Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов

Как провести аудит отдела продаж: алгоритм и чек‑лист для проверки

Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов

С помощью перманентного аудита отдела продаж вы сможете вовремя выявить проблемы в системе, проконтролировать эффективность сотрудников и увидеть точки роста. Рассказываем, как настроить систему проверок и что конкретно должно входить в аудит.

Как правило, аудит отдела продаж нужен для повышения количества и качества сделок. Поэтому проверяется:

  • Модель продаж — изучите конверсию по каждому этапу воронки покупателя. На основе полученных данных меняйте стратегию — возможно, стоит улучшить торговое предложения для увеличения количества входящих заявок. Или расширить варианты продуктов, чтобы покупателям было из чего выбирать.
  • Эффективность сотрудников — без мотивированных на результат менеджеров любая воронка бесполезна. Обычно продавцов проверяют сразу по нескольким KPI — количество действий по каждому этапу, качество покупателей, общий объем выручки за сделку и за всё время работы с клиентом.

Чек-лист аудита продаж. Что проверять

Возьмите этот список пунктов для проверки за основу. Расширьте его, основываясь на важных показателях конкретно вашего бизнеса.

Контролируйте модель отдела продаж:

  • Основной доход менеджеров по продажам привязан к выполнению плана — если сотрудник работает неэффективно, его премия меньше или вовсе отсутствует.
  • Все менеджеры могут самостоятельно рассчитать планируемый доход за месяц — есть четкая система градации премий и бонусов за продажи.
  • Доход успешного менеджера значительно больше того, кто не выполняет план. Доход за перевыполнение плана значительно больше, чем доход среднего успешного менеджера.
  • В отделе есть здоровая конкуренция — работает несколько человек, у новичков есть возможность привести новых клиентов, есть постоянное развитие и возможность стать руководителем отдела не за счет увольнения начальства, а за счёт создания новых отделов продаж.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Узнать больше

Изучайте покупателей:

  • Проверяйте по отчетам из CRM, сколько людей вышли из воронки продаж, так ничего не купив. Изучайте процент потерь в динамике — для разных сфер средний показатель будет уникальным. Если процент потерь выше среднего, руководитель отдела должен знать, почему так происходит.
  • В отделе продаж есть специальные скрипты на случай ухода покупателей — как мотивировать их не отказываться, как вернуть в воронку. Работа по возврату покупателей ведется постоянно.
  • В отделе продаж настроена система мониторинга лояльности покупателей — это может быть телефонное интервью, заполнение анкеты при получении дисконтной карты или другие способы. Менеджеры должны знать сильные и слабые стороны продукта.
  • Есть аналитика LTV — показателя общей выручки с одного клиента за весь цикл продаж. Опытные менеджеры по продажам должны знать, какие клиенты потенциально окажутся с высоким LTV, а от каких стоит рассчитывать только на одноразовую покупку.

Проверьте, настроена ли система обучения:

  • Есть справочная информация по продукту и по рынку в целом. Явно прописана целевая аудитория, ее потребности и проблемы. Тестирование по продукту внесено в KPI и проводится системно.
  • Готовы скрипты продаж для популярных ситуаций. Менеджеры понимают, что отвечать на возражения покупателей — как в случае сомнений в сделке в целом, так и в выборе конкретно вашего продукта.
  • Есть система обучения — тренинги внутри компании, график семинаров и конференций, на которые отправляются продавцы.
  • Разработаны грейды менеджеров — сотрудники понимают, какие навыки нужно развивать, чтобы зарабатывать больше. Система настроена так, что продавцу не обязательно становится руководителем, чтобы увеличить свой доход.

Отслеживайте аналитику:

  • Убедитесь, что в CRM настроена отчетность в удобном для вас формате — например, таблицами или визуально, с помощью инфографики.
  • Настроена сортировка клиентов по этапам воронки продаж. Проводится ABCXYZ-анализ — вы понимаете, какие клиенты приносят больше прибыли при наименьших затратах. Руководитель отдела в планировании учитывает результаты этого анализа, строит работу так, чтобы отказываться от клиентов, на которых тратится много сил, но которые приносят мало выручки.
  • В CRM настроена аналитика «до получения денег» — качество клиента отслеживается до тех пор, пока весь цикл сделки не закроется.

Оцените компетентность персонала, проверьте, использует ли чек-листы руководитель отдела. Вот как выглядит отличный менеджер по продажам:

  • Должен ориентироваться как в преимуществах, так и в недостатках продукта. Знает истории покупателей, которые подтверждают выгоды продукта.
  • Умеет говорить на одном языке с целевой аудиторией, подстраивается под стиль разговора, но при этом держит профессиональную дистанцию. Не просто озвучивает характеристики, а объясняет, чем это выгодно.
  • Работает по модели продаж, принятой в организации, использует скрипты. В нестандартной ситуации не теряется, а переходит на другую модель, даже если это не предусмотрено инструкцией.
  • Ориентируется на стратегические KPI — не просто гонится за количеством звонков или сделок, а выполняет задачи системно, увеличивает выручку и стремится привести в организацию долгих и прибыльных клиентов.

Дополняйте чек-лист в процессе аудита. Например, если менеджеры постоянно допускают какие-то ошибки — добавьте это в лист проверки.

График проверок

Периодичность аудита зависит от особенностей бизнеса — в сложных моделях нужно создавать план проверок, в ситуациях проще руководитель или директор может контролировать ситуацию с помощью CRM буквально в режиме реального времени. Если говорить о втором случае, то есть универсальная рекомендация проверки:

  • Ежедневно — проверяется эффективность сотрудников. Контролируйте числовые показатели — сколько действий в CRM совершил менеджер. Это могут быть звонки, встречи, составленные и отправленные коммерческие предложения. Если на графике есть большие колебания, это повод встретиться с конкретным сотрудников и выяснить, в чем причина спада его эффективности.
  • Еженедельно — оценивайте движение по сделкам. Смотрите, сколько потенциальных клиентов продвинулись по воронке продаж, сколько из них отказались от работы с вашим бизнесом. Смотрите на динамику действий по конкретным сотрудникам и всему отделу в целом — так вы сможете сделать выводы об эффективности всей модели продаж.
  • Ежемесячно — нужно проконтролировать, как работает отдел продаж в долгосрочной модели. Смотрите на количество новых клиентов, на повторные чеки, на время сделки в целом, на выручку. Анализируйте эффективность всей воронки, смотрите, что можно улучшить. Проверяйте продуктивность и мотивацию команды.

Источник: https://kontur.ru/articles/5730

Проводим внутренний кадровый аудит

Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов

Как показывает практика проведения внутреннего аудита кадровых документов во многих организациях, такая процедура необходима, поскольку состояние дел у работодателей редко бывает совершенно идеальным. Статья поможет сотрудникам кадровых служб и юристам обосновать риски, которые могут возникнуть в случае нарушения предписаний и запретов, установленных нормами трудового законодательства РФ.

В РФ отсутствуют нормативные правовые акты, регулирующие процедуру проведения внутреннего кадрового аудита (в отличие от аудита бухгалтерского). В связи с этим необходимо разобраться с некоторыми вопросами:

Что такое внутренний кадровый аудит?

            Это комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления локальных нормативных актов (ЛНА) и кадровых документов работодателя, предоставление рекомендаций и, при необходимости, выполнение работ по устранению ошибок в кадровых документах.

С какой целью проводится внутренний кадровый аудит?

Цель проведения — совершенствование деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков работодателя. Мониторинг рисков, которым может подвергаться работодатель в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и/или разрешения возникающих трудовых споров с работниками, — один из важнейших аспектов внутреннего кадрового аудита.

В каких случаях проводится внутренний кадровый аудит?

  1. При смене работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (далее — КДП): увольнение,  перевод на другую должность/в другое подразделение.
  2. При получении предписания от трудовой инспекции о предстоящей плановой проверке.
  3. При угрозе проверки после увольнения обиженного работника: невыплата  или несвоевременная выплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя и др. В этом случае рекомендуется проводить внеплановый кадровый аудит.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Внутренний кадровый аудит можно провести, не дожидаясь предписаний контролирующего органа о предстоящей плановой проверке.

После новогодних каникул на сайте Генеральной прокуратуры РФ или прокуратуры соответствующего субъекта РФ вывешивается сводный план проверок на год, на сайте Государственной инспекции труда — план проверок субъектов.

Эта информация позволит узнать, попадает ли организация/индивидуальный предприниматель под проверку, и подготовиться к ней заранее.

Какие виды внутреннего кадрового аудита существуют?

  1. Полный (по всем участкам ведения КДП).
  2. Выборочный.

При выборочном аудите проверяются:

  •  отдельные участки ведения КДП;
  • или документы по отдельным работникам;
  • или все аспекты кадровой работы с помощью репрезентативной выборки документов.

Каков оптимальный срок проведения внутреннего кадрового аудита?

Ответ зависит от того, какой аудит желает провести работодатель: полный или выборочный.

Внутренний кадровый аудит желательно проводить за последние три года, поскольку, как показывает практика, налоговая инспекция, ФСС России, ПФР проверяют работодателя за последние три года ведения своей деятельности.

Оптимальный срок проведения полного внутреннего кадрового аудита составляет от 7 до 14 рабочих дней; выборочного — от 5 до 7 рабочих дней. Сюда включается и время составления отчета по проверке и предоставления его работодателю.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Неправильно оформленные документы по личному составу впоследствии могут стать причиной привлечения работодателя к административному штрафу.

Какими должны быть действия работодателя после получения отчета по проверке?

В случае выявления многочисленных ошибок у работника, ответственного за КДП, необходимо выяснить, почему они были допущены и понимает ли работник, к каким последствиям это может привести. Работодатель должен принять одно из решений:

  • направить работника кадровой службы на учебу;
  • дать шанс исправить ошибки и в течение определенного времени контролировать, не допускает ли он новых;
  • перевести на другую работу;
  • расстаться с работником.

Кто должен проводить внутренний кадровый аудит?

Для регулярного проведения внутреннего кадрового аудита может быть создано специальное подразделение или можно поручить эту работу юристу, состоящему в штате (только в том случае, если он специализируется на трудовом законодательстве, а не занимается преимущественно хозяйственно-договорной деятельностью). Если работодатель решает вопрос о создании службы внутреннего контроля с целью регулярного проведения внутреннего кадрового аудита, необходимо разработать соответствующие документы: положение, приказ и т. п.

Разовые кадровые аудиты проводятся либо новым должностным лицом, принимающим дела, либо с привлечением внешних специалистов.

Можно заключить договор на оказание услуг со специалистом либо с организацией, специализирующейся на проведении кадрового аудита.

МНЕНИЕ АВТОРА

Внутренний кадровый аудит должно проводить лицо, имеющее опыт работы в кадровой сфере и опыт прохождения проверок со стороны контролирующих органов, желательно — с юридическим образованием.

С чего начинать проведение внутреннего кадрового аудита?

Необходимо проверить наличие (отсутствие) ЛНА у работодателя и соответствие их нормативным требованиям[1]. У любого работодателя, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, обязательно должны быть в наличии ЛНА[2].

Положение об оплате труда

            Этот документ не является обязательным ЛНА работодателя. Для начисления заработной платы достаточно иметь трудовые договоры с работниками и соответствующие приказы (о приеме на работу, переводе на другую работу и т. п.).

Однако ст. 135 ТК РФ установлено требование, согласно которому системы оплаты труда у данного работодателя устанавливаются или коллективными договорами, соглашениями, или ЛНА.

Следовательно, система оплаты труда (даже такая простая, как чисто окладная) должна фигурировать в коллективном договоре либо в ЛНА: ПВТР (в разделе «Оплата труда работников») или самостоятельное Положение (когда система оплаты труда более сложная).

            При наличии премиальной системы оплаты труда Положение об оплате труда и премировании работников является документом, регламентирующим:

  • принципы формирования системы оплаты труда;
  • порядок расчета денежного вознаграждения за труд;
  • критерии и процедуру оценки труда.

            Говоря об оплате труда работников, следует обратить внимание на расчетные листки по заработной плате.

Форма этого документа должна быть утверждена у каждого работодателя в обязательном порядке.

Извлечение из Трудового кодекса Российской Федерации

Статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы

При выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:

1) о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;

2) о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;

3) о размерах и об основаниях произведенных удержаний;

4) об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

[…]

Порядок выдачи работникам расчетных листков законодательно не установлен. В Трудовом кодексе РФ прямо не сказано, должен ли работник расписываться в их получении. Однако, не имея письменных доказательств выдачи работникам расчетных листков, работодателю будет трудно доказать выполнение обязанности.

При отсутствии или невыдаче работнику расчетного листка (равно как и отсутствии приказа об утверждении формы расчетного листка) работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

К СВЕДЕНИЮ 

Задача лица, ответственного за ведение кадрового делопроизводства, уметь не только грамотно оформлять документы по личному составу, но и разрабатывать ЛНА в соответствии с трудовым законодательством.

Штатное расписание

В случае проведения мероприятий по сокращению численности и/или штата работников, а также при рассмотрении индивидуальных споров между работником и работодателем в случае увольнения работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ одним из главных документов является штатное расписание — старое (до проведения мероприятий) и новое (измененное).

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности работодателя, в обязательном порядке должно содержать перечень должностей служащих (ст. 15, 57 ТК РФ).

Может содержать перечень структурных подразделений, профессий рабочих, сведения о количестве штатных единиц и размерах окладов, тарифных ставках и надбавках.

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Судебная практика

Работница обратилась в суд с иском к работодателю о признании процедуры сокращения незаконной, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. В обоснование иска указала о мнимости сокращения штата.

Суд изучил приказы работодателя об изменениях штатного расписания и пришел к выводу о незаконности произведенной процедуры сокращения и, соответственно, приказа о внесении изменений в штатное расписание.

Сравнительный анализ штатной численности и должностных обязанностей работников упраздненного и созданного подразделений показал, что функциональная составляющая указанного подразделения не изменилась, а изменилось лишь его наименование. Трудовые функции истицы остались прежними.

С учетом изложенного суд согласился с доводами работницы, что процедура сокращения носила формальный характер, и признал процедуру сокращения штата в части, касающейся истицы, незаконной. В пользу работницы была взыскана недоплаченная заработная плата и компенсация морального вреда.

Решение Ленинского районного суда г. Смоленска от 23.05.2012 по делу № 2–984/12

Положение о защите персональных данных работников[3]

Документы, регламентирующие порядок обработки персональных данных, необходимо иметь каждому работодателю, даже если его штат состоит из трех работников.

В течение 2011 г. Роскомнадзор провел 1743 проверки, из которых 954 плановые и 789 — внеплановых. В области персональных данных наиболее часто встречались следующие нарушения законодательства:

  • непринятие оператором мер, обеспечивающих сохранность персональных данных и исключающих несанкционированный доступ к ним;
  • осуществление обработки персональных данных в случаях, не предусмотренных законодательством, без согласия субъектов;
  • несоответствие сведений, указанных в уведомлении об обработке персональных данных, фактической деятельности.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный ЛНА. Предусмотрен ч. 3 ст. 189 ТК РФ, согласно которой трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Следовательно, отсутствие ПВТР будет рассматриваться как нарушение трудового законодательства и работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

Другие документы

            График отпусков. Согласно чч. 1 и 2 ст. 123 ТК РФ очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем; график отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.

            График сменности. Если у работодателя введен сменный режим работы, то график сменности в обязательном порядке должен быть в наличии (ст. 103 ТК РФ).

            Табель учета рабочего времени. Об обязанности работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, указано в ч. 4 ст. 91 ТК РФ. Фактически отработанное работниками время фиксируется в табеле учета рабочего времени.

            Положение о направлении работников в командировку (или соответствующий раздел в ПВТР)

Источник: https://www.profiz.ru/kr/1_2016/vnutrenniy_audit/

Аудит кнута и пряника: ревизия HR-бренда — Офтоп на vc.ru

Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов

Роботизированное светлое будущее ещё не наступило, и основную работу до сих пор выполняют люди. А ведь у этих кожаных мешков бывают свои чувства, переживания, мечты и амбиции! Как узнать, счастливы ли они работать на вашу компанию?

Хороший и злой начальник

Обычно под HR-аудитом понимают проверку на соответствие всех кадровых процессов трудовому законодательству. Но отсутствие нарушений прав сотрудников — не гарантия от их массового бегства.

Зарплаты «в конвертах» и неофициальное трудоустройство сами по себе очень редко становятся причиной катастрофической текучки. Поэтому HR-аудит должен быть гораздо более глубоким.

Нужен именно аудит HR-бренда!

HR-бренд — это образ компании в контексте её взаимодействия не только с уже работающими, но и потенциальными сотрудниками. Да и не только сотрудникам. Все знают, например, что Google — это не только грандиозно успешный IT-проект, но и корпорация мечты, в которой все хотят работать. И этот HR-бренд работает на более положительное отношение в целом к бренду Google.

Другая ситуация, например, с H&M. Бренд активно себя позиционирует как профеминистский: проводятся кампании, снимаются воодушевляющие ролики в поддержку женщин, выпускаются футболки с принтом «Feminism is the Radical Notion That Women Are People».

Но этот образ сильно резонирует с публикациями правозащитных организаций Human Rights Watch, Asia Floor Wage Alliance и Changing Markets.

Правозащитники утверждают, что на швейных фабриках H&M в Камбодже и Индии нарушаются права работников, большинство которых — женщины.

По их отчётам, на этих фабриках сотрудницы подвергаются сексуальному домогательству, их увольняют по причине беременности, отказывают в выплатах пособий по рождению ребёнка. На фоне этого позиционирование бренда начинает казаться фальшивым.

Так что кадровые вопросы могут помочь общему имиджу компании или навредить ему. И это ещё одна причина время от времени проводить HR-аудит. Сейчас расскажем, что конкретно и как нужно исследовать.

Подготовка

Прежде всего, нужно чётко сформулировать проблему, цели и задачи аудита. Главной целью аудита, конечно, должно быть повышение организационной эффективности предприятия. Но по ходу HR-аудит может решить целый ряд сопутствующих задач. От них и начинайте плясать, когда будете заниматься организацией всего действа.

Сотрудники наверняка воспримут HR-аудит как некий акт агрессии. Скорее всего, они решат, что проверка проводится с целью выявить плохих работников, чтобы их потом уволить. Поэтому они будут старательно скрывать слабые кадровые моменты. Так что не поленитесь объяснить сотрудникам, что цель аудита — сделать рабочий процесс более комфортным и продуктивным, в первую очередь для них.

Далее нужно сформировать команду. Аудит может проводить команда из собственных кадровиков или специально нанятые профессионалы. У обоих вариантов свои плюсы и минусы.

Штатные кадровики лучше понимают ваш бизнес, быстрее сориентируются и самоорганизуются, и это будет дешевле для компании. Но своя команда может быть заинтересована, поэтому результаты её проверки могут быть необъективны и недостоверны.

Сторонние специалисты сделают более объективные выводы. Если гарантировать конфиденциальность, то во время интервью ваши сотрудники могут быть более откровенны с нанятыми аудиторами.

Но сторонняя команда может испытывать сложности из-за неглубокого погружения в бизнес, и они могут не понять некоторых важных моментов. К тому же внутренние службы, не заинтересованные в успехе аудита, могут саботировать работу нанятой команды. В конце-концов, они дороже.

Поэтому лучше всего будет сделать сборную команду, в которую войдут и штатные сотрудники и независимые профессионалы извне.

Когда всё готово, нужно переходить к сбору информации, анализу, выводам и решениям.

HR-метрики

Это самая сухая и скучная информация, которая собирается в процессе HR-аудита, но она помогает диагностировать серьёзные проблемы в вашем HR-бренде и кадровой политике вообще.

Яркий симптом — текучка. Считается, что естественное обновление коллектива — 3-5% в год. Но это «средняя температура по больнице». В творческих профессиях этот показатель может доходить до 10%. Показатели выше этого порога — сигнал о какой-то проблеме.

Особое внимание — текучке на ключевых должностях. Случалось ли такое, что вы отказывались от какого-то проекта, потому что нет сотрудника, который должен им заниматься? Будет очень хорошо, если вы сможете подсчитать недополученный доход за время, пока какая-то должность была вакантна. Для этого нужно участие сотрудника, ответственного за финансовое управление предприятием.

Нужный показатель — количество неудачных наймов, когда вновь принятый сотрудник уволился через 3-6 месяцев. Это тоже связано с убытками, так что для оценки этой HR-метрики снова привлекайте финансиста. Но важнее всё же выяснить, по какой причине люди сбегают от вас, едва вступив в должность?

И конечно же — уровень зарплат. Банально, приземлённо, но это значительный момент для HR-брендинга. Никто не хочет работать на голом энтузиазме, и никто не хочет сотрудничать с компанией-скупердяем.

Анонимное анкетирование

Довольны ли сотрудники зарплатой, нравится ли им планировка офиса, удобно ли им обедать, комфортно ли работать, отдыхать в перерывах? Может быть, в офисном туалете постоянно заканчивается бумага, и это печалит коллектив? Всё это можно узнать через анонимное анкетирование сотрудников.

Глубокого проникновения в сущность проблем HR-бренда оно не даст, но поможет выявить некоторые тактические проблемы и дать намёк на их корень.

Наблюдение за сотрудниками

Посмотрите, как ваши сотрудники ведут себя в разных рабочих ситуациях.

Они активно обсуждают текущие вопросы или засыпают на планёрках и мозговых штурмах? Если они говорят, то они говорят по делу или всего лишь имитируют активность перед начальством? В общем присмотритесь к каждому и увидите, кому интересно с вами, а кто просто сидит на работе от звонка до звонка. Причём главная цель здесь не просто выявить вторых и уволить, а понять, почему они к вам попали и задержались.

Кстати, наблюдение будет полезно не только в рабочие моменты, но и во время отдыха. Может показаться смешным, но действительно существуют компании, которые вынуждены проводить корпоративы в рабочие часы, чтобы в них хоть кто-то участвовал. Это явный сигнал, что корпоративная культура в плачевном состоянии, и никто из сотрудников не разделяет ценностей компании.

Глубинные интервью

Лучше всего доверить интервьюирование сторонним профессионалам. Главное условие тут — гарантия полной конфиденциальности этих интервью. Тогда сотрудники будут откровенны и смело выскажут всю горькую правду. Причём беседы нужно проводить не только с рядовыми сотрудниками, но и с начальством вплоть до топ-менеджеров.

Такое интервью может выявить ситуацию, когда сотрудники не разделяют ценностей компании. Опытный интервьюер определит, чем является предприятие для сотрудника. Хорошо, если большинство сотрудников каждый день ходят на работу, чтобы реализовать себя как профессионала.

Плохо, если сотрудники ходят на работу исключительно для того, чтобы добывать деньги. В первом случае они стараются изо всех сил, ибо каждая выполненная задача для них — это личная победа.

Во втором — имитируют бурную деятельность, являясь по факту не более, чем украшением стула.

В идеале сотрудников второго типа вообще не должно быть в компании. Но если они есть, не спешите жестоко карать их за недостаточную преданность вашему бизнесу. Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше.

Может быть, это как раз то, что мы ищем — изъяны HR-бренда. Возможно, у вас неправильное позиционирование, в которое попросту сложно верить и тем более разделять ваши ценности.

Или с ценностями всё в порядке, но ваше HR-позиционирование не совпадает с реальностью.

Как бы то ни было, репрессии проблему не решат. Нужно либо работать над корпоративным брендом, либо организовать работу коллектива так, чтобы впустую просиживать штаны было невозможно, и такие сотрудники быстро отсеивались.

Кстати, очень полезными будут интервью с новыми сотрудниками, которые ещё не прошли испытательный срок. Они видят всё «незамутнённым» взглядом и более чувствительны к мелким проблемам.

Exit-интервью

Вообще полезно завести привычку делать это с каждым увольняющимся сотрудником. Причём такие интервью лучше всего проводить в тот момент, когда человек уже получил на руки расчёт и все документы, чтобы у него было как можно меньше причин сглаживать углы.

От exit-интервью есть и менее очевидная польза. Увольняющийся сотрудник, имея обиды на вашу компанию, может захотеть обсудить это с бывшими коллегами или «слить» негативную информацию во внешний мир. По ходу exit-интервью есть шанс «расстаться друзьями». Человек может выговориться, понять позицию работодателя, и обида может уменьшиться.

По ходу аудита можно узнать, как пошла карьера у ранее уволенных сотрудников.

Может оказаться, что многие сотрудники набирались у вас опыта, повышали свою квалификацию, у них появлялись более высокие амбиции, которые вы не в состоянии удовлетворить.

Это говорит о том, что у вашей компании есть потенциал, который вы почему-то не реализуете. Если же люди уходят от вас ради более скучной работы с более низкой зарплатой, значит, вы просто ужасный работодатель. Так или иначе, задумайтесь.

Проверка кадровой документации

Обычно в компаниях есть памятки, инструкции и предписания по самым разным вопросам: от сдачи проектов заказчику до хранения контейнеров с обедами в офисном холодильнике. Если по каким-то значительным процессам нет никакой инструкции или хотя бы общей памятки, это признак слабой организации колллектива.

Но если вы в своих внутренних документах учли всё вплоть до очерёдности игры в приставку на перекурах, это не гарантирует стабильную работу коллектива. Нужно специально проверить, выполняются ли все эти памятки. Вполне может оказаться, что у вас в компании бытуют две параллельные реальности: реальность по документам и реальность на самом деле.

И опять же не спешите обвинять своих сотрудников в безалаберности и неисполнительности. Вполне может оказаться, что ваши инструкции написаны очень плохо, и их соблюдение будет только вредить работе.

В общем, HR-брендинг — важная часть корпоративного брендинга. И помимо общего бренд-аудита не лишним будет время от времени проводить аудит конкретно HR-бренда. А там глядишь, и действительно ваши сотрудники будут ходить на работу, как на праздник.

Источник: https://vc.ru/flood/39565-audit-knuta-i-pryanika-reviziya-hr-brenda

HR-аудит: дань моде или эффективный инструмент бизнеса? |

Как провести аудит внутреннего бренда работодателя: 5 шагов

В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит».

В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.

В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.

Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству.

По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.

Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими.

Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.

В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству.

Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.

Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.

Не так страшен hr-аудит

Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие.

Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается.

Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов.

Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.

Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.

С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.

Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами.

Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться.

Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.

Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.

Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода.

Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним.

В любом случае самое главное – это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.

Строго по плану

Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.

На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками.

Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование.

Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо.

В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации.

А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire – «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита.

Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.

После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.

В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д.

, но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала).

В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.

Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны.

Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником.

Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.

На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.

Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов.

Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс.

Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.

По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании.

Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается.

Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой.

К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.

По направлению к цели

В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:

  • понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
  • понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
  • определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
  • определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
  • определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.

Пять слагаемых успеха

HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:

  • изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
  • формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
  • наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
  • внедрение предложенных рекомендаций;
  • регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.

Источник: http://bk-journal.ru/articles/hr-%D0%B0%D1%83%D0%B4%D0%B8%D1%82-%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D1%8C-%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: