Грейдинг

Содержание
  1. Грейдирование персонала: методика определения должностных окладов
  2. Понятие грейдирования персонала в организации
  3. Для каких предприятий подходит система грейдов?
  4. Какие задачи помогает решить грейдирование?
  5. Методы грейдирования должностей в оплате труда
  6. Принципы корректного грейдирования
  7. Отличие грейдов от тарифной системы
  8. Этапы внедрения грейдирования персонала
  9. Виды систем грейдов, которые обычно внедряют
  10. Оценка эффективности
  11. Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей
  12. В чем отличие тарифной системы от грейдов?
  13. как избежать проблем при грейдировании
  14. Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает
  15. Что такое грейдовая система оплаты?
  16. Преимущества и недостатки системы грейдов
  17. Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?
  18. Шаг 1: определить подход
  19. Подходы:
  20. Шаг 2: провести анализ должностей
  21. Шаг 3: группировка рабочих мест
  22. Шаг 4: должностной грейдинг
  23. Факторный метод
  24. Метод ранжирования
  25. Шаг 5: исследование рынка
  26. Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований
  27. Заключение
  28. Грейды в оплате труда: что это, достоинства и недостатки
  29. Определение и суть
  30. Плюсы и минусы грейдинговой системы
  31. Недостатки
  32. Методика формирования на практике
  33. Документальное оформление
  34. Что такое SEO-грейдинг, и почему его стоило внедрить уже вчера
  35. Что такое грейдинг
  36. Чем полезен грейдинг для SEO-специалистов
  37. Преимущества для сотрудников:
  38. Преимущества для компании:
  39. С чего начать и как внедрить SEO-грейдинг
  40. Создание и внедрение грейдинга
  41. Понятие грейдинга
  42. Цели метода:
  43. Как это работает
  44. Условия внедрения грейдинга
  45. Эффективность Грейдинга
  46. Этапы внедрения грейдинга

Грейдирование персонала: методика определения должностных окладов

Грейдинг

Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

  • наличия и количества людей в подчинении;
  • полезности для организации;
  • квалификации;
  • уровня ответственности.

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника.

Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки.

В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

  1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
  2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

  • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
  • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
  • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
  • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

  • классификация должностей;
  • оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

  • узкие грейды – 10%;
  • средние – 15-20%;
  • широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень.

В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников.

Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

  1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
  2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
  4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
  5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
  6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

  1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:
  • управленческие навыки;
  • коммуникационные способности;
  • ответственность;
  • уровень сложности работы;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • цена ошибки для предприятия.
  1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
  2. Расчет системы по балльной методике;
  3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Этапы внедрения грейдирования персонала

  1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
  2. Сбор информации о сотрудниках компании.
  3. Анализ полученной информации.

    Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст.

    22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:

  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

  1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:
  • распределение выявленных факторов по уровням;
  • определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
  • расчет количества уровней;
  • определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.
  1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
  2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

  1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
  2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
  3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Оценка эффективности

Практическое применение грейдирования работников предприятия имеет свои плюсы и минусы. Преимущества системы:

  • эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

  • значительные расходы на этапе внедрения системы;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей

Использование грейдирования должностей для определения размера оплаты труда имеет такие преимущества:

  1. Справедливость при распределении вознаграждения за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты при смене руководства или изменении обстоятельств.
  4. Понимание сотрудниками принципов начисления зарплаты и какие факторы на них влияют.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

  1. размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.
  2. иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
  3. расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты. в системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.
  4. строгая иерархия должностей тарифной системы. грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

как избежать проблем при грейдировании

  1. При согласовании размеров окладов следует учитывать рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.
  2. Следует учитывать все факторы, влияющие на размер оплаты труда.

    Ошибки в расчетах могут привести к неправильному подсчету баллов и присвоению грейда, в результате чего снизиться ценность работника для компании. Недооцененный сотрудник может в дальнейшем уволиться и перейти на работу к конкурентам.

  3. Оценка сотрудников должна быть объективной, не основанной на личной расположенности.
  4. Использование сложных систем грейдов приводит к финансовым тратам не принося большой пользы. Лучше упростить некоторые методы, например, вместо классических 32 грейдов использовать 10-20.

Внедрение грейдирования должностей требует осторожности – недооценка персонала может привести к текучке кадров. При разработке системы следует правильно выстроить концепцию мотивации сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы.

Работник должен иметь возможность развития как внутри грейда, так и предусматривать переход на более высокий уровень. Грейдерная система требует масштабных и финансово затратных работ при внедрении в предприятие.

Источник: https://trud.guru/zarplata/sistema-grejdirovaniya.html

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Грейдинг

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой.

Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов.

Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПреимуществаНедостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.  
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда.

Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации.

В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда.

Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу.

Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов.

Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции.

Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

РаботаJuniorMiddle Senior 
ФакторыБаллы
Навыки (максимум 50)103050
Образование (максимум 25)5510
Условия работы (максимум 10)555
Независимое суждение (максимум 15)3815
Общие баллы (max 100)234880

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-i-motivaczii-kak-eto-rabotaet/

Грейды в оплате труда: что это, достоинства и недостатки

Грейдинг

Последние изменения: Январь 2020

Призыв обращаться в суды в случае дискриминации по вопросам трудового права, содержащийся в статье 3 ТК РФ, перекочевавшей из КЗоТа советских времён, был понят буквально рядом граждан при внедрении грейдовой системы, успешно используемой в США с 20-го века.

Грейды в оплате труда – это начисление отличающейся по размеру заработной платы работникам, занимающим одинаковую должность. Тонкая грань различия, учитываемая при установлении окладов, длительный период была предметом дискуссий в трудовом законодательстве.

Определение и суть

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона.

Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ.

Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

  1. Качеств, связанных с личностью работника:
    • опытом выполняемой работы;
    • уровнем общего образования и аналитического мышления;
    • состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.
  1. Профессионально-квалификационных качеств:
    • специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
    • оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
    • подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

  • Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
  • Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату. Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать.
  • Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

Преимущества грейдинговой системы оплаты труда доминируют над недостатками на этапе внедрения, поскольку освобождают в процессе «естественного отбора» предприятие от ленивых, безынициативных сотрудников, готовых зарабатывать, а не работать.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Методика формирования на практике

 

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

ФакторыГруппа и баллы
A — 1B — 2C — 3
Управленческая функцияОтсутствие подчинённыхВременное наличие подчинённых в период заменыВ личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственностиВыполнение личных прямых обязанностейМинимальный контрольВлияние на результаты по минимуму
Оценка независимостиОтсутствие принятия решенийРуководство инструкциямиПодготовка решений для одобрения
Стаж по профессииОтсутствиеПрисутствие в иной сфереДо 3-х лет
Наличие образованияСреднееВысшее, включая непрофильноеВысшее по профилю без опыта
Внешние связиОтсутствиеНа уровне работыПереговоры со сторонними лицами
ФакторыГруппа и баллы
D — 4E — 5F -6
Управленческая функцияРуководство отделомРуководство несколькими отделамиРуководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственностиЗависимость работа отделаОтвечает за комплексные результаты отделовОшибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимостиРеализация намеченной другими целиПостановка цели и её реализация на практикеУстановка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессииСвыше 3-х летБолее 3 лет и в других сферахПрисутствие опыта и навыков
Наличие образованияВысшее по профилю, доп. базаНесколько образований2 образования или учёная степень
Внешние связиСвязь с руководством других фирмГлубокие связи с руководством сторонних лицСвязь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Документальное оформление

Поскольку отечественный законодатель не прописал документооборота по установлению и внедрению грейдинговой системы оплаты труда на предприятии, для вступления в силу механизм следует отразить в локальном нормативном акте – типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования, утвердив коллективным договором. Документ обязан содержать:

  1. Шапку с реквизитами предприятия и примерным текстом заголовка: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  2. Основную часть, включающую разделы с отражением:
    • количества классов и квалификационных требований;
    • подробного механизма начисления зарплаты с учётом присвоенного класса;
    • порядка перехода на следующий уровень.
  1. Заключительные положения с указанием:
    • даты вступления документа в силу и обязательности для всего штата при расчёте заработной платы, включая обособленные подразделения;
    • порядка внесения изменений и дополнений.
  1. Визы о согласовании с активом профсоюзной организации.
  2. Приложений:
    • отметок о постановке в известность работников;
    • показателей, оформленных в таблицы, для установки критериев.

Положение о грейдовой системе принимается для предприятия в целом, включая филиалы и представительства без статуса юридического лица, находящиеся в других регионах.

Одновременно с утверждением документа вносятся соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Алгоритм внедрения включает:

  • анкетирование для коллектива;
  • выделение для конкретной должности стоимостной «вилки»;
  • расчёта с учётом проведённой оценки.

Крупнейшие российские компании «Роснефть» и «Росатом» первыми ввели систему оплаты труда по грейдам, приспособившись к отечественному рынку, законодательству и менталитету граждан.

Внутри должности сотрудник имеет дополнительный подуровень для развития, не ограничиваемый предельными значениями вознаграждения и предусматривающий переход на следующий уровень.

Прозрачность картины для каждого работника способствует повышению эффективности работы компании в целом.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/oplata/greydyi-v-oplate-truda/

Что такое SEO-грейдинг, и почему его стоило внедрить уже вчера

Грейдинг

Как объективно оценить уровень SEO-специалиста при найме? Как понять, что человек перешел на новый грейд и достоин повышения? И как быть уверенным, что твой сеошник получает адекватный уровень вознаграждения?

Уверены, этими вопросами задается каждый тимлид и каждый HR менеджер, который хотя бы раз сталкивался с наймом и развитием SEO-специалистов. Дать на них ответы призвана система SEO-грейдинга.

Что такое грейдинг

Грейдинг (от англ. “grade” – класс, звание) – это система оценки, которая позволяет объективно определить уровень навыков специалиста и отнести его к одному из грейдов (junior, middle, senior) благодаря четко прописанным критериям.

Грейдирование широко распространено в ІТ компаниях. Особенно это касается разработчиков – чаще всего их грейд фиксируется в самом названии должности, а критерии оценки примерно одинаковые по всему рынку.

Но для других позиций с этим возникают сложности. В частности Boosta столкнулась с тем, что подходы к оцениванию SEO специалистов сильно отличаются в разных компаниях.

Иногда кандидат, у которого в резюме обозначен опыт работы на позиции “middle seo specialist”, не дотягивает даже до “джуна” в нашем понимании.

И наоборот – человек, относящий себя к “джунам”, вполне может претендовать на “миддла”.

Причина этого – отсутствие на рынке единого понимания, какими навыками и на каком уровне должен обладать SEO-специалист определенного грейда. Что говорить обо всех компаниях, когда даже внутри нашей среди представителей 10-ти SEO-команд мнения в чем-то расходились.

В какой-то момент пришло осознание, что дальнейшее развитие и масштабирование невозможно без усреднения и систематизации SEO-процессов. У всех специалистов должно быть одинаковое понимание каждого, даже самого мелкого процесса, начиная от написания ТЗ на контент и до внедрения стратегии выхода продукта на новые рынки.

А иначе много времени и ресурсов уходит на то, чтобы достичь этого понимания в каждом конкретном случае.

Чем полезен грейдинг для SEO-специалистов

Грейдинг – система обучения, которая поможет специалистам улучшать свои навыки, менеджерам – видеть картину более комплексно, а компании – иметь более прозрачную схему взаимодействия с сотрудниками.

SEO-грейдинг поможет решить следующие задачи:

  • Определить функционал разных уровней

Специфика работы разных команд и субъективное восприятие ними должностных обязанностей создают сложности не только в процессе работы, но и на этапе найма. При помощи грейдинга вы создадите общее понимание функционала.

  • Сформировать ступени для карьерного развития

Бывают ситуации, когда человек сам приходит и говорит о том, что он уже все знает на своем уровне и хочет знать, когда сможет перейти на следующий. Грейдинг даст ответ на подобные вопросы.

  • Усовершенствовать структуру вознаграждения

Грейдинг позволит добиться большей справедливости в вопросах оплаты. Вы сможете избежать ситуаций, когда один специалист демотивирован тем, что при более высоком уровне знаний и навыков его вознаграждение ниже, чем у менее квалифицированного специалиста.

  • Создать основание для принятия справедливых решений о пересмотрах

Например, Senior SEO-специалист просит повысить ему вознаграждение. Это будет справедливо, если его уровень выше, чем у коллег на такой же позиции. Но как это оценить, если нет единых общих стандартов?

  • Повысить прозрачность процессов для менеджеров и специалистов

Человеку значительно проще работать в рамках существующих правил и политик, которые описывают происходящие вокруг процессы и дают ответы, как действовать в тех или иных ситуациях.

Преимущества для сотрудников:

  • Повышение мотивации
  • Понятные перспективы карьерного и профессионального роста, а также увеличения вознаграждения
  • Индивидуальный план развития
  • Уменьшение эффекта «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности
  • Прозрачность оценки

Преимущества для компании:

  • Упрощение процедуры подбора
  • Формирование стратегии развития персонала
  • Получение способа выявления талантов
  • Обеспечение эффективной схемы вознаграждения

С чего начать и как внедрить SEO-грейдинг

Сам процесс внедрения грейдинга можно разделить на следующие этапы:

>>>Продолжение статьи читайте на SEOnews

Источник: https://zen.yandex.ru/media/seonews.ru/chto-takoe-seogreiding-i-pochemu-ego-stoilo-vnedrit-uje-vchera-5ef624ab54cae04d0bb73e7e

Создание и внедрение грейдинга

Грейдинг

Выстраивание грамотной системы оплаты труда входит в топ тем беспокоящих каждое современное предприятие.

От прозрачности и объективности оплаты зависят многие показатели компании: текучесть кадров, удовлетворенность рабочим местом и работодателем, рост компетенций сотрудников, финансовая стабильность организации многое другое.

Внедрение градаций в должностных разрядах помогает наладить механизм оплаты труда таким образом, что это становится выгодно и интересно всем участникам.

Понятие грейдинга

Грейдинг – это присвоение разрядов должностям в зависимости от их значения для организации и бизнеса в целом. Как правило, выстраивается вертикальная структура должностей, распределяющая уровень заработной платы в каждом грейде (проранжированной должности).

Цели метода:

  1. Создание прозрачной зарплатной сетки, мотивирующей сотрудников на профессиональный рост.
  2. Определение стоимости и ценности сотрудников.

Как это работает

  • Каждая группа должностей (грейд) имеет минимальный и максимальный предел заработной платы, состоящий из оклада и премии.
  • В каждом грейде есть ступени роста сотрудника, обусловленные нарастающим профессионализмом. Оклад меняется в зависимости от уровня компетенций на занимаемой должности по четко определенным ступеням.
  • Премии выплачиваются за 100% выполнение поставленных задач и достижение максимальной результативности.

Условия внедрения грейдинга

Внедрять грейдинг эффективно на больших предприятиях численностью от 500 человек, в противном случае затраты на его выстраивание могут не окупиться.

В больших же организациях он позволит в максимально короткие сроки сократить нецелесообразные растраты зарплатного фонда.

HR должен быть уверен, что руководитель полностью одобряет внедрение, готов поддерживать и продвигать эту идею. В противном случае временные и финансовые затраты будут бессмысленны.

Эффективность Грейдинга

Как и любая система, он имеет ряд положительных и отрицательных моментов, которые необходимо учитывать, перед тем как делать выбор в его пользу.

Положительное влияние:

  • Оптимизация управленческой и организационной структуры компании.
  • Мотивирующая схема оплаты труда.
  • Создание универсального плана развития персонала.
  • Снижение процента профессионального выгорания.
  • Сокращение текучки кадров.
  • Распределение зарплаты в зависимости от значимости должностей для бизнеса (снижается субъективность оценки).
  • Четкие требования к должностям и объективная оценка на соответствие им.

Отрицательное влияние:

  • Расходы на внедрение, поддержание и постоянную актуализацию.
  • Трата времени на разработку у управленческого состава.
  • Сложность объективной оценки значимости должности, уровня компетенций на ней.
  • Необходимость глубинного анализа и продумывания структурной взаимосвязи при переходе с грейда на грейд.

Этапы внедрения грейдинга

Внедрение грейдинга традиционно проходит 5 ключевых этапов.

1. Распределение значимости должностей (ранжирование всего перечня должностей в организации).
Для решения вопроса применяется метод Хэя. Метод сводится к оценке работ, реализуемых на каждой должности, по трем ключевым параметрам:

  • Знания и опыт для работы. Определяется по уровню профессиональных знаний и практического опыта, управленческим навыкам (планирование, контроль, организация и пр.), коммуникабельности (умение находить общий язык и договариваться).
  • Работа в проблеме. Определяется по творческому мышлению и способности к аналитике.
  • Ответственность. Сюда включены рамки, в которых сотрудник способен принимать решение самостоятельно и уровень влияния на деятельность компании.

Для оценки должностей чаще всего привлекаются как менеджеры и HR-ы своей компании, так и внешние консалтинговые компании. В более экономичном варианте внешние эксперты заменяются линейными менеджерами.

Сформированная группа экспертов распределяет баллы по каждому фактору (задаче) для всех должностей. Приоритетные факторы – актуальные и важные для стратегии компании.

Для упрощения оценки каждому фактору присваивается уровень сложности.

Пример:

СложностьБаллы
1 уровень5
2 уровень10
3 уровень15
4 уровень20
5 уровень25
ФакторыУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Уровень 5
1ЗнанияПрофессиональная подготовка не требуется.

Достаточно инструктажа для выполнения простейших процедур.

Необходимо среднее профессиональное образование без узкой специализации.Необходимо среднее профессиональное образование с узкой специализацией.Необходимо высшее профессиональное образование без узкой специализации.Необходимо высшее профессиональное образование с узкой специализацией.
2ОпытДо 6 месяцев.От 6 месяцев до 1 года.От 1 года до 2 лет.От 2 лет до 3 лет.От 3 до 5 лет.
3Роль в управленииБез управления.В управлении от 1 до 3 человек.В управлении от 3 до 5 человек.В управлении от 5 до 10 человек.В управлении более 10 человек.
4Необходимость коммуникацийМинимальные навыки.Средние навыки делового общения.Навыки объяснения и инструктирования.Высокие коммуникативные умения.Владение навыками влияния и ведения переговоров.
5Сложность решаемых задачМинимальная (однотипные повторяющиеся задачи).Решения требуют выбора между несколькими вариантами.Требуется поиск новых решений.Конструктивное мышление, аналитические выводы.Необходим творческий подход и выработка новых технологий.

Количество уровней неограниченно, зависит от стратегий компании и того, что больше всего ценится в сфере ее бизнеса.

Например, для сбытовых компаний ценна коммуникабельность, для НИИ потенциал интеллекта (образование, сертификаты, опыт), для промышленности – квалификация и умение выполнять сложную работу.

Далее каждая должность оценивается по выделенным факторам и в сводную таблицу проставляются баллы по его необходимому уровню сложности.

Пример:

ДолжностьБаллы

Итого

Номер фактора из предыдущей таблицы
12345
Секретарь30555105
Продавец85201552520
Руководитель отдела продаж1102520152525

После оценки должностей самые близкие по сумме баллов (из столбца «Баллы итого») объединяются в грейды (группы). Количество грейдов для каждой сферы определяется индивидуально, в среднем от 10 до 20 штук для организации.

  1. Анализ рыночной стоимости сотрудников.

Чтобы выстроить систему финансовой мотивации необходимо четко понимать среднюю стоимость ключевых сотрудниковна рынке труда.

  1. Распределение уровня заработной платы.

Каждому грейду устанавливается вилка заработной платы. По методу Хэя сначала определяется оплата самому ценному сотруднику, от нее понижается стоимость менее важных и так далее.

В классическом применении метода предлагается понижение каждого грейда на 30%, но эту градацию важно сопоставлять с реальной ценностью подобных специалистов на рынке, порой эти цифры не совпадают.

При распределении категорий заработных плат важно понимать, что каждый сотрудник во время работы может попасть как в более высокий грейд, так и в более низкий.

  1. Анализ жизнеспособности и оттачивание несоответствий.

Перед внедрением выстроенного грейда необходимо повторно выверить все детали, ведь ошибки в таком ранжировании могут привести организацию к колоссальным последствиям,а негатив переплюнет все плюсы.

Даже после тщательной выверки грейд не застрахован от ошибки, поэтому его сначала внедряют в небольшом «опытном» подразделении и оценивают его работоспособность.

После коррекции ошибок такой продукт можно пробовать на всей компании.

Marina Hidge
Email: hige27@mail.ru

Источник: https://hr-elearning.ru/sozdanie-i-vnedrenie-greydinga/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: