ИНТЕГРАЦИЯ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА И ЗАТРАТ

Интегрированное планирование. Пример международной компании

ИНТЕГРАЦИЯ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА И ЗАТРАТ

Основана в Германии в 1890 году и является лидером по производству препаратов и косметики на основе натуральных ингредиентов. Работает на 18 стран мира. Два основных направления:

Постановка задачи – потребность в интегрированном планировании

На момент начала проекта в компании отмечались следующие особенности и сложности:

  • сильно диверсифицированный портфель продуктов
  • постоянная нехватка запасов ряда ключевых продуктов при затоваривании складов запасами
  • крайне длительный цикл поставки ключевых компонент сырья (зачастую, заказ на сырье должен быть размещен на 365 дней вперед)
  • чрезмерно высокие сроки поставки готовой продукции клиентам (более нескольких месяцев)
  • работа производства на полной мощности и отсутствие капитальных вложений в развитие мощностей

Компании требовался значительный рывок, направленный на улучшение ситуации, когда внутренние проблемы накопились и давали сильный негативный синергетический эффект для бизнеса компании.

Было решено сосредоточиться на следующих ключевых задачах:

  1. Оптимизация производственных маршрутов, средне- и краткосрочное планирование, в т.ч.
    1. определение минимальных и оптимальных производственных партий
    2. минимизация переналадок (через снижение общего количества производимых партий)
    3. определение эвристических методов для планирования размещения экспресс-заказов (когда и на каких условиях)
  2. Настройка концепции интегрированного планирования с целью адаптации к рыночным флуктуациям, принимая во внимание различные ограничения и выстраивая оптимальные информационные потоки
  3. Создание системы раннего реагирования на рыночные изменения с целью адаптации производства и снабжения по времени

Обозначенные задачи были выполнены в течение 3 месяцев проектных работ.

Предложенные изменения

Работа была направлена на создание и внедрение нового процесса интегрированного планирования с сильно отличающейся ролевой моделью и распределением ответственности в сравнении с ранее действующим процессом.

В этом процессе Управляющий менеджер (Генеральный директор) отвечает за весь процесс интегрированного планирования (это также и лучшая практика в других ведущих компаниях мира), утверждает годовой долгосрочный план и решает конфликты между функциональными руководителями.

Функциональные руководители (руководители маркетинга, продаж и производства) утверждают новый процесс планирования и встречаются ежеквартально для утверждения среднесрочного плана (в других компаниях это делается ежемесячно).

Функция планирования производства отдана централизованной группе, которая создает краткосрочные (недельные) планы, является владельцем этих планов и вносит все изменения в графики.

При внесении изменений в график группа планирования основывается на ряде простых правилах, позволяющих быстро принять решение о том, будет ли эффективно для компании внести то или иное изменение в уже созданный план-график производства.

Такой подход является частью централизованного управления изменениями, целью которого является контроль срочных заказов от продавцов с точки зрения их выгодности для компании.

При этом весь процесс интегрированного планирования представлен тремя уровнями и соответствующими горизонтами:

  1. Долгосрочное планирование (год, скользящий прогноз на 3 года) требует утверждения генеральным директором (после согласования с функциональными руководителями маркетинга, продаж, производства, финансов). А в случае возникновения конфликтов, решение принимает Управляющий менеджер (ГД)
  2. Среднесрочное (квартальное) плаинирование требует утверждения директором по производству и директором по продажам
  3. Краткосрочные изменения вносятся в план только при соблюдении ряда простых правил (эвристик), которые были утверждены в момент внедрения нового процесса планирования (например,“мы не примем заказ, меньший минимального размера”, “мы можем изменить недельный производственный план ради экстренного заказа, только если этот клиент относится к категории высшего приоритета и общий объем заказа попадает в установленный для этого случая норматив” и т.п.)

Для поддержки нового процесса интегрированного планирования потребовалась доработка существующих информационных систем и применение ряда новых инструментов, но принципиально новые системы внедрять не пришлось.

Определение правильного процесса, ролей и адекватное распределение ответственности имело гораздо большее значение для компании, нежели внедрение новой информационной системы.

Но, тем не менее, потребовалась новая функциональность и инструменты для поддержки решений в процессе планирования, включая:

  • Улучшение информационных потоков от клиентов – наличие функциональности для сбора сведений от торговых представителей об изменениях в прогнозах продаж для последующего анализа трендов и выработки адекватных прогнозов для целей планирования
  • Наличие инструментов оптимизации и имитационного моделирования – возможность составить наиболее оптимальный план с учетом различных ограничений (доступные мощности, политики по запасами и т.п.) и целей (уровень сервиса, затраты, незавершенное производство и т.п.)
  • Замена функциональности внедренной ERP-системы на специализированный инструмент планирования, ведь большинство корпоративных систем не могут учесть всех особенностей предприятий, важных с точки зрения планирования; например: управление рецептурами и специфичные для некоторых отраслей промышленности потери в производственных цепочках

Достигнутые результаты

Проектирование нового процесса интегрированного планирования длилось примерно 3 месяца (этот срок во многом зависит от уровня зрелости компании и сложности операций).

При этом внедрение нового процесса началось в момент старта очередного цикла годового планирования.

При этом отдельные предложения по улучшению процесса планирования были реализованы еще на этапе проектирования, не ожидая внедрения общего нового процесса.

https://www.youtube.com/watch?v=oJLguBTt8rg

Для оценки результатов были использованы следующие показатели эффективности:

  • Объем выпуска (рост объемов выпуска без инвестиций в дополнительные мощности)
  • Поставки в срок: доля своевременных поставок (в точном соответствии с обещанной датой)
  • Рентабельность (управляется портфелем продуктов: приоритетными являются наиболее доходные продукты)
  • Сокращение рабочего капитала (в основном – уровня запасов)

По результатам анализа показателей была зафиксирована следующая положительная динамика:

  • Повышение объема выпуска на 20% без увеличения мощностей
  • Снижение уровня запасов на 20%
  • Сокращение случаев нехватки продукции
  • Значительное увеличение доли своевременных поставок

Полученные уроки

По результатам выполнения данного и ряда других проектов мы можем дать следующие рекомендации тем специалистам и руководителям, которые задумались о внедрении единого процесса интегрированного планирования:

  1. Проектируйте такой процесс, который имеет четко обозначенного владельца и четкое распределение ответственности между всеми участниками.
  2. Добейтесь, чтобы владение процессом и финальная точка принятия решения лежала в сфере ответственности генерального директора или топ-менеджмента
  3. Не фокусируйтесь излишне на системах и не ждите, когда в компании появятся идеальные инструменты планирования. Внедряйте интегрированный процесс как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение «лучшей» информационной системы по плохому процессу.
  4. Но в то же время, следующим шагом внедряйте специализированные средства и инструменты, которые помогут вам принимать более качественные решения с меньшими на то усилиями.
  5. В процессы годового и квартального (ежемесячного) планирования включайте все функциональные подразделения и бизнес-единицы, но краткосрочное планирование оставьте централизованной группе планирования производства.
  6. Для получения оптимального результата по всему циклу планирования в компании, свяжите планирование продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) с бизнес-планированием, финансовым планированием, планированием потребностей и цепи поставок.
  7. Вкладывайте больше усилий в долгосрочное планирование (данные по рынку, тренды, вывод новых продуктов).
  8. Определите ответственность отделов продаж, маркетинга и др. за точность прогнозирования и планирования. Создайте соответствующую систему мотивирования.

Опыт показывает, что результаты внедрения интегрированного планирования становятся заметны уже в первые месяцы после начала эксплуатации нового процесса, а общий срок возврата инвестиций составляет от 4 до 12 месяцев.

Методика процесса планирования продаж и операци (Sales and Operations Planning, S&OP) 

Проект внедрения интегрированного планирования производственно-логистической деятельности

Смотреть все советы экспертов

Подпишитесь на советы экспертов

Источник: http://www.smart-person.ru/methodologies/advices/integrated-planning-case

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: