HR и его слабая стратегическая роль

Содержание
  1. Формируем HR-стратегию компании
  2. Что это и зачем нужно
  3. Этапы формирования
  4. Как это может выглядеть
  5. Что в итоге
  6. Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии
  7.  Фундамент для стратегии
  8. 1. Понимание целей бизнеса
  9. 2. Знание клиента
  10. 3. Понимание ценностей бизнеса
  11. 5. Наличие качественной команды HR-департамента
  12. Шаги к цели
  13. 1. Кадровая политика организации
  14. 2. Модель компетенций
  15. 3. Этический кодекс
  16. А ответственный кто?
  17. HR и его слабая стратегическая роль
  18. Измерение эффективности управления человеческими ресурсами
  19. Проактивное поведение
  20. Кто такой HR-бизнес-партнер и какими качествами он обладает
  21. Что HRBP делает для бизнеса
  22. Когда компании нужен HRBP
  23. Какими знаниями и качествами обладает идеальный HR-бизнес-партнер
  24. Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?
  25. Роль HR в современной компании и важность участия HR-специалистов в обсуждении стратегии компаний
  26. Роль HR-видения и стратегия компании
  27. Роль линейных менеджеров в трансформации роли HR и стратегии компании
  28. Роль HR в современной компании — информация о компании FutureToday

Формируем HR-стратегию компании

HR и его слабая стратегическая роль

Планирование стратегии управления человеческими ресурсами важно для компании любого размера и сферы деятельности. Рассказываем, с какого конца подступиться к задаче.

Что это и зачем нужно

Мы неоднократно рассказывали, что современный HR-специалист помогает решать задачи бизнеса. И если у компании всегда есть бизнес-стратегия, где прописаны цели и пути их достижения, то у эйчара должна быть собственная HR-стратегия. Другими словами, HR-стратегия – это дорожная карта, план на определенный период работы, этакая путеводная звезда для HR-отдела.

HR-стратегия – не просто красивый документ. Это инструмент, который поможет систематизировать работу компании, обосновать бюджеты и определить четкие KPI.

Конечно, HR-стратегия в первую очередь должна касаться сферы управления персоналом в компании.

Поэтому прежде чем составлять документ, эксперты рекомендуют провести HR-аудит (это можно сделать и в экспресс-формате), а также опросить сотрудников – что они думают о работе HR-отдела.

Эти два действия помогут выявить, какие проблемы есть и как их решить, в какую сторону развиваться, какие улучшения нужны, каких показателей можно (и нужно) достигнуть.

Также необходимо сверить цели и задачи HR-отдела и с целями и задачами бизнеса, то есть учесть бизнес-стратегию компании. HR-стратегия не должна быть оторвана от работы других отделов организации, цели нужно коррелировать с финансовым, маркетинговым и другими подразделениями.

Этапы формирования

Алена Ефремова, HR-директор МКБ, говорит: «HR-стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии любой успешной компании. От того, насколько HR-стратегия отвечает потребностям реализации стратегических целей компании, качественно и детально сформулирована, зависит успешность реализации стратегии компании в целом.

HR-стратегия в среднем создается на два-три года и корректируется в случае внесения изменений в стратегию компании».

Алена предлагает выделить несколько ключевых этапов при формировании HR-стратегии.

  • Первый этап: аудит текущего состояния компании с точки зрения бизнес-процессов, HR-аналитики, команды, ресурсов, целей компании. Необходимо провести экспертизу всех HR-процессов компании. В проведении аудита поможет чек-лист по HR-циклу. Он позволит структурировать информацию и не упустить ключевые моменты. Важной частью аудита является проведение SWOT-анализа, который позволит выделить сильные стороны и зоны развития действующей системы управления персоналом, подготовить основательную базу для следующего этапа. Качественно проведенный аудит поможет правильно расставить приоритеты при формировании стратегических целей HR.
  • Второй этап: формулирование HR-целей в соответствии со стратегическими целями компании. После проведения первого этапа мы получим полную картину уровня развития HR-функции, поймем, какими ресурсами располагаем. И сможем приступить к формулированию стратегических целей HR, исходя из стратегических целей компании. HR должен хорошо разбираться в специфике работы компании, ее ключевых процессах и бизнес-целях. Задача эффективного HR – поддержать цели бизнеса. Поэтому требуется подробно, в том числе в числовых показателях, знать, какие именно направления работы должны поддерживаться и развиваться.HR-директор формирует HR-стратегию и HR-цели, которые будут способствовать достижению стратегических целей компании. Реализации HR-стратегии поможет четко сформулированная дорожная карта.
  • Третий этап: разработка дорожной карты реализации HR-стратегии. Дорожная карта содержит подробный план мероприятий, направленных на реализацию стратегических HR-целей, ожидаемый результат и срок выполнения, а также KPI каждой задачи и перечень ответственных за реализацию сотрудников. Дорожная карта должна содержать информацию о ресурсах, которые потребуются для ее реализации.
  • Четвертый этап: декомпозиция HR-стратегии и дорожной карты в KPI сотрудников HR-подразделения. Необходимо определить и установить KPI для каждого направления и сотрудников HR, чтобы все понимали цели HR-функции и свои собственные задачи. Обычно KPI устанавливаются на год, но также бывают и квартальные KPI. Набор KPI зависит от конкретных стратегических HR-целей.

Добавим, что стратегия может быть краткосрочной или долгосрочной. К первому варианту можно отнести, например, планы по подбору персонала и разработки системы оценки компетенций сотрудников. Ко второй – планирование кадровых перемен в компании, развитие талантов сотрудников компании.

Как это может выглядеть

Наталья Комарова, HR-директор Orange Business Services в России и СНГ, рассказывает: «Стратегия нашей компании была разработана в ноябре. Это четкая стратегия на 2020 и ориентиры на 2025.

Одним из пунктов стратегического плана компании является увеличение выручки в определенном направлении бизнеса. HR-стратегия по этому пункту, соответственно, нацелена на поиск новых талантов и развитие определенных навыков у уже работающих сотрудников.

Все это планировалось предпринять для развития данного направления и реализации бизнес-стратегии.

С наступлением эпидемии мы немного изменили расстановку приоритетов: не фокусируемся на поиске молодых специалистов (студентов вузов или выпускников), потому что молодым специалистам необходимо уделять больше внимания в процессе адаптации и развития.

Сейчас это проблема, поскольку в нашей стране эту задачу эффективнее решать при личном общении, работе в офисе, а не в удаленном режиме. Сегодня мы больше нацелены на увеличение продуктивности профессионалов нашей компании, обновлении политик, автоматизации процессов.

Но фокус бизнес-стратегии остался неизменным.

Существует мнение, что HR-стратегия должна формироваться на основе бенчмарков. Не могу согласиться с этим подходом. Бенчмарки необходимо принимать во внимание при разработке целей и задач компании. Но стратегия HR, по моему мнению, все же должна быть основана на бизнес-стратегии конкретной компании».

Что в итоге

Помните: прежде чем переходить к более возвышенным целям и просчитывать, как HR-стратегия поможет бизнесу, убедитесь, что основные HR-функции в компании отлажены: сотрудники вовремя получают зарплату и бонусы, текучесть не превышает норму, работники развиваются, а руководители управляют командой адекватно. Кроме того, система оценки персонала должна работать эффективно, а адаптация и обучение новых сотрудников проходить гладко.

«Рыночная заработная плата – важный фактор для сотрудника, – говорит Наталья. – Но при разработке HR-стратегии важно учитывать не только C&B аспекты, но и следующие моменты:

  • интересные задачи;
  • возможность для сотрудников проявить инициативу;
  • открытая и здоровая корпоративная культура;
  • возможности для личностного и профессионального роста;
  • work-life balance».

Источник: https://worki.ru/blog/hr/formiruiem-hr-stratieghiiu-kompanii/

Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии

HR и его слабая стратегическая роль

Создание целостной, четко прописанной стратегии управления персоналом позволяет организации экономить время и деньги.

Ведь имея на руках этот документ, HR-менеджер понимает: кого ему следует нанимать, как оплачивать труд сотрудников, развивать персонал и т.д. И, главное, — почему он должен действовать именно так, а не иначе. В данной статье пойдет речь о том, как сформировать hr-стратегию, избежав ошибок.

 Фундамент для стратегии

Невозможно сформировать качественную HR-стратегию, если не обеспечить выполнение нескольких «гигиенических» (необходимых, но не достаточных) условий:

1. Понимание целей бизнеса

HR-стратегия помогает организовать процесс управления персоналом в соответствии с целями компании. Поэтому создавать ее следует только в рамках системного подхода к управлению организацией. В каждой компании должен быть какой-то смысл, ради которого все ее элементы готовы и хотят сотрудничать.

С такой точки зрения системной организацией может быть и та, где существует не более одного документа. И наоборот — компания, где есть сотни различных зафиксированных политик, — может представлять собой настоящий хаос. Все дело в наличии или отсутствии системообразующего стержня, смысла — предоставление клиенту уникального продукта.

Если заниматься созданием HR-стратегии в компании, где такого смысла нет, так в результате появится еще один никому не нужный документ.

Люди, которые будут формировать стратегию, должны понимать, в каком бизнес-контексте они работают. Я рекомендую HR-менеджерам использовать для этого такой инструмент как PEST-анализ.

В классическом виде он направлен на выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющие на компанию. Можно добавлять еще и анализ правового аспекта работы организации.

Все эти факторы серьезно влияют на стоимость человеческого ресурса.

2. Знание клиента

 Стратегия будет успешной только в том случае, если компания будет действовать в интересах клиента. Поэтому HR-менеджеру нужно четко понимать: кто является его внутренним клиентом, и кто — внешний клиент организации. Тогда он сможет эффективнее находить людей, принимающих участие в основном процессе бизнеса (то есть непосредственно взаимодействуют с клиентами).

3. Понимание ценностей бизнеса

 Ценности бизнеса — это те принципы, на которых компания строит свое будущее. Например, лидерство, полная отдача, качество, инновации, сотрудничество, ответственность и т.д.

Ценности являются системообразующим компонентом любой организации, регулирующие поведение ее сотрудников как по отношению к клиентам, так и в отношениях друг с другом и с работодателем.

Поэтому учитывать их необходимо при «настройке» всех систем компании: HR, PR, маркетинг, сбыт …

При этом очень важно не только понять, какие ценности важны для нас, но и как их правильно транслировать сотрудникам и клиентам.

Способы могут быть разные, начиная от личного примера поведения лидера организации, корпоративных сайтов, мероприятий, буклетов, логотипов — и заканчивая такими масштабными технологиями, как управление по компетенциям, система вознаграждений, система постановки целей.

HR-менеджер не создает что-то физическое, он генерирует нематериальную ценность для своих клиентов. Она проявляется в том, что люди работают на полную — возможное для себя — мощность.

Чтобы добиться такого результата, HR-менеджер должен понимать, как стратегия будет воплощаться в жизнь.

Для этого ему нужно обладать различными HR-технологиями, например: управление по компетенциям, управление производительностью, грейдирования, анализ работ, управление талантами и т.д.

5. Наличие качественной команды HR-департамента

 Реализовать стратегию без высокомотивированных профессиональной HR-команды практически невозможно. Однако наличии профнавичок недостаточно: обязательными компетенциями сотрудников HR-отдела должны быть:

  1. Знание и понимание бизнес-реалий, не в теории, а на практике, «в полях»
  2. Стратегическое мышление и навыки формирования и реализации стратегии
  3. Коммуникационная гибкость, позволяющая формировать доверие
  4. Ориентация на клиента: постоянное получение обратной связи и корректировки своих действий.

Если все эти условия соблюдены, можно переходить к непосредственному созданию HR-стратегии управления персоналом.

Шаги к цели

Главное — помнить, что HR-стратегия должна отвечать на один основной вопрос:

Как в конкретных условиях, с определенным продуктом, при определенном уровне конкуренции, в данных экономических, правовых и социальных условиях, с учетом текущих тенденций обеспечить компании максимальную производительность команды в долгосрочной перспективе?

Этот вопрос можно разложить на несколько компонентов: сколько людей нам нужно? Каких конкретно? Как их находить, удерживать, развивать? Сколько это будет стоить? Ответы на все эти (и многие другие, имеющие отношение к HR-стратегии) вопрос нужно связать с отраслевым контекстом и «зашить» в три ключевые документы:

1. Кадровая политика организации

Этот документ объясняет менеджерам, как работать с штатом для достижения бизнес-целей, описывает принципы управления людьми, принятые в данной организации. Кадровая политика создается исключительно для руководителей и не предназначена для использования всеми сотрудниками.

Кадровая политика не должна быть большой: максимальный объем этого документа — две-три страницы. В нем нет необходимости пошагово расписывать, например, систему отбора персонала. Это можно сделать в отдельных документах — приложениях.

А в самой кадровой политике стоит изложить основные принципы HR-стратегии.

Например, ответить на такой важный вопрос: мы будем привлекать «дорогих» сотрудников и удерживать их или воспитывать своих, что обойдется гораздо дешевле? Такие стратегические вопросы определяют, как будут создаваться системы отбора, развития, содержание персонала.

Кроме принципов и целей, которым должен соответствовать HR-процесс, кадровая политика должна включать в себя два больших раздела: управление производительностью и управления развитием.

В части «Управление производительностью» важно ответить на следующие вопросы:

  1. По каким принципам мы определяем количество сотрудников в компании? Что он должен делать? На эти вопросы отвечает раздел «Планирование персонала».
  2. Какие наши принципы в формировании системы вознаграждения? Будем ли мы использовать системы стимулирования и штрафов? В каком виде? Сколько этот ресурс будет стоить бизнеса? Ответы на эти вопросы должен быть включен в раздел «Управление вознаграждением».
  3. По каким принципам мы будем проводить оценку результатов сотрудников? Будем ли мы «зашивать» ее в систему KPI ? В каком процентном отношении мы включаем переменную часть? Эти вопросы составляют раздел «Управление исполнением».

А в части «Управление развитием» необходимо раскрыть следующие моменты:

  1. Раздел «Привлечение персонала». Какие люди нам нужны? Как их привлекать?
  2. Раздел «Культура и коммуникации». Как адаптировать работников, как «заражать» их нашей культурой, чтобы обеспечить максимальную производительность труда?
  3. Раздел «Стратегия развития». Как развивать персонал? По каким принципам мы будем понимать, у кого вкладывать, а у кого нет? Что для нас означает управление талантами? Как удерживать и развивать таланты?

При создании кадровой политики чрезвычайно важно соблюсти баланс интересов сотрудников и компании. Скажем, в некоторых организациях интересы специалистов защищают профсоюзы. Если в вашей компании дела идут таким образом, HR-менеджеру нужно это учитывать.

И, наконец, в кадровой политике обязательно должно быть описано, как будет осуществляться оценка эффективности достижения HR-целей. Каждая цель должна быть оцифрована.

Сделать это можно, например, с помощью показателя производительности труда (исчисляется как доход, деленный на количество работников, или маржа, разделенная на количество персонала). Можно разделять сотрудников на топовый, линейный и производственный состав и оценивать производительность этих групп.

Еще один показатель эффективности HR-стратегии — это ROI, то есть возврат на инвестиции в людей. Он показывает, сколько каждый доллар, вложенная в штат, принес нам дохода, и вычисляется как: (доходы — расходы) / расходы.

2. Модель компетенций

Данный документ, который является приложением к кадровой политике, отражает ценности организации, его назначение — непосредственно транслировать эти ценности колектива.

Он представляет собой перечень ключевых компетенций, детализированных и описанных простыми и понятными поведенческими индикаторами.

Например, «Пользуется авторитетом (к его мнению прислушиваются, обращаются к нему за советом)».

Модель позволяет составить профиль компетенций практически для каждой должности в компании. Кроме того, этот документ используется во всех HR-технологиях: для отбора, адаптации, развития, управления производительностью. Скажем, обратная связь кандидатам при отборе сотрудников дается на базе письма оценки, включая компетенции.

В системе обучения каждая программа ориентирована именно на те компетенции, которые нужно развивать человеку на той или иной должности.

А в рамках управления результативностью (performance management) модель компетенций позволяет не только оценить деловые и личностные качества персонала, но и определить стратегию развития сотрудника.

3. Этический кодекс

 Он позволяет донести до сотрудников принципы, нарушение которых «расшатывает» систему, ставит под угрозу безопасность и развитие компании.

Этический кодекс содержит четко прописаны правила поведения в организации с ударением на том, чего сотрудникам делать нельзя.

Например, в подобном кодексе компании МТС есть такие пункты, как «запрет на использование служебного положения в личных интересах», «запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам» и другие.

В компании могут существовать и другие приложения к кадровой политике, но они необязательны. В то время как вышеперечисленные пункты — необходимые для эффективной коммуникации HR-стратегии.

А ответственный кто?

Инициирует и возглавляет процесс формирования стратегии управления персоналом HR-менеджер, и он же составляет документы. Но достичь успеха он не сможет без участия других топ-менеджеров. Ему нужно договориться с ними о «правилах игры».

Поэтому менеджер привлекает к работе первое лицо (не имеет значения, кто это — владелец или наемный управленец) менеджера, который отвечает за основной процесс организации (скажем, директора по продажам, маркетинг-директора, коммерческого директора или исполнительного директора) финансового директора (ведь именно ему нужно будет обеспечить созданную стратегию деньгами) директора по развитию (если таковой имеется в компании). Иногда — я сама видела подобные примеры — инициатором формирования HR-стратегии выступает директор по развитию. Это происходит в случае, если HR-процессом в компании никто не управляет.

Создание стратегии является частью стратегического организационного процесса.

Сначала в формате «мозгового штурма» топ-менеджеры проговаривают миссию компании (Кто наш клиент? Какой наш продукт и в чем его уникальность?) И ее видение.

Потом — определяется стратегия организации: как мы будем достигать своих целей, как будут осуществляться продажи и т.д. В зависимости от этих ответов и будет формироваться HR-стратегия.

Например, если компания принимает решение продавать методом активных продаж, то в стратегии нужно указать — сколько сотрудников потребуется, и подсчитать расходы на оплату их труда.

Если же окажется, что расходы на сотрудников при таком подходе слишком высокие, то может быть принято решение о передаче продаж на аутсорсинг.

И тогда стратегия управления персоналом будет выглядеть совсем иначе.

Или, скажем, если цель бизнеса на данный момент — вырваться вперед, то может потребоваться максимально быстро привлечь талантливых сотрудников. И это также должно найти отражение в HR-стратегии.

Такие «мозговые штурмы» обычно выглядят как итерационный процесс. Скажем, на первой итерации может обсуждаться — какие люди нам нужны. Затем участники подсчитывают, во сколько они могут обойтись компании и где их взять, и снова говорят — а стоит ли игра свеч, и так далее.

По истечению нескольких итераций в HR-менеджера является черновик целей и основных принципов HR-стратегии. И его дальнейшая задача — выложить их в описанных выше документах.

А также выбрать, с помощью которых конкретно технологий будут достигаться указанные в стратегии управления персоналом цели.

Источник: https://jobresource.ru/articles/strategiya-upravleniya-personalom/

HR и его слабая стратегическая роль

HR и его слабая стратегическая роль

Компания Maxxim Consulting взяла интервью у 20 главных директоров компаний, которые публикуются в Великобритании в индексе FTSE 350, и обнаружила, что только четверо из них знали, во сколько обходится им ежегодно работа главного офиса.   

Говорит Клер Арпольд, участник опроса, проводившегося компанией Maxxim Consulting:

“Наши исследования показывают, что в большей части центральных офисов компаний в Великобритании со временем создается очень много ненужных уровней, которые являются сложными и бюрократически запутанными.

Эту ситуацию в 2008 году должны пересмотреть многие компании из индекса FTSE 350 с целью нахождения ими возможностей для снижения издержек.

Тот факт, что такое небольшое количество главных исполнительных директоров компаний, у которых мы брали интервью, знало, сколько людей работает в центральном офисе, является четким показателем того, что эта область нуждается в наведении серьезного порядка”.

Хотя это был опрос с очень небольшим количеством участников, и его результаты следует скорее рассматривать как наглядный пример, а не как окончательное утверждение, но, тем не менее, какую роль должны играть менеджеры по персоналу в этом «наведении порядка»?

Кажется, что руководители высшего звена – по меньшей мере, некоторые из них – хотят предоставить менеджерам по персоналу значительную роль в принятии стратегических решений.

Но сколько менеджеров по персоналу знает, как выполнять данную роль? Пол Кирнс (2003: 4) рассказывает историю о том, как он проводил семинар для старших менеджеров по персоналу и участникам семинара было предложено рассмотреть военный сценарий.

Вкратце, он попросил участников семинара представить, что они вместе с тысячей солдат под их командованием были выброшены за линией фронта в тылу врага и при этом ничего не знали о силах противника. Что бы они сделали в такой ситуации? Первым ответом, который он получил было: «Я бы отступил».

Кирнс комментирует: «Почему такой ответ от менеджера по персоналу не удивил меня? Он не удивил меня потому, что многие менеджеры по персоналу больше привыкли выполнять чью-то стратегию, нежели активно участвовать в принятии стратегических решений в своей организации».      

Несмотря на это «бизнес-партнер» и «стратегический мыслитель» были отмечены как наиболее важные роли в последних исследованиях в области управления человеческими ресурсами. Джемрок и Оверхот (2004) замечают, что «в широко рекламируемой роли стратегического бизнес-партнера, существует что-то неясное и двусмысленное».

Они ссылаются на последнюю конференцию по управлению человеческими ресурсами, после которой многие эксперты в данной области перед тем как разойтись по домам выступили с заявлениями о том,  что «они не могут дать точного определения, что такое «стратегический бизнес-партнер», но могут определить наличие самого явления, когда с ним сталкиваются».

Измерение эффективности управления человеческими ресурсами

Являются ли применяемые для измерения средства корнем проблемы? Измеряют ли менеджеры в области управления человеческими ресурсами не то, что нужно? Одним из применяемых общих подходов является использование «Системы сбалансированных показателей», которая включает в себя ряд показателей по управлению человеческими ресурсами, а также более традиционные финансовые и другие показатели. Губман (2004) говорит, что «слишком много внимания уделяется оценке эксплуатационных показателей: необходимое время для приема на работу, стоимость приема на работу, полученный процент при проведении оценки персонала и т.д. При этом необходимо заметить, что показатели такого типа не наделяют отдел кадров ролью стратегического партнера. Они только способствуют укреплению представления об управлении человеческими ресурсами, как об административной функции. Основные показатели управления человеческими ресурсами должны концентрироваться на достижении коммерческого успеха».   

Как отмечает Губман, для менеджеров в области управления персоналом более выгодно сконцентрироваться на тех же двух основных вопросах, которые актуальны и для их финансовых коллег: прибыли и росте . Управление человеческими ресурсами может создавать экономическую стоимость из трех источников:

  • Текучесть кадров и ее сдерживание;
  • Продуктивность – отношение дохода к затратам на работника;
  • Расходы на выполнение функции управления человеческими ресурсами и связанная с этим деятельность.

Представить средства измерения для этих трех источников не является сложной задачей, так как они связаны с тремя схожими целями в управлении человеческими ресурсами: 

  • Привлечение, развитие и удержание персонала;
  • Прием на работу, оценка и вознаграждение персонала;
  • Контроль за расходами на управление человеческими ресурсами либо их сокращение.

Используемые HR-отделами способы измерения роста более сложные и зависят от ситуации в каждой конкретной организации.

Грубман полагает, что применяемые в HR-отделах     способы измерения роста должны так же, как и показатели доли рынка, отражать тенденции и прогнозы для увеличения дохода в будущем.

Он доказывает, что наиболее значительными способами измерения показателей человеческих ресурсов, связанных с ростом, являются следующие:   

Развитие лидерских навыков, которое измеряется в готовности кандидатов брать на себя исполнительные и другие основные роли.

Вовлеченность – уровень интеллектуальной и эмоциональной привязанности сотрудников к работе.

Многообразие, в частности количество женщин и представителей этнических меньшинств, которые проходят через существующую систему оценки талантов.  

Тамкин с со авт.

(2008) в своем исследовании трех тысяч британских организаций использовали набор критериев, именуемый как «модель 4А» (доступность, способность, отношение и применение)*, и обнаружили, что использование этих «групп» показателей способствует повышению производительности и рентабельности. Он предлагает некоторое количество вопросов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры в области управления человеческими ресурсами: 

Доступность – качество процесса набора персонала: необходимо прилагать серьезные усилия по привлечению высококвалифицированных кандидатов, используя подходы и методики, обеспечивающие непрерывное приток лучших людей в организацию.   

Способность – эффективный долгосрочный план развития, концентрирующийся на потребностях персонала и бизнесе. Необходим постоянный мониторинг данных планов для проверки их эффективности. Исследователи также выделяют существование необходимости в высоком качестве рабочей силы, например, необходимость в наличии ученых степеней.  

Отношение – согласование целей сотрудников с целями организации – «является жизненно важным в области HR при активизации произвольных усилий персонала». При этом подчеркивается значение индивидуальных стратегий, стратегий оценки и награды для достижения необходимого функционирования организации.

Применение – поощряет независимость, наделение полномочиями и генерирование идей.

Проактивное поведение

Вайсс (2000) доказывает, что специалисты в области HR должны демонстрировать способность предоставлять стимулирующие идеи и спорные решения. Чтобы делать это, они должны выполнять их на том же интеллектуальном уровне, что и их коллеги на совещании на руководящем уровне.

Еще более важным является то, что они должны преследовать цели бизнеса, а не цели HR, иначе они будут отсылать нас к традиционной административной или тактической роли (роли второго уровня), что приведет к искажению функции отдела кадров на долгое время.

Вайсс считает, что для того, чтобы показывать свою способность к созданию добавочной стоимости, специалисты в области HR должны демонстрировать следующее:       

Широкое понимание бизнеса, что позволит согласовать функцию, выполняемую отделом кадров, с общим направлением развития компании.

Знание о том, как должна осуществляться любая деятельность, что позволит компании максимизировать успех от ее стратегических инициатив.

Профессионализм при инвестировании в человеческий капитал и HR-процессы, что позволит отделу кадров руководить процессом принятия решений сотрудниками и организацией.

Уникальная перспектива, способствующая тому, что функция отдела кадров становится «торговой идеей», при которой людей и результаты деятельности организации можно превратить в стратегические преимущества.    

В конце концов, мы можем разделить веру Губмана в то, что:

«Отдел кадров должен двигаться вперед по направлению к выполнению роли стратегического партнера, становясь лидером в области анализа прибыли и убытка. Будьте теми, кто заставляет компанию думать внешними категориями, думать о своих клиентах и рынках, а также о том, как создать уникальное значение для каждого из них.

Какую удивительную и значительную роль в таком случае будут играть лидеры в области HR! Начните измерять влияние HR на фактические коммерческие результаты, а не деятельность HR.

Вместо того, чтобы измерять время, необходимое для приема на работу, измеряйте человеческие возможности для открытия новых рынков, а также генерируемую ими прибыль».

* –  4A model (Access, Ability, Attitudes, Application)

Источник: https://hr-portal.ru/story/hr-i-ego-slabaya-strategicheskaya-rol

Кто такой HR-бизнес-партнер и какими качествами он обладает

HR и его слабая стратегическая роль

HR-бизнес-партнер (HRBP) – сотрудник, который разбирается в вопросах бизнеса и увеличивает его прибыльность через потенциал сотрудников. Он готовит стратегические инициативы, следит за их внедрением, реагирует на смены настроения персонала, регулирует конфликты между руководителями и работниками.

Что HRBP делает для бизнеса

HR-бизнес-партнер решает следующие задачи:

  1. Составляет бюджет на человеческие ресурсы: определяет, сколько денег вкладывать в персонал и в каких случаях вложения оправданы.
  2. Подбирает, адаптирует, развивает, мотивирует и удерживает кадры, способные принести компании доход.
  3. Участвует в собраниях подразделений, помогает им составить стратегию развития. Предлагает проекты, если в компании есть специалисты, способные поднять новое направление бизнеса.
  4. Разрабатывает и проводит тренинги для всех категорий персонала.
  5. Оценивает управленческие решения, ориентируясь на свои компетенции.
  6. Улаживает конфликты, поддерживает в коллективе позитивную атмосферу.
  7. Проводит ассесмент-центры, тестирования, стратегические сессии и пр.

Хороший HRBP знает каждого сотрудника в компании и понимает его ценность для бизнеса

Когда компании нужен HRBP

HRBP полезен не всем компаниям. Например, стартап и организация со строгой иерархией в нем не нуждаются. В первом случае в команде мало людей и они способны организовать себя сами, во втором персонал привык слушать генерального директора и не готов принимать вмешательства в уклад работы. В этом варианте логично постепенно перейти на новую систему управления, после чего привлечь HRBP.

Проанализируйте компанию, чтобы понять, нужен ли вам HRBP:

  • в компании несколько направлений деятельности, HR-директор не понимает процессы в них, так как не имеет бизнес-образования. HRBP выступит проводником между ним и бизнесом;
  • количество сотрудников более 500, у руководителей подразделений нет системного опыта. Партнер работает с каждым управленцем как коуч;
  • HR-директор в головном офисе не может контактировать с каждым руководителем подразделения во множестве региональных офисов. Бизнес-партнеры на местах станут связывающим звеном;
  • есть хорошая кадровая служба, но нет человека, способного выявить болезненные места в управлении персоналом и устранить их до того, как они принесут проблемы.

HRBP не является руководителем. Этот человек видит компанию в целом. За счет знаний о бизнес-процессах он может внедрить HR-изменения, которые повысят эффективность бизнеса.

Знать психологию и видеть сотрудников насквозь – ключевая компетенция HRBP

Какими знаниями и качествами обладает идеальный HR-бизнес-партнер

Часто HR-бизнес-партнерами становятся HR-директора с опытом работы более 5 лет. Это необязательное условие, ведь как таковая функция HR у партнера – не более 30 %. Его цели – бизнес.

HRBP помогает поднять продажи или сократить затраты, увеличить объем рынка. Инструменты достижения целей – персонал и руководство компании.

Поэтому специалист должен знать социальную и личностную психологию, обладать высоким уровнем эмпатии и клиентоориентированности.

Оценивайте бизнес-партнера по параметрам:

  • знает показатели бизнеса, умеет рассчитывать прибыльность, рентабельность и пр., аргументировать ими HR-инициативы;
  • имеет математический склад ума. Умение анализировать причины и следствия по цифрам бизнеса исключает понимание процессов только через психологию;
  • понимает принципы консалтинга, в любой момент готов сделать ревизию бизнеса, найти слабые точки, подготовить по ним отчет и предложить решение;
  • умеет вводить изменения в бизнес так, чтобы все участники процесса чувствовали себя комфортно и доверяли ему, давали обратную связь;
  • знает кадровое законодательство, основы кадровых функций;
  • обладает харизмой, лидерскими качествами и не боится брать на себя ответственность.

Оценивать HRBP должен человек со сходными качествами и компетенциями. Ему проще распознать бизнес-хватку соискателя и разобраться, насколько тот прокачан в плане эмпатии и психологических инструментов. Также он способен понять кейсы HRBP.

Еще лучше, если оценивать никого не придется и партнер вырос в вашей компании. Ему не нужно адаптироваться на рабочем месте, он уже завоевал доверие сотрудников.

HRBP – это в первую очередь друг и советник и только потом строгий критик. Иногда он принимает непопулярные решения, однако компания от них выигрывает

Ваш HRBP станет результативной единицей бизнеса тогда, когда вы пустите его в процессы, научитесь верить и вскрывать перед ним проблемы. В противном случае он останется заурядным исполнителем и едва ли принесет компании пользу. Если вы не знаете, как подобрать HRBP, оценить компетенции и вникнуть в его деятельность, пишите нам – научим.

Готовы начать решать ваши бизнес-задачи прямо сейчас? Мы точносможем вам помочь.Понравиласьстатья? Делитесь с друзьями, ставьте лайк и подписывайтесь нанаш канал «Князья и Капуста», чтобы не пропустить новые статьи!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d5e8eeaf73d9d00adeb8cf2/kto-takoi-hrbiznespartner-i-kakimi-kachestvami-on-obladaet-5dfa3b281febd400b9d07e4a

Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?

HR и его слабая стратегическая роль

Денис Каминский, партнер компании FutureToday 

Уже не первый год HR-сообщество обсуждает свою роль и необходимость более активного участия в определении стратегии компании. Удастся ли HR прийти к этому или нет? Казнить или помиловать?

В английской традиции, когда говорят о задаче добиться стратегической роли, используют выражение «to get a seat at the table», что дословно означает «получить место за столом».

Для русского человека «место за столом», скорее, вызывает мысль о празднике и банкете, но в данном случае имеется в виду, конечно, стол для заседаний. Большой, красивый стол, за которым для определения стратегии компании собирается все высшее руководство.

Для наших реалий кажется правильным называть эту задачу «получить место в штабе».

Эта цель актуальна со всех сторон: как с точки зрения производительности труда в России, так и если вспомнить, что именно люди обеспечивают успех или являются причиной провала компании на рынке (см.

, например, «От хорошего к великому» Дж. Коллинза), а также, если задуматься о том, чего хотят сами HR’ы.  Есть много причин, по которым роль HR могла бы оказаться частью стратегии, и не на бумаге, а на самом деле.

Почему же это не так в большинстве компаний?

В первую очередь, потому что всегда было по-другому. Изменить статус-кво и прийти к новому, даже значительно лучшему состоянию – всегда большая и сложная работа. Чтобы  из точки А (как было) прийти в точку Ш (в штаб) должно быть выполнено три условия.

Первое: желание руководства компании заниматься этим вопросом. Без желания лиц, принимающих решения и распоряжающихся ресурсами, ничего не произойдет. Оно может возникнуть внутри компании или под воздействием внешних факторов.

Роль HR в современной компании и важность участия HR-специалистов в обсуждении стратегии компаний

Хорошая новость заключается в том, что во многих российских и международных компаниях сильные HR-лидеры смогли с «цифрами в руках» донести до своих руководителей важность своего участия  в обсуждении стратегии компании.

Они смогли показать свою значимость и проявить себя ценными сотрудниками, умеющими добиваться целей компании не хуже или даже лучше маркетологов, sales’ов и финансистов, только другими инструментами –  инструментами HR.

Но есть и плохая новость – в данный момент на рынке гораздо больше компаний, в которых – в силу нехватки компетенций у директора по персоналу или ригидности компании – роль HR в совремненной компании по-прежнему рассматривается в лучшем случае, как «подай-принеси»: «Открываем операционный центр в Ярославле, надо чтобы через месяц вышло на работу 200 человек, выполняйте». В худшем случае – как фабрика справок НДФЛ-2 для сотрудников.

В то же время, ситуация может измениться в условиях кризиса в лучшую сторону. Здесь, что называется – нет худа без добра. Пока кризис будет набирать обороты, наличие грамотной и эффективной роли HR, поддерживающей общую стратегию компании, будет определять ее положение на рынке.

Однако, несмотря на хорошие и плохие новости, для решения этой задачи есть другой фактор: усиление экономического кризиса.

И по мере того, как он будет  набирать обороты, наличие грамотно выстроенной, операционно-эффективной и поддерживающей роль HR-функции будет определять конкурентное положение компании.

В этой ситуации внешняя среда сама открывает HR’ам дверь в «штаб» – для тех, кто действительно сможет справиться с ее вызовами.

Роль HR-видения и стратегия компании

Второе: осознав проблему, нужно обладать хорошим видением и знаниями, чтобы понимать, куда идти и как правильно ставить цели. Если ты не знаешь, что делать на нашем сумасшедшем рынке труда, и как обеспечить компанию необходимыми ей компетенциями – вызов в совет директоров не даст никаких положительных результатов.

Однако, сегодня это будет сделать крайне сложно. Во-первых, в последние годы значительно вырос – и продолжает расти – уровень рынка и роль HR в современной компании.

Ежегодно, начиная с 2008 года, мы проводим круглые столы для специалистов по управлению персоналом, на которых наши клиенты делятся своим опытом.

И даже по этим встречам видно, как вырос за последнее время профессионализм рынка.

Во-вторых, появились отличные школы, где работают профессиональные HR-директора. Эти компании служат донорами и их «выпускники» распространяют навыки по рынку.

В-третьих, идет активный процесс перехода людей из агентств на сторону клиента, что тоже ведет к распространению лучших практик. Волна миграции профессионалов из агентств была явно видна на «перегретом» рынке начала 2008 года, и сейчас наблюдается похожая ситуация.

Известное правило 10 000 часов, полученное психологом Андерсом Эриксоном и популяризированное Малкольмом Гладуэллом гласит, что для того, чтобы стать экспертом мирового класса в любом деле, необходимо потратить на это дело не менее 10 000 часов.

Как правило, консалтинговая работа не только более  разнообразна и структурирована, но и более  интенсивна, что приводит к более быстрому набору часов и росту профессионализма.

Не вызывает сомнения, что приход в компании людей из агентств добавит ценные кусочки паззла в создание стратегической роли HR в современной компании.

Конечно, среди студентов и молодых специалистов HR проигрывает маркетингу и финансам, и самые лучшие и амбициозные выпускники лучших вузов не рассматривают управление персоналом в качестве привлекательной работы.

Но мы видим, как меняется ситуация: в IT-специализацию до определенной поры шли работать только «техногики», а в последствии оказалось, что McKinsey активно теряет людей в пользу интернет-компаний.

Развитие образовательных программ по управлению персоналом будет способствовать повышению роли HR и разработке его стратегического инструментария.

В-третьих, помимо того, чтобы хотеть изменить ситуацию и понимать, какой она должна быть, необходимо осуществить этот переход в точку Ш (штаб).

От чего зависит успех  этого перехода? Безусловно, основную роль в успехе играет личность директора по персоналу. То, насколько он профессионален, умеет ставить цели, организовывать процессы, общаться с людьми, является определяющим моментом.

Как правило, следствием этого являются два других необходимых условия для решения этой задачи.

Поддержка руководства и его готовность выделять на проекты HR время и ресурсы – абсолютно обязательны.

Конечно, в пользу выедущей роли HR играет и демографическая ситуация, и общий рост профессионализма HR, но переход от общего благоприятного фона к эффективному решению задач на уровне конкретной компании не всегда предопределен.

Как говорится, «Какое Вам дело до того, что мир широк, если туфли жмут?». Этот успешный переход от общего к частному зависит от профессионализма HR-руководителя и его умения вовлечь генерального директора и собственника компании в процессы расширения  роли HR.

Роль линейных менеджеров в трансформации роли HR и стратегии компании

Наконец, трансформация роли HR невозможна без вовлеченности и помощи со стороны сотрудников и, в первую очередь – линейных менеджеров. Поскольку на самом деле задача управления персоналом – это в первую очередь задача руководителей на местах.

И если HR не сможет «продать» людям свое видение и повести их за собой в процессе изменений, природное сопротивление всему новому, заложенное в людях, не позволит построить новую, лучшую компанию со стратегической ролью HR в современной компании.

На самом деле, принятие людьми новых HR-инициатив будет одновременно и необходимым условием трансформации и ее результатом, подтверждающим переход компании к новой эпохе стратегической роли HR.

Мы уверены, процесс превращения роли HR в стратегическую функцию для экономики неизбежен, и запятая в вынесенном в заголовок крылатом выражении появится после слова «казнить» уже в скором времени. Где она будет стоять для Вашей компании – решать Вам.

Роль HR в современной компании — информация о компании FutureToday

FutureToday – ведущие эксперты в области развития бренда работодателя в России. Офисы компании расположены в Москве и Лондоне.

В Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге действуют постоянные представители компании.

FutureToday также является российским партнером ведущих глобальных сетей TMP Worldwide и OneAgent Global, а также членом Ассоциации Европейского бизнеса aebrus.ru и НП «Эксперты рынка труда» lmexerts.ru.

Компания оказывает клиентам широкий спектр услуг, включая разработку EVP и бренда работодателя, проведение количественных и качественных исследований, создание креативных HR-решений, планирование и проведение рекламных кампаний, управление процессами отбора кандидатов, создание HR-вебсайтов и других инструменты привлечения кандидатов и развития бренда работодателя

Сегодня сложно переоценить роль HR в современной компании — важно понимать, что именно эта отрасль способна сформировать эффективный план движения организации вперед.

Источник: https://hr-media.ru/kaznit-nelzya-pomilovat-udastsya-li-hr-am-uchastvovat-v-opredelenii-strategii-kompanii/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: