Как обратить текучесть кадров во благо компании

Содержание
  1. Как обратить текучесть кадров во благо компании
  2. Здоровая и нездоровая текучка
  3. Цена текучки кадров
  4. Проверка “размаха” текучки
  5. Интервью при увольнении
  6. Периодические интервью
  7. Управление талантами для предотвращения нездоровой текучки
  8. Текучесть кадров – виды, причины и способы преодоления текучки
  9. Чем опасна текучка кадров?
  10. Чем полезна текучка кадров?
  11. Ошибки менеджмента
  12. Ошибки в подборе персонала
  13. Сложности адаптации
  14. Сложные условия труда
  15. Сложный психологический климат в коллективе
  16. Отсутствие дальнейших перспектив
  17. Как остановить текучку кадров?
  18. Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить
  19. Расчет текучести персонала
  20. Шаг 1: Рассчитайте численность персонала
  21. Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала
  22. Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся
  23. Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала
  24. Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров
  25. Шаг 6: Показатель текучести персонала за год
  26. Как сократить текучесть персонала
  27. Текучесть персонала: причины и пути решения
  28. Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников
  29. Причины текучести кадров
  30. Методы решения проблемы
  31. HRM-помощники для кадровика
  32. 1С:Зарплата и управление персоналом
  33. 1С:Оценка персонала

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Вопрос привлечения и удержания сотрудников всегда актуален.  И настоящее испытание – справиться с текучкой кадров у себя в организации.

Каждая компания неизбежно сталкивается с понятием текучки. Давайте разберемся: результат ли это работы конкурентов, желания сотрудников строить карьеру в другой компании, или просто замена плохих сотрудников на более компетентных?

Задумайтесь, как вы управляете текучестью кадров, чтобы она была выгодна для компании и не имела отрицательного влияния на производительность труда, ответственность или боевой дух ваших сотрудников?

Здоровая и нездоровая текучка

Если вы решили управлять текучкой кадров, то в первую очередь вам необходимо определить, здоровая или нездоровая текучка наблюдается в вашей компании.

Средний уровень текучки зависит от профессии, индустрии, региона, страны, экономических, политических и географических условий.

Наилучшим уровнем текучести является 10%, и вы должны стараться достигнуть именно этого числа. (Источник http://www.compensationforce.com/2014/02/2013-turnover-rates-by-industry…)

Но… Помимо этого значения очень важно и то, какие кадры составляют текучку.

Если у вас в компании среднегодовой уровень текучки составляет 10%, но при этом сотрудники, которые составляют эту текучку – топовые кадры или те, кто занимал топовые вакансии, – это явный признак того, что что-то не так с вашим бизнесом.

С другой стороны, увольнение низкоквалифицированных кадров может оздоравливать компанию, и положительно влиять на остальных сотрудников, на их работоспособность и продуктивность.

Здоровая текучка направлена на выявление низкоквалифицированного персонала (на проблемных сотрудников, которые не нацелены на развитие), и воспитывать высококвалифицированный персонал.

А ваша текучка здоровая или не здоровая?

Цена текучки кадров

Любая текучка здоровая она или нет, может дорого стоить. Различные источники утверждают, что ее стоимость составляет от 30 до 400% (среднее значение – 150%) от годовой зарплаты работника, которого надо заменить, в зависимости от его уровня, опыта, навыков и др.

Замена топовых кадров требует больше финансирования и обучения новых сотрудников, и требует гораздо больше риска – так как новый менеджмент может значительно поменять статус-кво.

Любая текучка кадров влечет за собой поиск и подбор персонала, тренинги, распределение нагрузки на сотрудников, психологические изменения климата в коллективе и др. Поэтому для благополучного процветания вам необходимо позаботиться об организации здоровой и эффективной текучести персонала.

Проверка “размаха” текучки

Когда появляется волна увольнений – компания становится нестабильной. Влияние этой волны зависит от внутренней организации компании, от сферы ее деятельности, и от того, какие должности накрыла эта волна. Агент колл центра, который увольняется после года работы, не может вызвать волну увольнений среди фармацевтических представителей этой же компании.

Также важно отметить, что увольнения влияют на эмоциональное состояние тех, кто остается в коллективе. При виде того, как уходят сотрудники, особенно если это любимые члены коллектива, внутри команды может возникнуть холодное отношение друг к другу. Люди могут потерять не просто коллегу, а человека, который их объединял и поддерживал их работу.

Персонал может пройти через период уныния и нестабильности Возможно они начнут тоже искать вакансии в других компаниях. Когда увольняется сотрудник, его коллеги и компания сталкиваются с:

  • Перераспределением обязанностей
  • Потерей некоторых навыков и знаний
  • Нестабильностью и отсутствием преемственности клиентов, партнеров, поставщиков, кадров и других групп людей
  • Проблемой качества и количества работы
  • Разрывом отношений

Можно облегчить этот период с помощью позитивного решения этих проблем, чтобы предупредить желание сменить работу у других коллег.

Распространенные тактики удержания: в чем их проблема и как сделать так, чтобы они работали

Согласно опросу за 2012 год, почти 30% компаний сообщили, что после увольнения требуется около года или больше для того, чтобы достигнуть прежней продуктивности ушедшего кадра. Поэтому  наравне с тактиками подбора и адаптации персонала важно рассмотреть и улучшить тактики удержания сотрудников.

Для удержания сотрудников в компании большинство организаций используют контр-предложения и интервью при увольнении. Но эксперты утверждают, что более эффективно интервьюировать работников периодически (пока они работают в вашей компании), а также использовать различные тактики, нацеленные на повышение удовлетворенности работников своей деятельностью.

Ребекка Велланс, управляющий директор фирмы в Сиднее, Launch Recruitment, уверена, что контр-предложения это лишь краткосрочное решение проблемы. И множество HR-ов и рекрутинговых экспертов подтверждают это.

По данным HCI 70-80% людей, которые остаются после контр-предложений, увольняются в дальнейшем в течение ближайших 9 месяцев. Проблема такого подхода в том, что он не решает проблему, из-за которой работник захотел уволиться. А причины этого обычно такие:

Отношения с коллегами и непосредственным начальником

Возможности для роста и развития
Условия работы и премии

Чтобы контр-предложения были действительно эффективными, они должны быть направлены на то, что нужно работнику, будь это более высокая заработная плата, условия работы, или доступ к различным инструментам или ресурсам.

Интервью при увольнении

Интервью при увольнении хорошо помогает понять, что думают сотрудники, когда они решают распрощаться с компанией. Честное интервью при увольнении может быть бесценным инструментом, если увольняющиеся сотрудники искренне говорят на нем.

Понятно, что увольняющиеся часто утаивают правду частично или полностью, чтобы не сжигать мосты с компанией, так что необходимо обеспечить конфиденциальность такого интервью, и сообщить им об этом.

Но также можно оформлять вопросы для такого интервью в позитивном ключе.

Можно спрашивать у сотрудников их рекомендации или советы по улучшению деятельности компании, чем спрашивать их о том, почему они уходят.

Позитивные вопросы могут дать важную и конструктивную информацию, а работник не будет чувствовать себя неудобно.

Периодические интервью

С другой стороны, не нужно ждать пока люди начнут увольняться, чтобы выяснить, чем они недовольны. Альтернатива интервью при увольнении – это периодическое интервьюирование сотрудников. цель таких интервью – это выяснить, “что же мы должны сделать для того, чтобы вы хотели у нас остаться?”.

Вот примеры вопросов для такого интервью:

  • Чем вы больше всего довольны, работая в нашей компании?
  • Чем вы недовольны?
  • Чувствуете ли вы возможность карьерного роста?
  • Чувствуете ли вы достаточно признания и достаточно ли вы вознаграждены за вашу работу?
  • Какие виды признания/вознаграждения наиболее важные для вас?

Стоит также отметить положительные стороны ваших сотрудников, их карьерный рост, цели, которые они себе ставят и т.д.

Дик Финнеган, автор книги “Сила периодических интервью для привлечения и удержания”, говорит: “Менеджерам важно разграничить периодические интервью и рабочие совещания”.

Работник должен чувствовать себя комфортно, говоря о своих опасениях. Он не должен бояться того, что это повлияет на его работу.

Так как главная цель тактик удержания кадров – это сохранение наиболее важных и талантливых сотрудников, периодические интервью лучше проводить в иерархическом порядке – начиная с самых топовых специалистов, затем постепенно расширяясь чтобы охватить весь персонал. HCI рекомендует начинать проводить периодические интервью после полугода с приема на работу сотрудников.

Управление талантами для предотвращения нездоровой текучки

Специалисты, которые смотрят только на цифры, могут считать низкий процент текучки показателем отличного менеджмента.

Но маленькая текучка также может быть тревожным знаком! Вот почему очень важна практика эффективного управления талантами.

Она предотвращает превращения компании в тюрьму для плохих кадров и низкоквалифицированного персонала, а также повышает производительность работников и удерживает их.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Фирмы с хорошо налаженным рекрутингом, с тактиками по удерживанию и развитию персонала будут большими экспертами в вопросе текучки кадров, и в том числе потому, что у них есть планы, как заменить топовые кадры, если наступит такая необходимость.

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-obratit-tekuchest-kadrov-vo-blago-kompanii

Текучесть кадров – виды, причины и способы преодоления текучки

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов в год – ситуация становится опасной и для руководителя, и для сотрудников.

Чем опасна текучка кадров?

  1. Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.
  2. Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми – если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности – но чаще всего он остается работать в той же.
  3. На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела – это трудозатратно.

    Если новичок не имеет опыта работы – обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит – если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее – пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.

  4. Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
  5. Портится психологический климат в коллективе.

    Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива – особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.

  6. Снижается эффективность труда других сотрудников.

    Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Чем полезна текучка кадров?

Здесь пунктов явно меньше: всего два.

  1. В коллектив вливается свежая кровь. Обновление штатного состава – дело хорошее: в компанию приходят люди с новыми идеями, новым видением развития, новым взглядом на работу в целом. Часто бывает, что сплоченная команда пусть и отлично ладит друг с другом, но ничего нового уже предложить не может в силу застоя мыслей и идей. К талантливым новичкам можно и нужно прислушиваться. Но опять же, повторимся, это хорошо, когда происходит естественным путем, а не принудительно и без желания.
  2. Новому сотруднику можно меньше платить – особенно на испытательном сроке. Недобросовестные компании так и делают: набирают молодняк с зарплатой две трети или даже половину от положенной, а за несколько дней до конца срока выгоняют с наигранным сожалением: мол, не подошел ты нам, чувак. Стоит ли говорить, что это путь в никуда. Тот самый случай, когда за деревьями (сиюминутная выгода) не видно леса (привлечение ценных работников для развития компании).

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления.

Не все готовы терпеть такое отношение – соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка – не давать работнику обратной связи.

Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж.

Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого – после тщательного собеседования, третьего – по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании – дает кандидату ложную информацию.

Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство – вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции.

Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”.

И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок.

Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие.

Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов – правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование – без этого сейчас никуда.

Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение.

Если кандидатов несколько – общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества.

Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом – а мне он понравился!” – непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение – сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам.

Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли – значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем.

Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать.

Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника – не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация – настоящий двигатель эффективной работы.

Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности.

Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами – идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников.

Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста.

Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами – все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми – партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы.

 Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп – пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком.

То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону – пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию – страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу.

Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем.

А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей – это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело.

Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое – заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет – решать вам.

И, конечно, людям, которые рядом с вами – вашей команде.

Простые правила? Конечно. Главное – сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/tekuchka-kadrov

Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить.

Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника.

Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Источник: https://kontur.ru/articles/4922

Текучесть персонала: причины и пути решения

Как обратить текучесть кадров во благо компании

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации.

Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании.

Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника.

Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы).

В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

  • Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
  • После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
  • Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
  • Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
  • Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
  • Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
  • И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению.

Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала.

Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации,  ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д.

Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов.

Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании.

На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации.

Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала».

Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе.

Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение.

Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании.

Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

EFSOL Системная интеграция. Консалтинг

Источник: https://efsol.ru/articles/staff-turnover.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: