по вновь утвержденному регламенту последовательного укрепления дисциплины.

Компетенции бизнес-партнера

  • Перейдем к описанию компетенций бизнес-партнера. Многие из них в той или иной мере присутствуют в модели компетенций любой организации. (Примеры взяты из моделей реальных компаний).
  • Сотрудничество в команде (на уровне своей команды)Уважает коллег, совместно решает задачи, активно консультируется; открыто обменивается информацией, необходимой для решения задач, обеспечивает коммуникацию в рабочих группах
  • Эффективное сотрудничество с другими департаментами и их руководителями
  • Находит конструктивные решения для достижения общих целей. Использует знания о других функциях и ситуации на рынке для выработки совместных практических решений, открыто сообщает о возникающих проблемах
  • Разрешение конфликтов
  • Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. Разрешает и умело нейтрализует конфликты и противоречия. Всегда находит правильное и грамотное решение для плодотворного сотрудничества.
  • Клиентоориентированность и формирование лояльности
  • Оказывает услуги клиентам и партнерам в соответствии с их потребностями, соблюдает стандарты обслуживания, прилагает усилия для максимального удовлетворения клиентов. Устанавливает, развивает и поддерживает контакт с различными типами клиентов и партнеров, умеет выслушать и понять их

Будущее рынка труда и HR-бизнеса: неполная занятость, аутсорсинг, удаленная работа

Коммуникативная компетентность

Общается в позитивной манере, излагает свои мысли понятно и точно, как в письменной, так и в устной форме; обладает презентационными навыками; убеждает других при помощи рациональных аргументов; использует разнообразные способы оказания. Уметь понятно доносить свою экспертизу тем, кто не является экспертом.

Можно ли выделить бизнес-партнерство как отдельную компетенцию? Думаю, что да, если свести воедино все выше изложенные, но это не является задачей статьи.

Бизнес-партнерство как культура

Я полагаю, что бизнес-партнерство это шире чем компетенция. Это ценность, это часть культуры и немаловажным фактором является среда, которая способствует его развитию

К факторам, способствующим формированию данного типа отношений можно отнести :1. Культура управления проектами, особенно в ситуации пересечения задач различных департаментов.2. Культура открытости и прозрачности, которая формирует доверие.3.

Открытость обсуждения проблем и «ненаказание» за ошибку, то есть поиск проблем в первую очередь в бизнес-процессах, а не в людях.4. Культура инноваций5.

Культура общей ответственности за результат на уровне топ-команды, которая предполагает понимание экспертизы других членов команды.

6. Культура обучения и развития

Созреют эти факторы или же вы будете их целенаправленно создавать, не столь критично.

В тех компаниях, где решаются задачи развития сотрудников, там где руководители демонстрируют своим примером лучшие образцы поведения, там где умеют слушать и не бояться пробовать, а за ошибки не увольняют немедленно, там бизнес-партнерство пустит свои корни, будет прорастать и тянуться к свету.

Дело только времени. За свой многолетний опыт, как в консалтинге, так и в бизнес практике я встречал компании, где бизнес-партнерство просто было и все, а были компании, где много говорили о команде, доверии, клиентах, а упавшие из принтера в общей зоне бумаги, никто не поднимал.

Если же мы говорим о бизнес-партнерстве, как о ценности, если мы видим в нем конкурентное преимущество, то нужно овладевать инструментарием и становиться влиятельным профессионалом — Powerful Professional, как это изложено в одноименной книге.

И в заключении. Вот мнение одного из участников семинара по бизнес-партнерству.
«Мне кажется, что в прошлом, роль профессионала начиналась с того, что кто-то обозначал проблему и принимал решение, кто будет ее решать.

Профессионал забирал сверток с проблемами, перевязанный ленточкой, а его работа заканчивалась презентацией с рекомендациями по решению. Руководство решало, как их использовать, а также внедрять или не внедрять изменения.

ВСЕ ЭТО В ПРОШЛОМ!

Организациям нужен HR-профессионал, консультант «полного цикла», который возьмет на себя ответственность за весь процесс: формулировка проблемы, постановки задачи, «продажа» рекомендаций, управление внедрения изменений как результат»

Будущее рынка T@D за партнерством HR и провайдеров. Итоги Форума «Флагманы HR-бизнеса» 2015

Источник: https://hr-media.ru/hr-biznes-partnerstvo-tochki-nad-yo-ili-mnogotochie-o-kompetentsiyah-biznes-partnera/

Тренинг «Консультирование по вопросам мотивации и вовлеченности в бизнесе»

Корпоративная идеология как инструмент мотивации / Интервью с Игорем Ниесовым, управляющим партнером Психология и Бизнес Консалтинг Групп

О чем?

Вовлеченность – это идея фикс наших дней. Владельцы компаний и топ-менеджеры бьются в поиске своего философского камня. Они ищут средство, способное заставить сотрудников отдавать работе все свои силы, знания и душу.

Вовлеченность нужна всем. Организации ставят вовлеченность в список важнейших показателей эффективности. Важнейший принцип управления стандарта ICO 9000 гласит, что «вовлечение даёт возможность организации с выгодой использовать способности сотрудников ».

Сами сотрудники благодаря вовлеченности находят в работе состояние потока, погруженности, присутствия. Люди в целом считают лучшими днями своей жизни не отдых, а моменты максимального напряжения умственных, творческих и физических сил.

Наконец, вовлеченность нужна руководителям, потому что именно в ней кроется энергия для управления другими людьми.

Несмотря на всю значимость, вовлеченность на сегодняшний день остаётся камнем преткновения, неразгаданной тайной бизнеса. Потому что секрет её происхождения уходит корнями в подсознание, в глубины химии тела, мозга и души.

Специалисты, разбирающиеся в вопросах мотивации, ценятся на вес золота.

Именно поэтому мы решили обобщить  накопленные в психологии знания, присовокупить к ним толику собственного опыта, и предложить слушателям системный, практичный и максимально личностный подход к консультированию по мотивации и вовлеченности в бизнесе.

Зачем?

Место, где рождается вовлеченность, это пространство между руководителем и его подчинённым. В момент общения между ними возникает мотивация, готовность сотрудника вкладываться в работу, брать ответственность, делать больше, чем предписывают должностные инструкции.

Как этого добиться? Какие знания должен иметь руководитель? Как помочь ему овладеть качества, которые нужны? Как научить его выступать в разных ролях – педагога, психолога, тренера, наставника, коуча?  И, самое главное – как помочь ему разобраться с его собственными «тараканами», которые мешают формировать вовлеченность у других.

Задача минимум настоящего тренинга – ответить на эти вопросы. Разобраться, что такое вовлеченности и мотивация, и что нужно, чтобы управлять ими у себя и у других.

Задача максимум – сформировать необходимые навыки, новые полезные привычки, которые помогут руководителям мотивировать своих сотрудников, и самих себя в первую очередь.

Для кого?

Тренинг ориентирован на специалистов, планирующих совершенствовать свой профессионализм в области бизнес-психологии, управления людьми и executive-коучинга.

Он будет полезен специалистам по управлению персоналом, которые смогут узнать о современных инструментах мотивации, создать с их помощью действенную систему управления вовлеченностью.

Тренинг даст возможность руководителям добиваться от своих подчинённых большей вовлеченности и лучших результатов.

Ключевые результаты

После обучения участники тренинга смогут:

  1. Разбираться в глубинных процессах, влияющих на поступки людей. Знание природы мотивации даёт возможность осознанно управлять теми «пружинами», которые подталкивают людей к действиям.
  2. Определять мотивационный профиль как человека, так и организации. Чтобы выбирать действенный набор управляющих воздействий и контролировать процесс происходящих изменений.
  3. Развивать у себя и у других руководителей качества, которые необходимы, чтобы управлять мотивацией. Видеть, какие качества нужны, и составлять персональную программу развития этих качеств.
  4. Получить целый комплекс эффективных тренажеров для выработки навыков мотивирующей управленческой коммуникации.
  5. Познакомиться с уникальным опытом проведения мотивационных мероприятий и проектов по повышению вовлеченности в целом ряде российских компаний.

Также участники тренинга получат доступ к современным онлайн-сервисам, позволяющим проводить любые виды дистанционной оценки вовлеченности, экспресс-анализ результатов, а также бенчмарк – более 100 предприятий России и СНГ.

Ведущий:

НИЕСОВ Игорь Владимирович – кандидат психологических наук. Эксперт в области мотивации и личной эффективности. Сертифицированный executive-коуч, с опытом психологического консультирования и персонального коучинга владельцев и топ-менеджеров таких компаний, как: «МТС», «Билайн», «Мегафон», «Ростелеком», Сбербанк, «ВТБ 24», СДМ Банк, Московская Биржа, «Северсталь», «Евроцемент групп», «Мотордеталь», КОМОС Групп, «Роснано», «Ренова», СТС Медиа, X-Fit, PWC, «БерлинХеми Менарини», Novo Nordisk, Servier, Nestle, P&G, и др.  Работал спортивным психологом в сборных России.

Источник: http://inpsycho.ru/edu_all/lektorij/trening_konsultirovanie_po_voprosam_motivaczii_i_vovlechennosti_v_biznese

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: