Конфликт с линейным руководителем

Содержание
  1. Конфликт с начальником – Психология жизни
  2. Основные управленческие причины возникновения конфликтов с начальником
  3. Типичные личностные причины конфликтов начальника и подчинённого
  4. Условия предупреждения конфликтов с начальником
  5. Конфликт с начальником. Как себя вести?
  6. Конфликт начальника и подчинённого лучше решать один на один
  7. Конфликт с начальником. Правила разрешения
  8. В конфликте с начальником будьте готовы прийти к компромиссу
  9. Найдите то, что вас объединяет, и не раздувайте конфликт с начальником
  10. ПОХОЖИЕ СТАТЬИ
  11. 5 правил как выйти из конфликта с начальником с достоинством
  12. Правило 1. Вовремя погасить пожар
  13. Правило 2. Понять, почему руководитель ведёт себя таким образом
  14. Нужно ли избегать конфликтов?
  15. Правило 3. Не становись жертвой
  16. Правило 4. Кремень
  17. Правило 5. Реакция на конфликт должна быть сдержанной и спокойной
  18. Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru
  19. Первый шаг HR-а по решению конфликта
  20. Второй шаг HR-а — групповые встречи
  21. Варианты возникновения конфликта
  22. HR-руководители о наказаниях
  23. Раскрываем карты. Кейс из личной практики.
  24. Работа HR с руководителем
  25. Работа HR с подчиненным
  26. Конфликт с начальником: пути решения
  27. Ситуация 1. И все-таки начальник прав!
  28. Ситуация 2. Вы просто не нравитесь начальству
  29. Ситуация 3. Некомпетентность начальника
  30. Закрываем вакансию. Почему так важно взаимодействие с линейными руководителями
  31. Начнем с первого этапа – заявка на подбор
  32. Организация и проведение собеседований
  33. Обратная связь кандидату
  34. Прохождение испытательного срока

Конфликт с начальником – Психология жизни

Конфликт с линейным руководителем

1. Противоречие между функциональной и личностной сторонами в отношениях начальник — подчинённый; Психология конфликтов кратко 2. Все профессии в системе «человек — человек» конфликтогенны по своей природе в принципе;3. Всевозможные причины, связанные с предметно деятельностным содержанием;4. Рассогласованность функций, обязанностей и границ ответственности;

5. Недостаточная обеспеченность управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Частота возникновения конфликтов между начальником и подчиненным зависит от интенсивности их совместной деятельности. Основные причины конфликтов в организации

Основные управленческие причины возникновения конфликтов с начальником

1. Необоснованные не оптимальные и ошибочные решения руководителя;2. Чрезмерный контроль подчиненных со стороны начальства;3. Недостаточная профессиональная подготовка руководителя;4. Неравномерность распределения рабочей нагрузки;

5. Нарушения в системе стимулирования труда.

Типичные личностные причины конфликтов начальника и подчинённого

1. Низкий уровень культуры общения, некорректное отношение, грубость, хамство;2. Не добросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;3. Стремление начальника утвердить свой авторитет любой ценой;

4. Негативная установка руководителя по отношению к своим подчинённым.

Условия предупреждения конфликтов с начальником

1. Психологический отбор специалистов в организацию;2. Стимулирование профессиональной мотивации;3. Снижение социально — психологического и эмоционального напряжения с помощью проведения корпоративов и семейных встреч;4. Организация труда по типу сотрудничества;

5. Справедливое распределение нагрузки и ответственности между подчинёнными.

Конфликт с начальником. Как себя вести?

Сначала дайте возможность начальнику выговориться, вы при этом постарайтесь не пререкаться с ним. Не перебивая, выслушайте его точку зрения, а только после этого спокойно выскажите свою.

Если же в процессе общения с начальником вы не будете сдерживать свои эмоции, то сами понимаете конструктивного разрешения конфликта не выйдет. Помните, что правильно подобранный момент для разрешения конфликта — это уже половина успеха.

Часто источниками конфликта бывает не суть высказывания, а его форма. Поэтому, если у вас будет такая возможность, то лучше отложите разговор с начальником на другое время, пока вы оба не успокоитесь. Вести себя в конфликте с начальником лучше с нейтральной интонацией и в спокойных выражениях. Ваша стратегия поведения в конфликте

Конфликт начальника и подчинённого лучше решать один на один

Конструктивно разрешить конфликт с начальником, в первую очередь, в ваших интересах. Никогда не выясняйте спорные вопросы с руководством при других сотрудниках. Привселюдное выяснение отношений зачастую вызывает гнев и раздражение у начальника, потому что любой конфликт негативно отображается на его репутации и имидже. Управление эмоциями в конфликте

Кроме того в результате публичного конфликта в офисе ухудшается психологическая атмосфера, появляются разные сплетни, а руководитель неминуемо начинает злиться на виновника.

Необходимо не только избегать привселюдной ссоры, но и не обсуждать с коллегами своих отношений с начальством и не наговаривать на него. Хотя бы потому что любой из этих сотрудников может донести ваши яростные высказывания начальству, что станет пусковым механизмом для возникновения конфликта и ещё больше усугубит сложившуюся ситуацию.

Конфликт с начальником. Правила разрешения

Посмотрите на своего начальника не как на противника, а как на обычного человека, у которого есть свои личные убеждения, принципы, проблемы, достоинства и недостатки.

Возможно, вы отметите, что начальник нервозен больше, чем обычно по субъективным причинам, к которым вы абсолютно не относитесь. Если этот так, то постарайтесь понять его.

Так вам будет легче прийти к мирному решению проблемы.

В конфликте с начальником будьте готовы прийти к компромиссу

Это вовсе не значит, что вы должны изменить собственным интересам, но и проявлять излишнюю принципиальность также не стоит. Прийти к компромиссу — это значит, что вы должны оставаться гибким, даже если убеждения и доводы вашего оппонента кардинально расходятся с вашими.

Найдите то, что вас объединяет, и не раздувайте конфликт с начальником

По крайней мере прав не тот, кто прав, а кто первым прекратил конфликт. Кроме этого, возможно время покажет, что ваш начальник в своих доводах оказался прав. Конструктивное разрешение конфликта: методы и преимущества

Ну, а если так складываются обстоятельства, что конфликт с начальником разрешить не удаётся даже с помощью его избегания, то за вами всегда остаётся решение уволиться, и оставьте его исключительно на крайний случай, когда невозможно ни изменить ситуацию, ни смириться с ней.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ

Источник: http://psylive.com.ua/psikhologiya-konfliktov/konflikt-s-nachalnikom.html

5 правил как выйти из конфликта с начальником с достоинством

Конфликт с линейным руководителем

Избежать конфликтов ни в обыденной жизни, ни на работе не возможно, поэтому необходимо уметь правильно реагировать на них, чтобы умело сгладить их негативное воздействие на свое психическое и эмоциональное состояние.

Если конфликт с начальником неизбежен, нужно постараться сделать всё, чтобы выйти из конфликтной ситуации с достоинством.

С этой целью психологи обозначили пять основных правил.

Правило 1. Вовремя погасить пожар

В конфликтах с руководством потерпевшим всегда являются подчинённые, так как они, в связи со своей должностью, не могут осадить своего начальника.

Поэтому, если конфликт с руководитель всё-таки возник, задача подчиненного — не усиливать агрессию, а постараться смягчить острые углы и вывести ситуацию из «штопора», чтобы конфликт не дошёл до точки кипения и оппоненты не начали обвинять друг друга.

Лучшей линией поведения для этого будет спокойное, уверенное и уравновешенное поведение.

Постарайтесь реагировать на конфликт без эмоций: говорите с начальником, не повышая голоса, и со спокойными интонациями, но чётко и уверенно — это подействует на него отрезвляюще, но не обязательно успокаивающе.

Правило 2. Понять, почему руководитель ведёт себя таким образом

Причины, по которым возникает конфликт с начальством, могут быть разные.

Возможно, это личные проблемы руководителя. А агрессия, проявляемая с его стороны, связана с неуравновешенной психикой и тем, что он отыгрываться на подчинённых только потому, что обладает властью.

Понять, что стало причиной конфликта, помогут ощущение собственной правоты и осознание того, что конфликтное поведение руководства — это не ваша проблема.

Нужно ли избегать конфликтов?

Некоторые люди на интуитивном уровне стараются всеми способами избегать конфликтов с руководителем. Лучше всего с этим справляются женщины. Мужчины по своей натуре более вспыльчивы и склонны к отстаиванию своего мнения. Если можно, то нужно постараться не поддаваться на провокацию, хотя это не всегда получается.

Есть и другой способ избежать конфликта – сменить тему общения или перевести его в шутку. Но часто использовать такой метод не стоит, иначе вас сочтут человеком несерьёзным, уходящим от решения проблемы.

Шутить с начальником тоже нужно очень осторожно: если руководитель не оценит ваш юмор или неправильно его истолкует, это только усугубит назревающий конфликт.

Правило 3. Не становись жертвой

Часто руководитель в конфликтной ситуации кричит на подчинённых, и с этим, к сожалению, ничего нельзя сделать: руководитель считает, что главенствующее положение даёт ему право не контролировать свои эмоции и в любой ситуации вести себя так, как ему заблагорассудится.

Своим поведением руководитель на подсознательном уровне провоцирует своих подчинённых на то, что бы они играли роль «жертвы». Приняв это, подчинённый невольно ставит себя в положение «убегающего, жертвы». Таким образом, начальник играет роль обвинителя, а подчинённый постоянно оправдывается.

Во время конфликта с руководителем спросите себя: какую роль вы играете в сложившейся ситуации? Если во время конфликта вы говорите с руководителем дрожащим голосом, извиняетесь и оправдываетесь, даже не чувствуя за собой никакой вины, это означает, что вы оказались в роли жертвы. Такая позиция является заведомо проигрышной и необходимо сделать всё возможное, чтобы её избежать.

Правило 4. Кремень

Если вы приняли решение не брать на себя роль жертвы и будете тверды в этом убеждении, то скажите себе: «Я не чувствую себя виноватым и не буду оправдываться, а свою линию поведения я буду выстраивать, исходя из этой позиции».

Произнести это важно, потому что все, что мы говорим, и с какой интонацией, как звучат наши слова, говорит нам о нашем внутреннем самоощущении. Если человек убеждён в том, что он прав и у него есть право отстаивать свою точку зрения, он будет делать это спокойно и уверенно.

Что в свою очередь заставит начальника прислушиваться к вашему мнению.

Правило 5. Реакция на конфликт должна быть сдержанной и спокойной

В случае, когда конфликты с руководством происходят часто, не следует отчаиваться и впадать в панику. Взгляните на ситуацию не как на неразрешимую проблему, а как на задачу, которую можно решить, изменив своё отношение к ней.

Почувствовать себя увереннее в конфликтной ситуации поможет дыхание: свободно вдохните и позвольте воздуху заполнить лёгкие до нижних отделов, и медленно выдохните.

Говорить постарайтесь на выдохе, произнося слова чётко, не торопясь, уверенно.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5da4b491a3f6e400b2730afe/5-pravil-kak-vyiti-iz-konflikta-s-nachalnikom-s-dostoinstvom-5dd444038f162361ae09b9d6

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь — Карьера на vc.ru

Конфликт с линейным руководителем

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно.

В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи.

Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений.

После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим.

Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно.

Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие

Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель.

Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума.

Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными.

Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

источник фото: freepik.com

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался.

Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников.

После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Работа HR с подчиненным

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Источник: https://vc.ru/hr/45742-konflikt-nachalnika-i-kollektiva-hr-speshit-na-pomoshch

Конфликт с начальником: пути решения

Конфликт с линейным руководителем

Ерофеевская Наталья

«Пункт 1: Босс всегда прав. Пункт 2: Если босс неправ, смотри Пункт 1». Старая как мир присказка и уже давно неактуальная – в современном обществе каждый имеет точку зрения и возможность высказать ее, даже если она в корне отличается от позиции руководителя.

Но это в теории легко и просто, на самом деле работаешь, не покладая рук, не видя ни семьи, ни детей, не жалея личного времени и здоровья, а начальство все равно недовольно? Тут можно говорить о конфликте с начальником, который в зависимости от степени обострения и темперамента оказавшихся по разную сторону рабочих баррикад может носить как вялотекущий и даже скрытый характер, так и быть своеобразным Везувием словесных перепалок да и более решительных действий.

Итак, что делать, если конфликт с начальством в любом проявлении уже присутствует или лишь нависает на безоблачном рабочем небосклоне грозовой тучкой? Как избежать придирок начальника и найти цивилизованное разрешение нестыковок во мнениях, разногласий, недопонимания? Предлагаем пути решения конфликтных ситуаций с начальником, следование которым зависит и от конкретных обстоятельств, и от конкретных людей.

Ситуация 1. И все-таки начальник прав!

Как бы вам ни было тяжело это признать, нередко претензии и требования руководителя обоснованы, оправданы и справедливы.

А потому стоит сделать вдох-выдох и в спокойной обстановке попытаться проанализировать ситуацию, позицию руководителя и свое место в создавшейся конфликтной обстановке.

Но как понять, что босс не придирается, а требует положенное от своего исполнителя? Оказывается, есть вполне конкретные признаки:

Ситуация повторяется раз за разом, а претензии руководителя относятся к одним и тем же показателям вашей работы – аккуратности, пунктуальности, правильности исполнения и т.д.

Критика босса относится только к вашим профессиональным навыкам и качествам и ни прямо, ни косвенно не касается личностных.

Требования руководителя логичны и исходят из интересов всей организации — указывая на ваш очередной прокол, он выстраивает цепочку взаимодействия: невовремя сданный вами отчет ведет к искажению бухгалтерских данных, начислению штрафа, удару по бюджету организации.

Вы видите себя цепочкой единой цепи, которая должна работать без сбоев.Если вашей недостаточно профессиональной работой кроме руководства недовольны еще и другие коллеги, то нет и смысла объяснять «придирки» начальства личностным субъективным неприятием.

Руководитель не критикует вас публично, щадя самолюбие, и старается «разбор полетов» производить не в тяжелое отчетное время, а в более спокойной ситуации.

В этом случае надо набраться смелости и посмотреть правде в глаза: руководитель в своих требованиях прав, виновным в конфликтной ситуации являетесь вы, а потому необходимо проанализировать собственные ошибки и профессиональное поведение, и начать работать соответствующим занимаемой должности образом. Если для грамотного выполнения должностных обязанностей не хватает опыта или знаний, следует так и сказать непосредственному начальнику — он либо направит вас на дополнительные курсы повышения квалификации, либо пересмотрит ваши рабочие задачи.

При нанесении в результате ненадлежащего исполнения вами работы какого-либо ущерба, следует предложить оптимальный выход: да, возможно, вы лишитесь премии в этом квартале, но сделаете для себя правильные выводы и станете работать лучше.

Не стоит заискивать перед начальством и бояться увольнения: если вас решат наказать, сделают это независимо от вашей реакции

Будьте благодарны начальству за терпение и понимание, а также за оказанное доверие: правильная критика руководства – это не повод для самоуничижения и занижения собственной самооценки, это возможность найти в себе резервы для профессионального развития.

Ситуация 2. Вы просто не нравитесь начальству

Причем не нравитесь не как работник, а как личность – придирки к профессиональным обязанностям являются следствием личностного неприятия. Такое нередко бывает в чисто женских коллективах: женщинам сложно держать эмоции в узде, а критические всплески вызывают ответную негативную реакцию. И у таких конфликтных ситуаций есть конкретные признаки:

Критика начальника не касается напрямую вашей работы: рано или поздно он переходит на личности – вы не так разговариваете, не так ходите, не так одеваетесь, у вас слишком длинные ногти и так далее.

Рабочий разговор ведется с явным высокомерным, презрительным оттенком – все идет к тому, чтобы унизить подчиненного, поэтому время для выяснения отношений выбирается всегда неудачное для исполнителя (отчетный период, куча работы и т.д.

), а место – публичное, с расчетов, чтобы коллеги стали свидетелем вашей порки.Претензии босса нелогичны, проявляются непоследовательно, каждый раз касаются чего-то нового.

Рабочие задачи ставятся расплывчато и некорректно, в надежде, что недопоняв сути, вы проколетесь и профессионально, чем дадите очередной повод для бичевания.

Непростая ситуация, из которой нелегко выйти победителем. Прежде всего, не позволяйте делать из себя «козла/козу отпущения» — руководителю следует мягко и тактично указать, что все его замечания и придирки не относятся к вашим профессиональным обязанностям, которые выполняются грамотно и в срок.

Если на ваше место начальник «двигает» своего человека и это очевидно, то максимум, что можно сделать, это четко, спокойно и профессионально выполнять свою работу: за длинные ногти еще никого не увольняли, а вот если в вашей деятельности образуется прокол, такой руководитель не замедлит с удовольствием потереть лапки. Чтобы быть во всеоружии и уметь спокойно парировать колкости начальника, вы должны ясно представлять свой фронт работ и обязанностей, порядок выполнения и сроки сдачи работ, критерии оценки вашей деятельности.

Нередко унижение одних необходимо для роста собственной самооценки, а потому уметь открыто признать в некоторых случаях, что начальник достоин признания и уважения, все же нужно уметь. Комплименты должны быть искренним проявлением профессионального почитания, но никак не подхалимажем.

Если справедливости на местном уровне добиться не удается, осторожно пытайтесь найти ее на следующей ступени должностной иерархии, если она имеется.

Но это тонкий лед: поддержки свыше можно и не дождаться, а вот непосредственный начальник отныне сделает возможное и невозможное, чтобы стереть вас в порошок и доказать всем собственную правоту.

Если нервы и собственное спокойствие дороже, то рекомендуется в кармане иметь запасной вариант дальнейшего трудоустройства.

Ситуация 3. Некомпетентность начальника

Если человек, занимающий руководящую должность, находится «не на своем месте», то он периодически, несмотря на грамотную и оперативную работу подчиненных, получает «по шапке» от вышестоящего руководства. Ему не терпится выплеснуть этот негатив и переложить вину за неуспех на других – и вот тогда под раздачу попадаете вы. Такой тип начальников легко узнаваем:

он не принимает четких однозначных решений самостоятельно, ожидая указаний сверху;сотрудникам такого босса приходится работать сверхурочно, поскольку он не в состоянии дать точные указания, обозначить сроки, установить конкретные критерии оценки работы конкретных сотрудников;босс оставляет для себя достаточную свободу действий, чтобы в случае опасности повернуть ситуацию в выгодную для себя сторону;в критике ваших действий он постоянно ссылается на вышестоящее начальство, поскольку даже в оценке действий собственных подчиненных боится ошибиться и сказать не то;

про запас у такого начальника всегда есть «крайний» из подчиненных – и горе, если этим крайним окажетесь вы.

Из такой конфликтной ситуации вариантов благоприятного выхода или не очень предлагается не один:

При достаточной компетенции, ориентации в работе подразделения или предприятия вы можете попытаться занять место нерадивого начальника: важно, чтобы вышестоящее руководство заметило вашу профессиональную грамотность и «заслуги перед Отечеством». Не будем называть этот путь решения «подсидеть начальника», но, по сути, это так и есть.

Но пусть вашим оправданием станет понимание, что трусоватому и неуверенному человеку не место на руководящей должности, а потому такой босс все равно бы здесь надолго не задержался.Вы станете негласным помощником босса, своеобразным «серым кардиналом»: поддержка и консультации ему как вода необходимы, но вам придется работать за двоих – за себя и за него.

Как оценят такое панибратство с шефом остальные, остается только догадываться.

Можно и вовсе ничего не менять. Такой начальник покипит да остынет: до увольнения дело навряд ли дойдет, поскольку его собственное незнание не позволяет ему раскидываться ценными сотрудниками – если работа и так не клеится, то с уходом грамотного исполнителя дела пойдут еще хуже.

Можно не дожидаться, когда на тебя свалят и провалы в работе, и землетрясение на Гаити, а решиться и уйти на «запасной аэродром»

В рассмотренных выше и других вариативных конфликтных ситуациях с начальником наихудшим решением станет:

позиционирование себя в роли безропотной жертвы;жалобы коллегам на несправедливость начальника и окружающего мира к вам, бедному и недооцененному;

нарушение рабочего распорядка и выполнения профессиональных обязанностей.

Ваши коллеги, грамотные взрослые люди, правильно расценят это как проявление слабости характера и малодушие, а потому сторонников вы не приобретете однозначно, а ситуация осложнится еще серьезнее. Избегайте этого, сохраняя ровные отношения и с начальником, и с коллегами.

В конфликтной (кратковременной или ставшей затяжной) ситуации с начальником рекомендуется уметь справляться с волнением, страхом, раздражением или агрессией – это моментально превращает человека в уязвимого и слабого: вы перестаете рационально думать и логично отвечать на претензии. Только умение вести себя и осознание собственной правоты поможет разрулить конфликтную обстановку грамотно и профессионально.

17 января 2014, 12:13

Дополнительная скидка +8% на все украшения SUNLIGHT при доставке (промокод «стиль8») Действует только при онлайн-заказе до 30.09.2020. Скидка не распространяется на золотые цепи, цепочные браслеты, золотые обручальные кольца, акционные товары и товары Хит-цена. Не суммируется с остальными скидками.

Источник: https://sunmag.me/sovety/17-01-2014-konflikt-s-nachalnikom-puti-resheniya.html

Закрываем вакансию. Почему так важно взаимодействие с линейными руководителями

Конфликт с линейным руководителем

Подбор персонала, невзирая на кажущуюся легкость процесса, не всегда таковым является. А любая рассогласованность при подборе может обернуться компании проблемами и убытками. Почему так? Давайте разбираться вместе.

В некоторых компаниях считается здоровым создавать конкуренцию между подразделениями. Возможно, это вековая традиция, которую никак не удается поставить на «мирные рельсы», но факт остается фактом – я знаю несколько компаний, в которых маркетинг «грызется» с продажами, а производство философски взирает на их разборки, искренне считая оба подразделения вторым сортом по сравнению с собой.

Как правило, такие «войнушки» не идут на пользу компании в целом, поскольку рассогласованность подразделений снижает эффективность работы всей компании.

А какая может быть согласованность, если продавцы считают, что производство «чего-то накосячило», маркетинг, «тупо потратил не на то деньги», а им, бедным, расхлебывать, продавая то, что дали.

  Производственники тоже считают маркетологов дармоедами, равно как и продавцов, которые не умеют продать те уникальные вещи, которые производит компания.

Соответственно, и маркетологи считают продавцов и производственников одной шайкой, которая сговорилась портить им жизнь и игнорировать их прогнозы и оценки рыночной доли, результаты исследований, рекламных компаний и прочей созидательной деятельности, которая призвана «порвать рынок». И так по кругу.

Что же касается процесса подбора, союз эйчара и линейного руководителя есть вещь необходимая и архиважная. Правильный и эффективный подбор – как парный танец. Как партнеры по танцу делают его совершенным и гармоничным, так и взаимодействие рекрутера и руководителя позволяет эффективно подобрать кандидата с правильным личностным профилем и необходимым опытом.

Начнем с первого этапа – заявка на подбор

Если у рекрутера нет взаимодействия с руководителем, этот этап становится либо формально отпиской – и тогда большую часть информации рекрутер берет из должностной инструкции искомого кандидата – а мы все знаем, что и каким языком там обычно пишется.

Либо в заявке прочерков больше, чем описания должности и личностных характеристик, или рекрутера ловят на нехитрую лесть – «ты же умная (вариант – не первый год у нас работаешь) – напиши что-нибудь по теме».

Либо руководитель становится в позу начальника и начинает извергать технические термины, чтоб доказать менеджеру по подбору, что тот лезет не в ту сферу, и поставить его на место. Результат «пустой» заявки – «пустой» подбор. Сложно «пойти туда, не знаю куда» и подобрать на вакансию «то, не знаю что».

В этой ситуации часто обе стороны начинают винить друг друга в непрофессионализме, искать защиты и поддержки у коллег и иногда раздувают конфликт до полного игнорирования друг друга. Обычно в таких случаях руководитель берет к себе в подразделение своих знакомых, игнорируя рекрутера, а менеджер по подбору «откладывает в долгий ящик» все заявки из этого подразделения.

Только если заявка заполнена совместно, руководитель, проговорив рекрутеру, кого именно он хотел бы видеть в своем подразделении, какой функционал готов ему выделить на испытательный срок, а какой – на после, что будет считать достижениями, а что неудачами, по каким критериям будет определять готовность новичка к карьерному росту… проговорив все это, руководитель более полно и ясно понимает, какой подчиненный ему нужен (а иногда и что еще надо делегировать подчиненным – не секрет, бывают некие частички бизнес-процессов, никому особо не нужные и упущенные. И, когда начинают заново «делить пирог», они могут проявиться). И рассказать об этом коллеге так, чтобы впоследствии не было испорченного телефона – т.е., чтоб рекрутер все правильно понял и думал «на одной волне» со своим внутренним заказчиком.

Важно еще, чтобы заполнение заявки не было монологом руководителя, но диалогом – возможно, у рекрутера будут замечания «по теме» (например, не может быть профиль экономиста и бухгалтера одинаковым, или не стоит подбирать в подразделение двух амбициозных лидеров – во избежание конфликта). Тогда подбор будет проще и эффективнее.

Организация и проведение собеседований

Этот этап тоже требует согласованности.

Часто руководители-манипуляторы играют в игру «страшно занятой» – они подолгу рассматривают предоставленные резюме (даже если заявка срочная), изводят рекрутера детализирующими вопросами, которые нужно уточнять у кандидата, или просят предоставить дополнительные материалы (портфолио, результаты тестов, рекомендательные письма, сертификаты и т.д.).

Часто рекрутер, как балерина, буквально балансирует на одном пальце, удерживая ценного кандидата, а руководитель ведет себя как вальяжный барин – и этот нехорош, и тот не подходит моим орлам.

А потом, когда кандидатов больше нет, начинаются укоры – что, это все? А где достойные кандидаты? — причем недостойность предыдущих руководитель обсуждать даже не желает – нехороши, и все! То есть, возможность качественно сделать «работу над ошибками» рекрутеру так и не удастся, остается только гадать на кофейной гуще – то ли руководитель был «не в дусях», и забраковал одним махом большинство кандидатов, то ли действительно чего-то недоговорил при заполнении заявки, то ли в команду боятся брать сильных игроков, чтоб самим не позориться.

Считаю оптимальным вариантом организацию совместного собеседования. И тому есть несколько причин и преимуществ. Причина первая – вы и руководитель видите одинакового кандидата. Т.е.

и к вам, и к нему он пришел одинаково невыспавшимся, выбритым до синевы, неряшливо одетым, опоздавшим или одетым с иголочки (ненужное вычеркнуть).

Вы после интервью сможете обсудить кандидата в одной и той же ипостаси – а то вы проводите собеседование с кандидатом, например, когда он буквально с утра вернулся из командировки, уставший, сонный и небритый.

А руководитель увидит его через пару дней – уже отоспавшегося, уверенного в себе и одетого как денди. Вот угадайте, насколько одинаковыми будут ответы кандидата даже на ваши с руководителем идентичные вопросы, и как вы с коллегой умудритесь совпасть во мнениях? Правильный ответ – никак! Поэтому собеседовать дуэтом – помогает найти общее мнение.

Второй плюс – вы видите первую реакцию кандидата на будущего руководителя. Поверьте мне, иногда это дорогого стоит.

Особенно, если вы начинали собеседование одна, провели небольшую вводную, раззнакомились – и тут входит будущий шеф! У некоторых спина буквально скрипичным ключом изгибается и куда-то девается вся спесь, которую изливают на рекрутера (она же для кандидата – так, девочка на побегушках).

И третий плюс – можно «почитать невербалочку», пока кандидата расспрашивает ваш коллега. Тоже любопытнейшее занятие иногда выходит. Единственный минус – некоторые руководители не чувствуют себя «великими собеседовальщиками» и не всегда умеют «встроиться в беседу».

Тогда или вы его туда вводите, или пишете шпаргалку из трех умных общеобразовательных вопросов и незаметно подсовываете вместе с резюме кандидата. Кстати, если у вас относительно однотипный набор вопросов для этой вакансии, так даже лучше – проще оценивать кандидатов.

А то если одного полтора часа по чертежам гоняли, а со вторым час про биографию разговаривали, оценить их между собой сложновато будет. Необъективно, как минимум.

Плюс четвертый – но не последний – вы можете заранее понять, сработается кандидат с будущим шефом или нет. Самые умные и опытные рекрутеры даже понимают, встроится кандидат в подразделение или все – ищем следующего. Разобрались? Движемся дальше!

Обратная связь кандидату

И здесь нужен дуэт.

Как правило, рекрутер знает, готов ли руководитель принимать быстрые решения, нужно ли скорость его принятия решений синхронизировать с готовностью кандидата ждать (особенно, если кандидат находится в активном поиске и сейчас рассматривает предложения от других работодателей).

Поэтому умение удержать кандидата до принятия руководителем окончательного решения – вот иногда залог успешного закрытия вакансии.

Равно как и авторитет рекрутера как эксперта для руководителя – если менеджер по подбору сказал, что «на сейчас» достойных кандидатов нет – значит, нужно принимать решение по уже отсмотренным кандидатам или откладывать подбор на полгода (если у шефа есть время и настроение начинать все сначала). И, если вакансия закрыта, у нас остается еще один, не менее важный этап, который иногда упускают – испытательный срок.

Прохождение испытательного срока

Ситуация для кандидата более сложная, чем поиск и соискание должности. Новый коллектив, новая корпоративная культура – только непосредственный руководитель при помощи рекрутера могут сделать процесс адаптации менее болезненным, а продуктивность новичка – более полной.

Не секрет, что многие решения об уходе из компании принимаются под влиянием эмоций и иногда – в первые дни на новой работе, когда новичок чувствует себя брошенным и никому не нужным. Знаю ситуацию, когда новый сотрудник в первый же день ушел из компании, не сумев добиться толком оборудованного рабочего места.

Причем, ушел после реплики руководителя – Борись! У нас за все надо бороться!

Вот в чем подвох – руководитель обычно является провайдером и драйвером корпоративной культуры компании. Возможно, поэтому ему близки и понятны ценности его компании, и он не всегда может «перевести» их на язык новичка.

И новичку бывает сложно «навести мосты» между корпоративной культурой своей прежней компании и нынешним местом работы.

И тогда переводчиком приходится становиться рекрутеру – и про компанию рассказать, и особенности упомянуть так, чтоб не вызвать отторжения, и на адаптационном занятии рассказать про то, что новичку интересно, о чем он на собеседовании спрашивал.

И приглядывать, чтобы новенький не «скис» на испытательном сроке – а вот это уже без руководителя не решить эффективно. Ведь если в отделе есть пусть даже дружеская, но «дедовщина» или деление на своих-чужих, есть вариант, что новенький не приживется, и надо принимать меры загодя.

Почему же тогда не во всех компаниях взаимодействие между менеджером по подбору и руководителем настроено на эффективное партнерство?

Возможно, так случается, если руководитель или рекрутер – случайные люди на своей должности. Не секрет – и в линейные руководители, и на подбор персонала компании выдвигают сотрудников, которые проявили себя чем-то на другом рабочем месте, и их хотят поощрить.

Не всегда этот переход является удачным, поэтому иногда к перешедшему сотруднику отношения – как к профи – нет. Соответственно, равноправных, партнерских взаимоотношений в дуэте «руководитель-рекрутер» – не получается.

То руководитель считает себя выше специалиста по подбору и явственно это демонстрирует, то рекрутер считает руководителя никчемным или просто не профессионалом в области подбора персонала.

А когда во взаимоотношениях взаимопонимания и взаимоуважения нет – нет и плодотворного сотрудничества. И, как в басне «Лебедь, Рак и Щука» – результат не слишком позитивный.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Источник: https://careerist.ru/news/zakryvaem-vakansiyu-pochemu-tak-vazhno-vzaimodejstvie-s-linejnymi-rukovoditelyami.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: