HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

Содержание
  1. HR в IT глазами эйчаров и программистов | Блог Mail.Ru Cloud Solutions
  2. Почему в больших компаниях не любят эйчаров
  3. Что входит в задачи эйчара
  4. Почему IT-специалисты ценятся на рынке труда
  5. Как эйчары нанимают специалистов в IT
  6. Soft skills так же важны, как hard skills, но оценить их сложно
  7. Скилы — это еще не все
  8. Системное образование в 2019 году: быть или не быть?
  9. Что запомнить об эйчарах и рынке труда
  10. HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
  11. Руководитель и HR-BP в период роста компании
  12. Задачи HR-BP
  13. Проверка компетентности HR
  14. Учить или хантить: как IT-компании нанять сотрудников и не пожалеть об этом — Карьера на vc.ru
  15. Нанимать middle- или senior-разработчиков стоит, если это выгоднее
  16. Сначала лучше схантить senior-разработчиков, а затем учить новичков
  17. Затраты на хантинг оправданы, если проект быстро растет
  18. Обучать стажеров стоит, если сможете найти мотивированных
  19. Учить junior-разработчиков придется, если компании постоянно нужны новые специалисты

HR в IT глазами эйчаров и программистов | Блог Mail.Ru Cloud Solutions

HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

Отношения программистов с эйчарами — как отношения
с девушками до и после свадьбы. Сначала они милые и игривые, но как только тебя «схантили», сказка заканчивается.

Народное IT-творчество

О том, как программисты не любят эйчаров и наоборот, можно говорить часами. Но мы копнем глубже и расскажем, чем HR-отдел отличается от отдела кадров, как нанимать эффективно и есть ли справедливость на рынке IT-труда.

Статья на основе подкаста «Завтра облачно». Гости подкаста — Дмитрий Смыслов, вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.ru, и Ольга Филатова, основатель консалтинговой компании People Innovations. Слушать на iTunes, во «ВКонтакте», Google Podcasts, SoundCloud, Yandex Music.

Почему в больших компаниях не любят эйчаров

Шутка в эпиграфе только подтверждает стереотип, что HR-отдел — концентрация зла в корпоративном масштабе. Эйчаров не любят не только IT-шники, но и другие специалисты, которым приходится сталкиваться с ними при найме и позже. Почему так происходит?

Друзья Дмитрия Смыслова шутят, что он трудится не в отделе по работе с персоналом, а в отделе по борьбе с персоналом. Со стороны это так и выглядит, ведь эйчар часто разруливает не самые приятные кадровые ситуации.

Это он общается с персоналом во время приема и увольнения, когда работнику отказывают в повышении зарплаты или, еще хуже, не выплачивают заслуженный бонус. Получается, эйчары пропускают через себя весь негатив, который, на самом деле, направлен не на них, а на компанию.

В общем, работают такими себе брандмауэрами.

У Ольги Филатовой другой бэкграунд. До ухода в консалтинг она работала в компании Mars в отделе P&O.

Сотрудники расшифровывали эту аббревиатуру как problems and obstacles («проблемы и трудности»), хотя на самом деле она звучит не так грустно: people and organization («люди и организация»).

Персонал и правда больше обращал внимание на негативные моменты в работе эйчара, но забывал про другое — хорошее: тренинги, систему вовлеченности, мотивацию.

Что входит в задачи эйчара

Возвращаемся к стереотипам: среднестатистический эйчар воспринимается как человек, который принимает на работу, увольняет и помогает сотруднику, если нужно. То есть HR-отдел в сознании людей равен отделу кадров.

Однако работа эйчара изнутри выглядит иначе. Высший пилотаж, когда сотрудники мало знают о нем, однако, успешно работают в среде, которую тот создал и настроил, — им удобно выполнять свои обязанности, они в понятной форме получают обратную связь, новичкам легко влиться в коллектив.

Идеальная ситуация выглядит так: эйчар предоставил руководителю инструменты, с которыми кадровые проблемы решаются максимально незаметно. Реальные функции HR-отдела зависят от конкретной компании.

Например, когда сервис бесплатных объявлений «Юла» только запускался, то перед эйчарами проекта стояла задача как можно быстрее нанять персонал и создать условия, чтобы сотрудники оперативно начали «пилить» новый продукт. А вот «» уже зрелый проект с большой историей. Эйчары по-прежнему занимаются наймом, но появляются и другие цели: увлечь экспертов, которые давно работают, дать им интересные задачи.

Эйчары не разрабатывают и не продают продукт компании, но отвечают за грамотную поддержку процесса работы.

В IT-индустрии это важно, так как менеджерами здесь часто становятся эксперты с высокой квалификацией, но без навыков управления людьми.

И эйчар подсказывает, как мотивировать сотрудников, кому какой проект поручить, кого сделать наставником, потому что ему нравится передавать опыт, а кому достаточно дать схему работы и помочь с карьерным ростом.

В компании Mail.ru HR-отдел работает в четырех макронаправлениях:

  • создает внутри коллектива активности, которые помогают сотрудникам знакомиться друг с другом: тренинги, чаты, ивенты. Основная задача — добиться синергии и хороших условий для обмена опытом;
  • повышает узнаваемость бренда на рынке и так привлекает перспективные кадры;
  • повышает качество сервисов и автоматизирует работу по заполнению заявок, форм и других документов;
  • поддерживает рост новых внутренних бизнесов, участвует в интеграции команд, которые присоединяются после старта проекта.

Но приоритетная задача HR-отдела — находить, удерживать и мотивировать лучших сотрудников. Ради этого строятся все другие системы и процессы — чтобы привлечь таких специалистов, которые максимально эффективно решают задачи компании.

Почему IT-специалисты ценятся на рынке труда

Про высокую оплату для программистов говорят многие. Некоторые жалуются, что компании сами перегревают рынок и балуют айтишников. На самом деле, ничего странного не происходит, просто еще одна тенденция свободного рынка: высокий спрос рождает высокие заработные платы.

По оценкам экспертов, в России сейчас не хватает от 500 тысяч до 1,5 миллиона программистов, то есть компании живут с постоянным дефицитом предложений, поэтому предлагают айтишникам такие оклады.

Когда программистов меньше, чем нужно рынку, появляется еще одна проблема: высокую зарплату требуют люди с посредственными скилами.

Искать специалистов становится сложнее, ведь по ценнику не понять: хороший перед вами программист или нет.

Еще бывает, что человек закончил шестимесячные курсы в никому не известной IT-академии и хочет дорого продать свои знания. Поэтому эйчарам, которые работают в IT, нужны качественные инструменты отбора.

Как эйчары нанимают специалистов в IT

Что раньше делала важная дама из отдела кадров? Смотрела на диплом и записи в трудовой книжке. Сегодня в приоритете — mindset и set of skills, то есть набор убеждений и скилов. Это больше привычных hard skills. Во многих компаниях важно, насколько человек впишется в коллектив, есть ли у него нужные качества для работы в нем.

Например, иногда сотрудник должен понимать, что придется выйти из зоны комфорта и взять на себя горящую задачу. Это не очень подходит для крупной структуры, так как нарушается система взаимодействия внутри компании, но в небольшом коллективе из 5–10 человек — полезный навык.

Soft skills так же важны, как hard skills, но оценить их сложно

Если hard skills программиста или другого IT-специалиста легко проверить обычным тестированием на знание языков программирования или других навыков, то для soft skills используют другие инструменты и техники. При этом хорошего продакта выбрать сложнее, чем программиста.

В HR есть техники, помогающие предсказать эффективность будущего сотрудника, а не просто положиться на субъективные ощущения от общения. Например, вместо неструктурированного интервью, когда эйчар задает вопросы в свободной форме, используют структурированные опросники, разработанные специально для оценки навыков, когда кандидата оценивают по определенным шаблонам, и ассессмент-центр.

Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала. С помощью набора упражнений: кейсов, дискуссий, ролевых игр по бизнес-сценариям, оценивают реальные качества сотрудников — их психологические и профессиональные особенности, соответствие должности, потенциальные возможности.

Будущий сотрудник получает разные задания: выбрать предметы, которые возьмет с собой на необитаемый остров, представить себя в роли гендиректора или принять решение о запуске проекта.

После того как он отыграет эти ситуации, эйчар выставляет ему баллы за каждую компетенцию.

Центр оценки позволяет проверить не только soft skills, но и соответствие культурных ценностей сотрудника ценностям компании.

Специальные методики нужны, так как есть стандартные ошибки человеческого восприятия, искажающие оценку специалиста при неструктурированном (свободном) интервью. Поэтому важен алгоритм, определенный сценарий, помогающий общаться с кандидатом.

Эйчар должен обучать руководителей: вместе составлять профиль кандидата, определять, что важно для должности, подбирать вопросы.

Готовый шаблон оценки навыков нужно строго соблюдать, но он не дает 100% гарантии выбора нужного кандидата, а только увеличивает шансы на успешный найм.

Во время неструктурированного интервью можно узнать всего 5% нужной информации о soft skills. Если добавить дополнительные тесты, тщательно оценить резюме, то можно поднять эффективность отбора до 30%.

Максимальная вероятность, что эйчар выбрал правильного кандидата — всего 65%, но в реальных условиях валидность намного меньше.

Поэтому так важно смотреть на специалиста не только на собеседовании, но и во время адаптационного периода, когда он работает в коллективе и несет свою долю ответственности.

В этом плане интересен опыт компании Google. Раньше она была известна запутанными, иногда прикольными, но сложными задачами на сообразительность и абстрактное мышление олимпийского типа.

Так продолжалось, пока кто-то из эйчаров не прочитал исследование Фишера, в котором различные методы отбора сотрудников рассматривались через призму предсказания их эффективности.

Тогда в Google поняли, что раньше они делали крутые вещи, работающие на имидж компании, но совсем не предсказывали ту самую эффективность будущих сотрудников.

Что самое интересное, в этой корпорации soft skills гораздо важнее, чем hard skills! Многие сотрудники приходят в Google из MIT и других серьезных вузов, значит, уже сильны в математике, Computer Science и других важных областях знаний. Потому намного правильнее смотреть на то, как они применяют знания в широком контексте, работают с неопределенностью, коммуницируют и даже мечтают.

В итоге в Google свели технику отбора к структурированному интервью в комбинации с выполнением конкретных задач и сократили отбор с 12 до 4 этапов, так как остальные 8 оказались бесполезными.

Примеры soft skills и hard skills:

Soft skillsHard skills
Креативность, творчествоЗнание языков программирования
Умение убеждать, работать в командеНавыки работы с алгоритмами искусственного интеллекта
Тайм-менеджментНавыки работы с облачными хостингами
АдаптируемостьУправление командами

Скилы — это еще не все

На оценке soft skills и hard skills выбор кандидатов не заканчивается. Опытный эйчар оценивает также культурное соответствие: иногда человек, который подходит по всем критериям, не приживается в компании из-за несовпадения ценностей. Бывает и наоборот: человек подходит по ценностям, но ему не хватает навыков или знаний. Тут эйчар принимает решение, взвешивает за и против.

Кроме ценностей, важна мотивация, умение гореть проектом. Есть специалисты опытные, но уже перегоревшие, их лучше не нанимать. А есть неопытные, но с горящими глазами, которые хотят многое сделать и попробовать. Им нужен наставник, чтобы они не допускали критичных ошибок, но в целом — это хорошие кандидаты.

Если в компанию приходит не рядовой специалист, а руководитель, появляются дополнительные требования. Для него важен опыт, решенные кейсы в прошлом и поведенческие компетенции. Еще обязательно уметь управлять людьми, ставить им задачи, мотивировать отдельных сотрудников и целые команды, решать конфликты и вести сложные переговоры.

Системное образование в 2019 году: быть или не быть?

Эйчар изучает резюме и смотрит, какое образование получил сотрудник. Но это в медицине важно пройти «все круги ада» — от бессонных ночей за учебниками в вузе до ординатуры. Там, где профессии сильно изменились или они новые, часто нет фундаментального образования.

В вузах учат только, как быть организованным, планировать и искать нужную информацию для достижения результата. Но совсем не учат, как работать — за этим дипломированный специалист приходит уже в компанию, и хорошо, если в ней есть специальные программы для новых кадров.

Это не отменяет того, что в ряде IT-профессий необходима фундаментальная подготовка.

Например, нельзя выучить математику за полгода, если человек далек от этой науки, то есть без высшего образования никак. Даже технологии не помогут: специалист должен пройти определенные этапы обучения.

Возможно, благодаря технологиям изменятся форматы, обучение пойдет быстрее, но совсем без образования не получится.

Вероятно, дальше усилится сегрегация специалистов: кто-то будет идти в фундаментальное образование, долго учиться, делать сложные задачи, параллельно будет много технологизированных ролей, где это не понадобится. Значение образования для конкретного специалиста зависит от того, чем он хочет заниматься в жизни.

Также сейчас вузам отводится новая роль — они становятся для работодателя индикатором того, что выпускник умеет достигать результатов и добиваться целей. Отчасти это объясняется тем, что для поступления в хороший вуз и сдачи выпускных экзаменов нужно приложить усилия. Если человек хорошо учился, то также ответственно работает: образование — своеобразная симуляция рабочего процесса.

Что запомнить об эйчарах и рынке труда

  • Реальная работа эйчара — это больше чем найм, увольнение и система мотивации.
  • Хороший эйчар — тот, кого не видно и не слышно, а кадровые проблемы решаются.
  • Вероятность выбрать правильного сотрудника на собеседовании — не больше 65%.
  • Без культурного соответствия нечего делать в компании, где принято гореть проектами.
  • Рынок труда несправедлив, пока существуют профессии, где спрос превышает предложение.
  • Чтобы попасть в большую компанию с корпоративными ценностями, нужно вначале показать soft skills, а потом hard skills.
  • Ценность фундаментального образования в IT- профессиях снижается.

Источник: https://mcs.mail.ru/blog/hr-na-it-rynke-kak-iskat-i-nakhodit-luchshikh-programmistov-i-prodakt-menedzherov

HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

Поиск HR уровня бизнес-партнер — сложен, долог, но оправдан. Если HR научится быть не просто рекрутером, а будет закрывать важные задачи в менеджменте, бизнес (и собственник) от этого только выиграют.

Каким образом из обычного HR вырастить мощного HR-BP (business partner)? Какой подход нужен собственнику, и что нужно делать HR-менеджеру? Как обоим нужно смотреть на бизнес и как перейти на новый этап развития?

Роль HR в компании определяют три фактора:

  1. Этап развития бизнеса.
  2. Зрелость менеджмента.
  3. Зрелость самого HR и его профессионального уровня.

В HR-менеджменте не часто происходят экстремальные прорывы. Обычно речь идет о более-менее успешном применении уже известных методов и разработок. Но для многих IT-эйчаров и этот уровень оказывается недоступным. Просто знаний недостаточно — нужна практика и опыт. А где их получить?

Обычно на этапе стартапа об отдельном HR уровня бизнес-партнер речь не идет. Если компания хоть немного держится на плаву — уже хорошо, если можно позволить себе офис-менеджера.

Роль? Обеспечивать комфорт в офисе, решать административные вопросы, устраивать развлечения для команды и, со временем, рекрутинг — иногда толково, иногда как пойдет. Учить некому.

Да и учиться не всегда есть возможность.

Как правило, такой HR не задерживается в компании больше, чем на пару лет. И будем откровенны — не всегда сам стартап живет на рынке дольше.

Это типичная ситуация c HR в IT, которая постепенно становится критичной. IT-компании начинают взрослеть — растут в количестве людей, доходах и понимании, что нужно менять подход к управления командой.

А вот взрослых HR, которые готовы помочь бизнесу расти правильно, в IT крайне мало. Рекрутеры есть — даже больше, чем нужно. Но мы ведь знаем, что количество не определяет качество. Надо признать — IT HR-сообществу еще предстоит пройти долгий путь взросления.

Чтобы мудро рулить процессы, нужно понимать не только задачи, но и себя — собственные сильные и слабые стороны. И особенно — как они применимы для бизнеса.

Но один руководитель не может одновременно и постоянно выполнять роль администратора, рулевого и грамотного интегратора — пригорит.

Поэтому самое полезное качество руководителя — уметь создавать комплементарную команду и сочетать сильные стороны менеджеров на разных этапах развития бизнеса.

Когда организация стремится перейти от хаотичного стартапа к зрелой стабильной компании, нужно искать людей с комплементарными основателю ролям. То есть, нужны зрелые менеджеры, которым можно делегировать часть бизнес-задач. В противном случае компания впадает в болезненную зависимость от основателя, который замыкает на себе все процессы и не успевает решать стратегические задачи.

Роль основателя как роль завоевателя: увидеть нишу и потребность рынка. Его миссия — придумать стратегию, наладить партнерство и добиться нужного результата.

Но в период перехода компании на новый уровень нужно усилить себя ролями грамотного администратора и интегратора процессов.

Одним из главных сотрудников может стать HR — ему можно доверить роль «мудрой хранительницы очага», он наведет порядок и интегрирует «воинов» в сплоченное «войско». Но это должен быть классный и внутренне зрелый специалист.

Руководитель и HR-BP в период роста компании

На чем в первую очередь стоит сконцентрироваться собственнику и HR-бизнес-партнеру в период роста компании:

1. Определить приоритеты

Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Найти 20% задач, которые ведут к 80% результата.

Кто наш клиент? Какие его потребности мы удовлетворяем? Какое наше уникальное торговое предложение? Насколько бизнес-механизм настроен на удовлетворение этих потребностей? Где происходят сбои? Какие из них нужно устранить в первую очередь? Что собственник вправе ожидать от HR на данном этапе?

2. Провести анализ «узких мест»

HR должен поговорить с группами сотрудников: C-Level, лиды, другие ключевые сотрудники. Разобраться, что болит, структурировать информацию и определить «узкие зоны», а вместе с ними HR-приоритеты.

HR должен рассчитать и проанализировать основные HR метрики за прошлый период и составить прогнозы, исходя из бизнес-стратегии.

Особенно важно:

  • Фактические и прогнозируемые доходы и расходы на одного сотрудника и ROI на персонал. Проанализировать насколько рост реален и за счет чего.
  • Показатели текучести персонала в целом и по категориям. Прояснить, откуда чаще всего уходят сотрудники, а значит понять, где есть проблемы с руководством, нерыночными заработными платами, не налаженными процессами и так далее.

Таким образом, HR сможет понять приоритеты и обсудить их.

3. Навести порядок в учете денежного потока

Найти человека (финансового менеджера, аналитика), который поможет с финансовым моделированием и наладит процессы бюджетирования и учета. Тут HR может помочь только с поиском.

4. Сформировать организационную структуру

HR должен понимать, как бизнес зарабатывает деньги. Как устроен процесс — от привлечения клиента до получения денег. Только вникая в каждый этап бизнеса, можно правильно сформировать структуру компании, где будут центры ответственности, которым собственник может делегировать часть полномочий.

Навести порядок в функционале и почистить ряды.

Если HR правильно:

  • сформировал организационную структуру,
  • провел анализ функционала сотрудников,
  • сформировал профили должностей с точным пониманием, кто нужен компании, а кто нет,
  • вместе с руководителями оценил насколько нынешние сотрудники соответствуют должности,

тогда он может помочь компании навести порядок в рядах — обычно на этом этапе обнаруживаются лишние звенья и low-performers, которые тщательно маскировались в хаосе.

5. Обмен информацией

Большинство проблем отпадет, если определить приоритеты и распределить обязанности.

Также полезно:

  • внедрить еженедельные и ежемесячные дайджесты, чтобы помочь сотрудникам быть в одном информационном поле: какие ключевые успехи, какие сложности в командах, кто пришел, кто ушел и куда вообще все движется;
  • создать welcome-тренинги, handbook с миссией, ценностями и «правила общежития». Это поможет новоприбывшим быстрее адаптироваться.

6. Конструктивно разрешать конфликты

Для HR важно быть медиатором. Уметь правильно разрулить конфликт, да еще и сделать из него case-study, чтобы каждый участник бардака вынес опыт на будущее.

Задачи HR-BP

Какие же задачи появляются у HR уровня бизнес-партнер при переходе на следующий этап роста компании?

1. Финализация четкой организационной структуры и поиск менеджеров

К этому этапу становится понятно, какая организационная структура нужна компании для реализации своих целей. Формируются стабильные подразделения, KPI отдельных подразделений и сотрудников. Возникает ясность, кто из менеджеров в этой структуре «на своем месте» и способен «потянуть» новый уровень задач, а кто, к сожалению, нет. Кого можно и нужно развивать, а кого заменить.

Ведь на этапе появления и до активного роста компании — это часто друзья и родственники, которые росли вместе с бизнесом, но уже не в состоянии справляться с новым уровнем задач.

Появляются новые профессиональные менеджеры. Точнее это задача HR — понять, какие менеджеры нужны компании (профили) и привлечь их.

2. Развитие сотрудников

Но не всех менеджеров надо срочно менять. В компании остаются ценные способные сотрудники, хранители знаний, и на этом этапе задача HR — помочь перейти на другой уровень. Возникает потребность в системах оценки результативности и компетентности, формировании индивидуального плана развития, поиске подходящего обучения и других способов развития.

3. Объединение команды

К этому моменту основатель начинает понимать, что бизнес готов расти, и у него появляется желание двигаться дальше, завоевывать новые территории. Таким образом, на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Новые менеджеры часто встречают оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые привыкают жить по своим правилам и довольно сложно адаптируются к изменениям. Возникают конфликтные ситуации и понятие «мы» и «они».

И тут важная задача HR интегрировать старых и новых сотрудников, помогать конструктивно разрешать конфликты между ними.

HR должен стать евангелистом компании и ее миссии. В ход должны идти любые возможности и инструменты, чтобы сплотить команду вокруг миссии и задать общий ритм или ту самую корпоративную культуру.

4. Performance-management и Compensation and Benefits

Привлечение новых профессиональных менеджеров обычно стоит денег бизнесу, их заработные платы отличаются от з/п сотрудников, которые росли вместе с компанией. А такая информация распространяется легко и быстро. Возникают конфликты.

Тут HR-у важно:

  • Своевременно провести сравнение (бенчмаркинг) заработных плат и социального пакета с сопоставимым (референтным) рынком.
  • Провести анализ по каждому сотруднику, сопоставляя ценность для компании, оплату и мотивацию (1–2–1 в помощь) и ранжируя по рискованности потери. Таким образом, можно понять, кому пересматривать з/п в первую очередь, кому во вторую, а кому вообще не пересматривать.

Проверка компетентности HR

За 10 лет опыта нашего агентства и лично моего опыта в должности HRD, нам удалось вывести формулу, которая отлично работает для проверки компетентности HR.

Управленческие компетенции:

  • Стратегическое мышление. Понимание стратегии бизнеса. Умение вычислить узкие места в HR, которые могут повлиять на выполнение стратегии: а это люди, процессы, корпоративная культура.
  • Правильное определение приоритетов и конкретизация задач. Способность четко понимать, какие задачи нужно решать — умение переложить анализ «узких мест» и стратегию компании в HR-стратегию и операционный план.
  • Способность работать с цифрами и финансовыми показателями. Понимать, что такое EBITDA, margin, gross profit margin, revenue / profit / costs per employee, cost per hire, turnover rate. Уметь составить бюджет в гармонии со стратегией и финансовыми возможностями.
  • Понимание основ маркетинга. Понятие 4P (продукт, цена, каналы продаж, продвижение) применимо и к работе в сфере HR. Важно понимать, какой продукт, а точнее, ценностное предложение для работников и кандидатов (employee value proposition, EVP) вы «продаете», через какие каналы коммуникаций и с помощью каких инструментов. Важно определить вашу целевую аудиторию, уметь описать ее портрет, сегментировать. Понимать потребности потребителя и знать, как их можно удовлетворить. Под целевой аудиторией я понимаю всех стейкхолдеров HR — кандидатов, сотрудников, менеджмент, инвесторов, а также клиентов компании и государство. Базово разбираться в digital-маркетинге.
  • Управление изменениями. HR-партнеру нужны следующие знания: жизненный цикл компании, нормальные и аномальные проблемы, приоритетные роли менеджмента. А также задачи и способы выхода из кризиса на каждом этапе развития компании. Какие изменения в рамках HR-направления необходимо внедрять в процессе роста и развития компании? Как работать с сопротивлением и управлять ожиданиями?
  • Управление проектами. Все инициативы в HR следует рассматривать как проекты, так как у них есть заказчик и потребители, для которых создается ценность. Обычно HR-проект ограничен во времени и ресурсах. Поэтому стоит знать о ключевых признаках проекта, о том, как ставить цели, каскадировать их в задачу конкретных исполнителей, а еще формировать план проекта и бюджет.
  • Управление людьми. Как правильно распределить роли? Как делегировать, контролировать, предоставлять обратную связь, чтобы задачи были реализованы в срок и наилучшим образом?

Социальные компетенции:

  • Коммуникации. Быть искренним и дипломатичным. Уметь просто рассказать о сложном на понятном для собеседника языке.
  • Любовь к людям. HR — это про людей. А работать с людьми, когда ты их не любишь — крайне сложно. Поэтому внутренняя мотивация на то, чтобы взаимодействовать и помогать другим — маст хэв.
  • Понимание людей. Плюсом будет дополнительное психологическое образование.

Личностные компетенции:

  • Зрелость. Понимание своих особенностей, слабых и сильных сторон, принятие их и уверенность в себе.
  • Оптимистичность. Уверенность в том, что из любой ситуации можно найти выход.
  • Креативность. Поиск нестандартных идей и подходов.

Профессиональные компетенции:

  • Поиск и подбор. Знания различных сорсинговых методик и методик проведения интервью (структурированное, кейс-интервью, проективное, интервью по компетенциям и т. д.).
  • Адаптация. Основные принципы и этапы адаптации.
  • Оценка компетенций и результативности. Виды оценки, как и в каких случаях они проводятся: аттестация, 360 градусов, ассессмент-центр, тестирование, оценка по KPI и др.
  • Развитие персонала. Формирование индивидуального плана развития, принципы, методы и инструменты развития.
  • Компенсации и льготы. Умение правильно провести/заказать бенчмаркинг рынка и применить его для анализа ситуации в компании и принятия решений, понимание принципов справедливости оплаты труда, виды систем оплаты труда, умение сформировать бюджет на фонд оплаты труда.
  • Мотивация и стимулирование. Понимание разницы между мотивацией и стимулирование, виды мотивации и стимулирования, знание методик оценки мотивов и способность принимать решения согласно полученной информации.
  • Администрирование. Знание трудового законодательства и принципов организации кадровой работы.

В общем, как ни крути — посыл один. К выбору HR-партнера, ровно как и к любому делу, нужно подходить с холодным умом и сформированными целями. Хороший результат рождается только из взаимности между зрелыми личностями, которые понимают и несут ответственность за вклад в бизнес.

DOU

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/hr-v-it-ot-novichka-do-biznes-partnera

Учить или хантить: как IT-компании нанять сотрудников и не пожалеть об этом — Карьера на vc.ru

HR в IT: от новичка до бизнес-партнера

Средняя медианная зарплата в IT уже более 100 000 рублей, а кадровые агентства рассказывают о вакансиях с зарплатой в миллион рублей. Но разработчиков по-прежнему на всех не хватает. В такой ситуации есть два выхода: хантить опытных специалистов в других компаниях или обучать новичков.

В Mail.ru Cloud Solutions выяснили у руководителей и HR-специалистов Mail.ru Group, Эттон, Galileosky, BGStaff, ЦФТ «Базис», ATI.SU, MediaSoft и ГородРабот.ру, когда и что лучше выбрать.

Нанимать middle- или senior-разработчиков стоит, если это выгоднее

Стоит ли тратить деньги на переманивание в команду опытного сотрудника, решают после финансовой аналитики. Условно это выглядит так:

  • Посчитайте, сколько денег и времени потребуется, чтобы junior стал хотя бы middle-разработчиком. Сколько задач за это время он сделает и сколько денег принесет компании.
  • Узнайте, во сколько обойдется переманивание middle-разработчика. И сколько денег за тот же срок заработает для компании готовый middle.
  • Получившиеся доходы и расходы сравните.

    Искать сотрудника с опытом стоит, если потенциально это выгоднее, чем поиск и обучение новичка.

Когда работаем на отраслевом проекте со сжатыми сроками, новичков не рассматриваем — на их обучение нет времени. Вместо этого привлекаем руководителей проектов и аналитиков с опытом в конкретной сфере или на аналогичных проектах. Привлечение опытных специалистов дороже, чем переквалификация имеющихся, но время в данном случае дороже денег.

Сначала лучше схантить senior-разработчиков, а затем учить новичков

Вырастить специалиста внутри компании можно, только если у бизнеса есть на это ресурсы. Речь идет не столько о деньгах, сколько о мотивированных профессионалах, готовых работать менторами.

Мы набираем начинающих программистов, только когда на проекте достаточно свободных разработчиков с опытом, готовых взять на себя роль наставников. Если junior-разработчиков будет слишком много, а senior — мало, то нагрузка на опытных возрастет, а это риск для проекта в целом.

Найм в команду junior-разработчиков не только сказывается на экономике проекта, но и отвлекает профессионалов от работы. Все-таки их основная задача — не обучение, а разработка.

В пользу хантинга — несколько доводов. Вы тратите меньше времени и ресурсов на обучение новых сотрудников.

Нанимаете опытную и профессиональную команду — значит, на проекте работают ответственные и вовлеченные люди, а вы не раздуваете штат.

Плюс, благодаря опытной команде, сокращаются сроки разработки, и, соответственно, траты на нее. Ведь выполнение одной и той же задачи у senior-разработчика занимает меньше времени, чем у junior-разработчика

Затраты на хантинг оправданы, если проект быстро растет

Выбор HR-стратегии зависит от размера компании и целей бизнеса. Крупной финансово стабильной компании с понятным потоком заказов логично заниматься долгосрочным развитием и обучать новичков.

Если же у вас стартап, то с попытками учить junior вы скорее разоритесь, чем создадите новый продукт. Поэтому на первых этапах — только хантинг, говорит Антон Дурнецов, владелец IT-рекрутингового агентства BGStaff.

Junior-разработчику точно не место в стартапе или ИТ-компании, которой нужно быстро создать и запустить продукт. По крайней мере, на этапе создания MVP (минимально жизнеспособного продукта). Потом, после запуска, уже можно набирать специалистов разного уровня.

Senior-разработчики нужны стартапам для создания адекватной архитектуры. Junior-специалисты не способны сделать проект, который сможет быстро и просто масштабироваться — риск ошибки довольно велик.

Обучать стажеров стоит, если сможете найти мотивированных

Учить сотрудников стоит, если удастся набрать достаточное количество мотивированных стажеров. Проблема с новичками в том, что они часто сомневаются в своих стремлениях — часть приходит в IT, потому что это модно и прибыльно. Другие хотят заниматься разработкой, но еще не определились, чем конкретно. Такие могут отнять у вас ресурсы frontend-отдела, а затем уйти в backend.

Мы сотрудничаем с несколькими университетами и берем студентов на работу после практики. Но только тех, кто хорошо себя показал.

Сейчас у компаний есть свои корпоративные школы и университеты — это один из способов найти мотивированных новичков. Например, в Mail.ru Group есть два вида образовательных программ: первые — для студентов, вторые — для специалистов с опытом.

В студенческой академии учатся студенты вузов-партнеров, для них разработаны курсы продолжительностью от семестра до года-двух. Занятия ведут IT-специалисты Mail.ru Group. Благодаря этому студенты получают практические навыки и опыт работы в команде — знания, которые не дают в вузах.

Для специалистов с опытом действует Академия MADE. В ней две образовательные программы: Академия продуктологов и Академия больших данных. Специалисты обучаются на реальных кейсах, внимание уделяется не только hard, но и soft skills. Например, один из важных навыков — умение быстро реагировать на изменения и предлагать продуктовые решения, полезные бизнесу.

Каждый год в студенческой академии обучаются 3500 человек, мы нанимаем 150 из них. В Академии больших данных сейчас 200 человек — на работу возьмем 20. Такой подход позволяет отбирать лучших специалистов, которые хотят работать именно в нашей компании.

Бесплатную академию разработки запустили и в MediaSoft. По словам директора компании Сергея Полуэктова, в среднем на один курс приходят 100 студентов из Ульяновска. Выпускное задание сдает около 10 человек, на стажировку берут одного-двух. За год таким образом компания набирает 10-15 новых программистов.

На старте мы предлагаем стажерам разбирать код старых проектов, выделяем в помощь наставника. Как только у стажера появляются идеи по рефакторингу, значит, он вырос и пора давать задачи поинтереснее.

Тогда его погружают в команду, где стажер делает те же задачи, что и обычные сотрудники. Его код не идет в релиз, но проходит код-ревью у тимлида, который разбирает решение и дает рекомендации.

В итоге за два месяца стажировки человек досконально изучает наши проекты и срабатывается с тимлидами.

Работать со студентами предпочитают в большинстве опрошенных компаний. Такие стажеры мотивированы и быстро решают простые задачи. Если правильно выстроить обучение студента, через несколько лет можно получить лояльного senior-разработчика.

Не стоит забывать, что в IT некоторые ребята начинают кодить в 12 лет, а к 20 годам у них уже есть определенная база. Если при этом компания может выделить ресурсы для их обучения, результат не заставит себя долго ждать.

Учить junior-разработчиков придется, если компании постоянно нужны новые специалисты

Крупные компании могут сколько угодно хантить опытных разработчиков, но в какой-то момент рынок иссякнет. И не остается ничего другого, кроме обучения новичков.

Владелец IT-рекрутингового агентства BGStaff Антон Дурнецов рассуждает: если компании нужно набрать 100 senior-разработчиков в конкретной отрасли, то хантинг может растянуться на годы.

Столько специалистов, желающих сменить работу, может просто не быть на рынке.

Например, искать в Ульяновске senior-разработчиков бесполезно, они все трудоустроены. Middle-разработчика найти реально, но очень сложно. Как правило, опытные программисты меняют работу только ради релокации в Москву или Санкт-Петербург, другой вариант — удаленная работа на столицу.

В основном на вакансии откликаются разработчики с устаревшим стеком технологий и студенты без опыта, но даже их на всех не хватает. Мы с коллегами из других ульяновских компаний недавно подсчитали: нам нужно не менее 500-1000 разработчиков в год, но вузы города эту потребность не покрывают. Ежегодно на IT-специальностях всего 300 бюджетных мест.

Иногда обучать новичков — вынужденная мера. Например, когда проект начинается в небольшом городе, где просто нет выбора. Но если бизнес вырастет, это может стать плюсом — сотрудник лоялен и знает все процессы в компании.

К сожалению, в Йошкар-Оле выбора нет, поэтому мы набираем junior-разработчиков и растим до нужного уровня. Почему растить лучше? Во-первых, сотрудник заточен под задачи и культуру компании, во-вторых, он стоит дешевле. И, в-третьих, эта некая социальная роль — растить профессионалов. Приятно, когда бывшие junior-разработчики становятся профессионалами и добиваются высоких результатов.

Если резюмировать, можно сказать, что:

  • нанимать опытных разработчиков стоит, если вы поняли, что это выгоднее, вам нужно быстро создать и запустить продукт или в команде нужны специалисты, готовые стать менторами для стажеров;
  • учить новичков придется, если в вашем городе не хватает опытных сотрудников или их мало на рынке в целом, также это рентабельно, если у компании есть ресурсы на обучение и постоянная потребность в кадрах разного уровня из-за масштабирования.

Что еще почитать по теме:

3. Наш канал в Телеграме о цифровой трансформации компании.

Источник: https://vc.ru/hr/157525-uchit-ili-hantit-kak-it-kompanii-nanyat-sotrudnikov-i-ne-pozhalet-ob-etom

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: