Как сделать больше, передав работу другому

Содержание
  1. Делегирование и управление: 10 способов поручить работу другому
  2. Потратьте время на обучение
  3. Развивайте уверенность в подчинённых
  4. Вводите в курс дел постепенно
  5. Делегируйте задачу целиком
  6. Требуйте конкретного результата
  7. Стимулируйте дискуссии
  8. Поручайте посильные задачи
  9. Не забирайте ответственность обратно
  10. Поощряйте немедленно 
  11. Сделай за меня: 6 принципов успешного делегирования
  12. Проанализируйте свои потребности
  13. Определите возможности
  14. Найдите правильного человека или команду
  15. Сформулируйте ожидаемый результат
  16. Оценивайте работу, но не влезайте
  17. Благодарите
  18. Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам
  19. Убедитесь, что вы можете делегировать задание
  20. Помните:
  21. Выберите правильного человека
  22. Четко объясните задание
  23. Выделите соответствующее количество времени
  24. Предложите помощь
  25. Избегайте микроменеджмента
  26. Хвалите и оценивайте
  27. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  28. Отключите режим «контрол-фрик»
  29. Не ищите добровольцев
  30. Начните вместе
  31. Приготовьтесь обучать
  32. Оцените количество рук
  33. Не забывайте про спасибо
  34. Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли
  35. Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
  36. Важно фиксировать конкретные результаты
  37. 7 коммуникационных правил при постановке задач
  38. 1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду
  39. 2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»
  40. 3. Вы не считаете нужным приводить примеры
  41. 4. Вы не предлагаете альтернативные варианты
  42. 5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу
  43. Нельзя

Делегирование и управление: 10 способов поручить работу другому

Как сделать больше, передав работу другому

Основатель компании ILearningGlobal, специалист в области эффективности и психологии успеха

Управление по отклонениям — мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела.

В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования.

Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей.

Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей — хорошая новость» — эта фраза должна стать вашим девизом. 

Потратьте время на обучение

Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей — обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными.

Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение — не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей.

Обучение — важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.

Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.

Развивайте уверенность в подчинённых

Уверенность в себе — важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей.

Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя — свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию.

Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах — постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего,
они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника.

Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других — позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю.

Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что починённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись. 

Вводите в курс дел постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности.

В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить
при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет».

Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Требуйте конкретного результата

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию.

Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут.

Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте дискуссии

Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы.

Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо.

Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчинённым указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы.

Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать всё в лучшем виде.

Когда вы чётко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Поручайте посильные задачи

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое.
Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует.

В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.

Не забирайте ответственность обратно

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса.

У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли.

Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя. 

Поощряйте немедленно 

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек.

Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.

Источник: https://www.the-village.ru/village/business/case/156701-delegirovanie-i-upravlenie-10-sposobov-peredat-rabotu-drugomu

Сделай за меня: 6 принципов успешного делегирования

Как сделать больше, передав работу другому

Информация в данной статье носит ознакомительный, а не рекомендательный характер. Пожалуйста, не занимайтесь самолечением, обязательно консультируйтесь со специалистом.

Домохозяйка вы или успешная бизнесвумен, если тащить все дела на себе, здоровья надолго не хватит. Основательница сети международной сети салонов депиляции SAHAR&VOSK Альбина Назарова поделилась, как научиться передавать часть своих задач другим.

Иногда звезды в интервью рассказывают, что умудряются совмещать карьеру и семью, а еще регулярно пекут пироги, моют полы в трехэтажном особняке и по два часа занимаются спортом. Как им удается? Никак, они обманывают поклонников. Причину их лжи можно понять: идеальная женщина, по мнению общества, должна все успевать и всегда улыбаться.

статьи:

Овощная диета для похудения

https://www.youtube.com/watch?v=9Z4VxWcHBKU

Но стремление соответствовать этому образу обычно приводит к хронической усталости и депрессии. Знаменитости мирового масштаба, офисной сотруднице, домохозяйке не справиться без помощи.

Если у вас нет возможности нанять домработницу или вызвать клининговую службу раз в неделю, у вас все равно есть достаточно возможностей передать часть дел другим людям: коллегам, друзьям, членам семьи.

Но надо помнить основные правила делегирования.

Проанализируйте свои потребности

Не ждите, пока от усталости окажетесь на грани нервного срыва. Предупредите эту ситуацию. Если вы знаете, что в ближайшее время у вас увеличится нагрузка (например, ребенок пойдет в школу, вы получили повышение, вам предстоит переезд), то передайте некоторые свои обязанности.

Чтобы понять, что именно делегировать и кому, выясните, на что обычно уходит ваше время. Проведите в течение двух будних и двух выходных дней подробный анализ, чем вы занимаетесь с момента пробуждения и до отхода ко сну. Скорее всего, как и большинство женщин, вы тратите на домашние дела на 2 часа больше времени, чем ваш супруг. Или, вероятно, в офисе вы берете на себя задачи секретаря.

Определите возможности

Зачастую люди упираются в мысль: «У меня нет денег, чтобы платить кому-то за помощь». Во-первых, иногда ее можно получить бесплатно, если попросить коллег и близких. Еще один вариант — нанять человека на неоплачиваемую стажировку: вы ему передадите свои знания, а он высвободит ваше время.

Во-вторых, надо посчитать выгоду от делегирования. Например, я никогда не смогла бы открыть 92 салона по России, СНГ и Европе, если бы не научилась передавать какие-то обязанности компетентным сотрудникам. Моим потолком так и осталось бы два салона в Уфе, потому что с большим объемом справиться нереально.

Работа виртуального помощника или службы помощи по дому стоит не так дорого, как может показаться. А еще в вашем доме живут бабушки, которые не откажутся заработать прибавку к их крошечной пенсии, готовя вам ужин или приглядывая за вашими детьми.

Найдите правильного человека или команду

Не ищите того, кто делал все хорошо в 100% ситуаций. Иначе вам будет казаться, что единственный способный на это человек — вы сами (и это самообман). Выберите того, кто справляется на 70%.

Такой подход — верное лекарство от перфекционизма (в дальнейшем оно поможет вам чуть снизить требования к себе и расслабиться).

Перед беседой составьте список вопросов: часть можно найти на сайтах о подборе кадров, а часть лучше придумать в соответствии с вашей системой ценностей — желательно, чтобы человек, который будет вас в чем-то заменять, смотрел на работу так же. как и вы.

Важно, чтобы человек, который будет выполнять часть ваших дел, вызывал доверие. Уже несколько лет я веду бизнес удаленно. И это возможно только благодаря тому, что я тщательно подбирала команду и личную помощницу.

Сформулируйте ожидаемый результат

И вам, и человеку, которому вы передали свои задачи, нужно четкое представление о требуемых результатах. Чаще всего люди пытаются сделать все сами не потому, что так легче, а потому, что они не могут поставить четкую цель.

Вряд ли вы, приходя в маникюрный салон, говорите: «Сделайте мне красиво», потому что не хотите за свои деньги получить руки-ножницы или безумный рисунок.

Так и при общении с помощниками четко сформулируйте, что, как и к какому сроку сделать.

Если это офисная работа, покажите шаблоны, дайте контакты людей, которые могут помочь.

Если дело касается уборки по дому, обозначьте все зоны, расскажите об аллергии на конкретное средство и сообщите заранее, что вам категорически не нравится.

А потом обязательно попросите задать вопросы или высказать свои предложения (так как у другого человека может быть иной опыт или — держитесь! — больше знаний, чем у вас).

Оценивайте работу, но не влезайте

Велико искушение давать советы, поправлять или даже критиковать. Так обычно поступают сверхконтролирующие мамы, когда хотят привить ребенку какой-то навык, а вместо этого отбивают охоту учиться новому.

Не надо ходить за домработницей по пятам и указывать на пропущенные места (или, что еще хуже, делать уборку вместе с ней).

Также не стоит указывать подчиненному или личному помощнику на мелкие орфографические ошибки или детально разбирать манеру общения с клиентами.

Горчичные обертывания для похудения и от целлюлита

Куда разумнее выделить время на разбор и оценку качества работы. После вашей обратной связи (и реакции человека не нее) будет легко сделать вывод, надо ли продолжать сотрудничество и как можно повысить качество.

Будьте готовы к тому, что сотрудник, которому передадите часть дел, будет выполнять все немного иначе, чем вы. Если вы захотите отказаться от помощи, задайте себе несколько вопросов, почему вам не понравился результат:

  • Мне не нравится стиль работы? Если это так, составьте подробную инструкцию, напишите сценарии разговоров по телефону, подготовьте все инструменты.
  • Мне не нравится ее качество? Тогда надо провести дополнительное обучение или провести его по схеме «Я делаю, ты смотришь» или «Мы делаем вместе».
  • Мне не кажется человек профессионалом? Вероятно, надо рассмотреть другую кандидатуру.

Если вы не можете четко сформулировать, что именно не так, то, скорее всего, вы привыкли чувствовать себя незаменимой, и помощь коллеги или наемного рабочего вызывает у вас психологический дискомфорт.

Благодарите

Конечно, если вы попросили мужа взять на себя приготовление ужинов, то думаете так: «Меня никто не благодарил». Но ведь было бы приятно, если бы все регулярно говорили, что ценят ваше потраченное время и любят ваши блюда? Скажите об этом супругу. И приучите его хвалить вас за любой вклад в домашние дела.

Если дело касается нанятых сотрудников, то не считайте, что денег достаточно. «Спасибо» повышает мотивацию. Как показывает исследование, качество труда растет тогда, когда человек испытывает положительные эмоции и чувствует себя значимым.

Альбина Назарова основатель международной сети салонов депиляции SAHAR&VOSK и бренда косметики SV laboratories

Статья защищена законом об авторских и смежных правах. При использовании и перепечатке материала активная ссылка на женский сайт www.inmoment.ru обязательна!

принципы делегирования

Уважаемые читатели, пожалуйста, не забывайте подписываться на наш канал в Яндекс.Дзене и ставить “Понравилось”!

Источник: https://www.inmoment.ru/beauty/love/printsipy-delegirovaniya.html

Инструкция для начинающего руководителя: как делегировать задачи сотрудникам

Как сделать больше, передав работу другому

Ирина Балманжи

Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.

Убедитесь, что вы можете делегировать задание

Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.

Как стать отличным руководителем

К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.

Источник

Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).

Помните:

1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.

2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.

3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.

4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?

5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.

Выберите правильного человека

Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.

Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.

Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.

Итак, вы можете:

1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.

Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.

2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».

Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.

Источник

Вот еще три совета

— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.

— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.

— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

Источник

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Выделите соответствующее количество времени

Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.

Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.

И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.

Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Источник

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Избегайте микроменеджмента

Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.

Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.

Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?

Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.

Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.

Хвалите и оценивайте

Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.

Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.

Источник

Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.

Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2019/10/18/instrukciya-dlya-nachinayushhego-rukovoditelya-kak-delegirovat-zadachi-sotrudnikam/

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Как сделать больше, передав работу другому

Дела, дела, дела. Понятно, чем же еще заниматься на работе? Хотя, если честно, вариантов масса. Но подождите, у вас же дела. Хм, что же делать, как же быть? Все просто, надо взять и все свои дела кому-нибудь передоверить.

Только так, чтобы они потом не вернулись к вам бумерангом, крепко огрев вас по голове. Для этого нужно сделать все очень грамотно. Ну и раз вы начинаете действовать с умом, то начните и называть перекладывание работы по-умному — делегированием полномочий.

Ну а теперь мы расскажем, как правильно делегировать.

Отключите режим «контрол-фрик»

Если вы из тех, кто очень любит бравировать фразой «хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам», то вам будет тяжеловато. Но вы все-таки сделайте над собой усилие и заставьте себя доверять другим.

Вы со своими обязанностями худо-бедно справляетесь? Почему же вам кажется, что у других не получится? Вы же хотите обрести немного свободного времени? И если вам уж так неймется все контролировать, установите веб-камеру над столом того, кому придется за вас работать.

Будете за ним наблюдать время от времени. И вам спокойно, и работа идет.

Не ищите добровольцев

Это мы так, на всякий случай. Вдруг вы живете в каком-то своем мире, где по розовым лужайкам бегают счастливые единороги и все с радостью друг другу помогают. Возможно, что-то не так с грибами в вашем сэндвиче.

Выбросьте его и скорее возвращайтесь в суровую реальность. А тут вместо единорогов мы с печальным рассказом о том, что тех, кто по доброй воле согласится за вас работать, не существует.

Придется приказывать, умолять, подкупать… В общем, что-то нужно будет сделать, чтобы эти бездари начали делать вашу работу.

Делегировать полномочия можно в трех направлениях: вверх, вниз и вбок.

Проще всего, конечно, вниз, то есть тем, кто занимает более низкие места в карьерной иерархии (стажеры, ассистенты, все, кто подчиняется вам, и просто новички). Но и тут есть подвох.

Все эти недоквалифицированные ребята могут неплохо накосячить в доверенном им деле, и вам придется все переделывать. Хотя можно их надрессировать, и после первых 20-30 попыток они начнут все делать нормально.

А может, даже хорошо.

Следующий уровень сложности — передача своих дел тем, кто находится с вами на одной ступеньке карьерной лестницы. Им свои обязанности доверять не так страшно — они примерно такие же профессионалы, как вы. Но вы попробуйте их уговорить сделать что-то за вас.

С наибольшей вероятностью они вас отправят по адресу примерно из трех букв (которые почему-то никак не складываются в название популярного штата на юго-западе Индии). Впрочем, всегда есть шанс надавить на жалость, прибегнуть к угрозам или подкупить их.

Когда речь идет о том, чтобы разгрузить свой рабочий день, подойдут все варианты.

Доверить выполнение своих задач боссу – это, бесспорно, высший пилотаж. Но так можно делать только в случае, если ваш уровень убеждения людей – Бог. Ах да, если у вас есть знакомый гипнотизер, тоже можете попробовать.

 В противном случае ваши попытки отделаться от лишней работы будут выглядеть жалко, а вы обрастете славой непрофессионального лентяя. После пары неудачных попыток могут и уволить. А еще босс может накосячить в ваших делах почти так же безбожно, как стажер.

Просто потому, что он давно сам привык делегировать полномочия. Так что этот вариант мы крайне не рекомендуем.

В какую бы сторону вы ни направляли свои дела, важно быть уверенным, что их хоть как-то выполнят, чтобы вам не пришлось в итоге делать все самому. Так что отъявленным врунам, прокрастинаторам и неумехам ничего не поручайте ни при каких обстоятельствах.

Начните вместе

А вот, кстати, отличный трюк. Все дело ведь в подаче. «Поработай-ка за меня» звучит гораздо хуже, чем «как насчет работы в команде?» Сделайте вид, что вам просто нужна помощь и свежий, незамыленный (нам почему-то очень нравится это слово) взгляд, а перекладывать все обязанности на плечи жертвы вы как бы и не собираетесь.

Для убедительности начните действительно выполнять работу вместе. Так вы убедите того, кого запрягли, в своих добрых намерениях, а заодно оцените его способности. Вдруг он настолько криворук и мозготуг, что куда проще будет сделать все самому.

Как только поймете, что доверенное лицо неплохо справляется, быстренько сваливайте, сославшись на что-нибудь крайне важное/срочное/непредвиденное.

Приготовьтесь обучать

Конечно, никуда не исчезает вероятность того, что единственный человек, которого вам удалось заставить или уговорить за вас поработать, полный профан в том, что вы собираетесь ему доверить. Приготовьтесь, что вам придется его всему обучить. Тут главное — сопоставить трудозатраты и потенциальную выгоду (мы, кстати, считаем, что их всегда нужно сопоставлять).

Только не смотрите на это дело чересчур поверхностно: может, вы сейчас потратите много времени, зато потом сможете всю работу доверять специально обученному человеку. Если речь идет о вашем ассистенте, то игра точно стоит свеч. А вот со стажером лучше не мучиться — он через пару недель свалит писать диплом, а вам опять придется кого-то обучать и принуждать.

И, конечно, не забывайте про терпение.

Оцените количество рук

На случай, если вы что-то не так поняли или не послушали нас и доели злосчастный сэндвич, рассказываем: рук у того, кому вы доверяете дела, две. Так же, как у вас. Так что, как бы ни был силен соблазн свалить абсолютно всю свою работу на другого, не поддавайтесь. Он не сможет выполнять десять заданий одновременно.

В итоге работа останется несделанной, ассистента увезут с диагнозом «сильнейшее эмоциональное переутомление», а вы останетесь отвечать за все это перед боссом. А оно вам надо? Лучше распределите работу между несколькими людьми.

Или, да-да, печальный вариант, но вас же уже отпустил сэндвич, так что вэлкам ту зэ риал ворлд: что-то все же придется сделать самому.

Не забывайте про спасибо

Кто-то сделал за вас всю работу и даже почти не накосячил? Обязательно его поблагодарите. Так вероятность того, что он снова согласится за вас поработать, существенно возрастет.

А если вы еще разразитесь трогательной тирадой о том, как много это для вас значит, возможно, вы изобретете добровольно-рабовладельческий строй.

Не забудьте пустить скупую слезу и крепко обнять этого альтруиста-трудоголика.

Что ж, теперь у вас должно появиться больше свободного времени — скорее придумывайте, чем бы таким интересным его занять.

Будете читать больше наших статей? Подождите-ка… То есть мы должны будем писать больше статей? То есть… нам придется работать больше из-за того, что вы будете работать меньше?! Так, стоп! Срочно забудьте все, что прочитали! Сожгите этот текст и никому не показывайте. Лучше идите и погрязните в офисной рутине. На самом деле это даже весело, правда-правда.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2015/03/18/Kak_perelozhit_svoju_rabot

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли

Как сделать больше, передав работу другому

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат.

Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель.

При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу.

 И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации.

 Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше.

Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты. 
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
  • Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.

      Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 

  • Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.

     

  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
  • Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

     

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам.

Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить.

 Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
  • Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Источник: https://kontur.ru/articles/5291

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: