Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Содержание
  1. Мы обманули Football Manager 2020: зарабатываем миллионы на перепродаже футболистов
  2. Как было раньше?
  3. Люк Шоу – самый высокооплачиваемый левый защитник АПЛ. Он провел в видеоиграх в 10 раз больше времени, чем на поле
  4. Теперь игроков можно продавать сразу после покупки
  5. Культ саундтреков FIFA: под них танцуют в клубах, а Робби Уильямс обменял песню на любимый клуб в игре
  6. Возраст «X»: стоит ли нанимать «пятидесятников»?
  7. Молодые специалисты
  8. Сотрудники 30+
  9. Возрастные сотрудники
  10. Первый кейс
  11. Второй кейс
  12. Какие выводы можно сделать?
  13. Как нанять программиста с закрытыми глазами
  14. Поиск кандидатов
  15. Испытательный срок
  16. BaseCamp Сергея
  17. Результаты
  18. Иван: 30-долларовая работа за 54.55
  19. Ирина: как подвесить проект на 22 дня
  20. Сергей: ради него все затевалось
  21. Послесловие
  22. 10 способов, как нанимать в технологические компании больше женщин и выровнять гендерный баланс
  23. Ответить на 5 вопросов, чтобы изменить поведение потребителей
  24. 1. К кому мы обращаемся?
  25. 2. Чего мы от них хотим?
  26. 3. Зачем им это нужно? И почему они захотят изменить свое поведение?
  27. 4. Раз им это нужно, почему они не делают это сейчас?
  28. 5. Как нам дать то, что им нужно и не попасть в ловушку мотивационного конфликта?
  29. Гент – Динамо Киев: прогнозы 23 сентября 2020 | СТАВКА TV
  30. Ориентировочные составы на матч Гент – Динамо Киев
  31. Статистическое превью на матч Гент – Динамо Киев
  32. Прогноз на матч Гент – Динамо Киев
  33. Ценовые войны: что делать, если конкуренты снижают цены и демпингуют
  34. Почему конкурент снижает цены
  35. Опасности ценовой конкуренции
  36. Как победить конкурента без демпинга
  37. Поднимите цены

Мы обманули Football Manager 2020: зарабатываем миллионы на перепродаже футболистов

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Sports Interactive, это позор!

Должны ли футбольные симуляторы стремиться к реализму или главное – доставлять удовольствие среднестатистическому геймеру, который просто хочет весело провести время? ЕА выбрала второй путь, Konami все еще идет по первому. А что делает Football Manager?

В Sports Interactive поняли, что пора перестать быть игрушкой для гиков. Уже в Football Manager 19 заметно падение сложности: стало проще приглашать игроков в слабые клубы и обыгрывать лидеров. На первый план вышел класс игроков, а не выбранная против конкретного соперника тактика или что-то еще – просто набирай тех, у кого скиллы побольше.

А в Football Manager 20 появился баг трансферного рынка, который окончательно убил смысл игры.

Как было раньше?

Начнем с азов. Как поднять бабла? В FM этот вопрос решался примерно так: подписываете свободных агентов, раскручиваете их и продаете. В реальном мире это не так просто – ведь есть агентсткие, подъемные и зарплата. А если покупатели потом не найдутся? В таких условиях можно как заработать, так и слить бюджет на ненужного футболиста. В симуляторе с этим попроще.

При покупке футболиста вы можете прописать:

1) Сумму, которую платите прямо сейчас;

2) Сумму, которую будете выплачивать частями;

3) Бонус за количество сыгранных матчей за клуб;

4) Бонус за количество голов;

5) Бонус за выступления за сборную;

6) Различные бонусы за победы в кубке/чемпионате.

Практически любого игрока можно было купить в рассрочку: компьютер не парился, что прямо сейчас он денег не получит. Уже потом он стал требовать какую-то сумму (хотя бы 30%) прямо сейчас.

Плюс появились агенты, которые давили и требовали денег за подписание контракта.

Еще и конкуренция стала расти: клубы под управлением ИИ начали тоже звать тех, кому вы предложили контракт (так что если бы вы захотели вернуть Пейчиновича в «Локомотив», у вас бы не вышло – наверняка в Катаре ему предложат больше, и он поедет туда).

Трансферный рынок стал сложнее и, соответственно, интереснее. Ваш трансферный бюджет стал учитывать все: и сумму покупки, и агентские, а в бюджет зарплат попадали бонусы за матчи и голы. В общем, на построение сильной команды с кучей звезд уходило несколько сезонов.


Люк Шоу – самый высокооплачиваемый левый защитник АПЛ. Он провел в видеоиграх в 10 раз больше времени, чем на поле

В FM 19 уговорить игрока стало куда проще: даже в ФНЛ запросто приезжали Бен Арфа и Абате. Из трансферного бюджета перестали вычитать платежи, которые растягивались во времени – только то, что вы заплатили сразу (то есть если вы купили Сане за 30 млн + 70 млн рассрочки на 3 года, то из бюджета вычиталось только 30 млн, а не 30+70/3, как раньше).

При этом Sports Interactive не исправляла лазейку с выплатами за сыгранные матчи. Это работает примерно так: у вас есть 10 млн долларов. Вы находите выставленного на трансфер Себастьяна Дриусси, за которого просят эту сумму. Предлагаете 0 + 10 млн долларов за 10 сыгранных матчей за клуб. Компьютер считает это разумным предложением, и принимает его.

По сути, игрок вам доставался бесплатно. Ваша задача проста – не дать сыграть новичку эти самые 10 матчей (причем учитывались только игры в чемпионате) и продать его в следующее трансферное окно. Ну или сразу же после покупки отдать в аренду и продать через год. Игрок падал в цене, но зато вы могли заработать и на самой аренде.

Теперь игроков можно продавать сразу после покупки

В FM 20 разработчики совершили преступление. Они не только не пофиксили этот баг, но еще и разрешили продавать игрока сразу после покупки. Понимаете масштаб бедствия? Теперь вы можете рубить капусту каждое трансферное окно: взяли бесплатно и тут же продали за деньги. Условный «Эвертон» в первое же трансферное окно становится миллионером похлеще ПСЖ и может сходу покупать топов.

При этом в новой части продать игрока довольно просто – даже на ноунеймов выстраивается очередь из заинтересованных клубов. Доходит до бреда: за Кавани, например, «Аякс» в первый сезон готов заплатить 30 миллионов.

Вы представляете, чтобы в реальной жизни это случилось? А когда вы покупаете никому не нужного Бернарда из «Эвертона», то им почему-то сразу интересуются МЮ или «Бавария».

Где же они были раньше, когда вы отправили «ирискам» щедрое предложение в 0 евро и 35 млн за 10 матчей? Почему эти клубы вдруг захотели купить его именно у вас?

Если вы поставите себе челлендж «заработать миллиард в FM», на это вам потребуется всего пара сезонов. Даже 15 лет назад в простеньких карьерках FIFA это было куда сложнее. А Total Club Manager теперь кажется верхом реализма, и даже менеджеры на смартфонах интереснее – их не так просто хакнуть.

Football Manager скатилась в аркаду. И вместо того, чтобы привлечь больше потребителей из широких масс, они рискуют потерять хардкорных фанатов. Всплакну и пойду куплю себе Максима Цыгалко.

Культ саундтреков FIFA: под них танцуют в клубах, а Робби Уильямс обменял песню на любимый клуб в игре

Источник: https://cyber.sports.ru/tribuna/blogs/fifapes/2695967.html

Возраст «X»: стоит ли нанимать «пятидесятников»?

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Не стоит воспринимать эту статью как очередную спекуляцию на тему повышения пенсионного возраста. Тем более не стоит ее рассматривать как оправдание скандального законопроекта. Ведь тенденции возрастного ценза при найме сотрудников были и раньше. Поэтому я хочу рассказать, почему сотрудники возрастной категории «50+» – это крайне интересный вариант для найма.

Прошу прощения у всех, кого статья может задеть. Я буду в ней выражать точку зрения работодателя в несколько циничной форме, которая наиболее близка к тому, что реально происходит в головах у работодателей.

Я уже более 19 лет нанимаю персонал и провожу собеседования. Более того, часто общаюсь с HR-специалистами и другими руководителями. И потому я не только объясню логику найма сотрудников в возрасте 50+, но и проиллюстрирую это реальными успешными кейсами.

Конечно же, большинство работодателей пытаются избегать нанимать людей в возрасте более пятидесяти, а то и более сорока лет. Это связано со многими причинами, но большинство из них, на самом деле, скорее психологические – с точки зрения жесткой логики они обосновываются с трудом.

Представим, что перед руководителем – специалисты формально одной квалификации, которые примерно одинаково подходят под заявленную должность, но критически разные по возрасту.

Как сделать правильный выбор? Естественно, руководитель должен рассматривать кроме квалификации и опыта еще и перспективы, психологические склонности и особенности данного человека.

Ответ на данный вопрос не так прост.

Разделим персонал на несколько категорий: молодые люди, люди среднего возраста (до 50 лет условно) и «пятидесятники». И отбросим статистические перекосы «ну, ведь бывают же…», взглянув в самую среднестатистическую сердцевину возрастных групп соискателей.

Молодые специалисты

Что руководитель видит, когда перед ним молодой специалист, который недавно окончил институт, уже успел поработать, наработать какой-то стаж, у которого горят глаза и куча энергии? Собственно, это и есть одни из главных плюсов молодых специалистов – энергия и энтузиазм. В голове у них только свежие знания и готовность учиться.

Включив прагматичного циника, также скажем, что молодого человека легко мотивировать грандиозными планами и перспективами роста через 2-3 года, ради которых ему придется эти пару лет получать оклад плюс-минус статистическая погрешность. Благо, иногда планы реализуются с задуманной грандиозностью, и пешка быстро выходит в дамки. Иногда.

Если перед тобой молодая девушка, вопрос усложняется (да, я озвучу то, что и так понимают обе стороны трудовых отношений и что, безусловно, вызовет гневный флейм феминисток разной степени радикальности). Она может быть хорошим специалистом. Она может быть экспертом (в рамках возможностей своего возраста).

Гореть энтузиазмом и выражать готовность работать без выходных. Но ты же руководитель опытный, поэтому сталкиваешься с некоторыми обычными для работодателя вопросами, которые нужно прояснить.

Первый вопрос – замужем девушка или нет? Если нет, возникают сразу же риски, что данная девушка выйдет замуж, и ты потеряешь сотрудника. Второй риск, безусловно, это декрет. Девушка в соответствующем возрасте и социальном статусе имеет высокие риски с точки зрения беременности.

После чего у тебя, как у работодателя, будет в расходной части бюджета два года расходов на декретный отпуск, плюс ОПУЗР, плюс подменный сотрудник. Это знаем мы, это знают они.

Сотрудники 30+

Нанимая специалиста среднего возраста, ситуация иная. Если целью найма является опытный работник с высоким КПД, оптимальный возраст – 30-35 лет. Перед тобой устоявшийся специалист с большим опытом, который не растратил еще энергию, готов биться за результат, у которого достаточно большие амбиции.

Но какая обратная сторона медали? Нанимая его, ты понимаешь, что у человека, скорее всего, есть семья, дети и достаточно большое количество и качество амбиций. В 30-40 лет хотят сразу интересную должность, светлое будущее в краткосрочной перспективе, карьеру в рамках вашей компании и весьма, весьма хорошую компенсацию, тогда он будет «рубиться под вашими флагами».

Иначе это будет очень не долгоживущее сотрудничество. Это касается и женщин, и мужчин.

Эти специалисты недешевы, но их опыт позволяет им решать самые сложные задачи. Но нужно помнить одно. Лояльность специалиста среднего возраста прямо пропорциональна лишь одному доминирующему параметру – деньгам, которые он может получить за свою работу. Если быть еще более точным – параметру «деньги/риски».

В его глазах на собеседовании будет гореть не голый энтузиазм как у 20-летних. В них вы увидите либо покупку новой квартиры для своей большой семьи, либо бизнес, который он будет вести либо с тобой как партнер, либо… без тебя. Расшифрую последнее.

Под бизнесом я подразумеваю масштабируемое зарабатывание денег, реализацию предпринимательской части амбиций. Либо в рамках должности и системы KPI, которая позволяет человеку ощущать себя партнером компании.

Либо в рамках недокументированных возможностей «левака», который хороший и опытный, но недооцененный, по его мнению, специалист почти всегда найдет при желании.

Возрастные сотрудники

Когда мы переходим в возрастную категорию 50+, то видим немного иное. Из минусов персонала этого возраста:

  • На первом месте – здоровье.
  • На втором – это энергия. Высокая интенсивность труда – не их конек. Переработки оставьте студентам.
  • Третий минус – низкая адаптация. Приспособляемость к новым изменчивым условиям у них ниже.
  • Четвертое – работа в коллективе. Им трудно работать в коллективе, где много молодых специалистов.
  • Пятое – им трудно работать в условиях жесткой внутренней конкуренции. Не надо заставлять их строить карьеру внутри компании.
  • Шестое – упрямство. С возрастом у людей выстраивается достаточно жесткое представление о том, как должно быть. Вы должны быть очень сильным авторитетом для данного человека, чтобы он вас начал слушать и воспринимать как руководителя.
  • Седьмое – проблемы с мотивацией. Та мотивация, которая подходит для молодых специалистов и для специалистов среднего возраста, не всегда подходит для людей в возрасте. В большинстве случаев им нужна стабильность. И уважение.

А теперь поговорим о плюсах. Основной плюс, конечно же, опыт.

Человек, который проработал по необходимой вам специальности 15, 20, а то и 30 лет, естественно, сталкивался с большинством ситуаций, с которыми вашей компании еще предстоит столкнуться. Он хорошо знает рынок.

Зачастую поименно знает важных ЛПР ваших потенциальных клиентов и конкурентов. Это самый «жирный» плюс специалистов данной возрастной категории.

Еще один плюс – лояльность. У них уже был определенный опыт по поиску работы, и они понимают, что найти другую работу в данном сегменте будет достаточно проблематично. Это хороший повод держаться за данную должность.

Третий плюс. Используя их в качестве продавцов, вы сразу же получаете достаточно солидный козырь в сложных и тяжелых переговорах. Людям некомфортно спорить с людьми, которые старше их. Более того, на переговорах слова, сказанные человеком, убеленным сединами, кажутся более весомыми, чем аргументы трижды профессионала с дипломом МВА, но возрастной категории «молодой специалист».

Четвертый плюс – амбиции ниже, потому что люди уже себе все доказали и живут, в принципе, достаточно размеренной жизнью. Им нужно эту размеренную жизнь поддерживать. Их интересы находятся зачастую вне рамок простой прямой конкуренции и амбиций 20-30-летних.

Теперь расскажу о кейсах из своей практики. Так или иначе, я по роду своей деятельности сталкивался с наймом персонала и проводил достаточно много конкурсов и собеседований.

У меня на собеседовании были люди от 18 до 60 лет. Я рассматривал их с различных точек зрения, оценивал и личные, и профессиональные качества.

Причем, это были люди и базовых специальностей, например, курьеры, и это были кандидаты на топовые должности.

Первый кейс

На один из своих проектов я нанимал руководителя отдела продаж и, безусловно, у меня был спектр запросов. Один из главных запросов – опыт работы с торговыми сетями, поэтому я выбирал людей, которые могут обеспечить действительно качественную работу по вхождению в сети и налаживанию последующей работы с ними.

Отсобеседовав достаточно большое количество кандидатов, я был немного удручен. В большинстве случаев я сталкивался с людьми, скажем так, больших амбиций, но не слишком высокой квалификации.

Они себя хорошо позиционировали, хорошо презентовали, напористо себя продавали, но хотели получать заметно выше рынка при не самом релевантном и успешном опыте.

Но мне достаточно быстро повезло. Я столкнулся с соискателем, который был заметно старше 55 лет. Он подходил далеко не по всем категориям. Множество его недостатков было налицо.

Но пообщавшись с ним, изучив его опыт, я понял, что, возможно, именно он сможет мне подойти, и я его взял на испытательный срок. Как оказалось потом, я не прогадал.

При всех минусах, которые есть в его возрасте, и при том, что он провалил некоторые важные для руководителя отдела продаж скиллы, с точки зрения топового продавца, презентатора, человека, входящего в сети, он был очень эффективен. Он хорошо знал рынок.

Был уверен и убедителен на переговорах. С ним я входил без труда в локальные и федеральные сети гипермаркетов. Он был способен организовать эффективное взаимодействие с текущими клиентами и оптимально решать возникавшие нештатные ситуации.

Как я упоминал выше: нанимая человека, который молод, амбициозен, хорошо упакован и производит приятное впечатление, он производит приятное впечатление в первую очередь молодого амбициозного человека и во вторую очередь специалиста.

И когда вы приходите с ним на переговоры, вы выглядите как стартаперы. Первое впечатление трудно изменить.

Когда же вы приходите на презентацию серьезного продукта в серьезную компанию и рядом с вами сидит человек возрастом старше 50 лет, это производит совсем иное впечатление на представителей клиента и много говорит о вашей команде.

Также важно, что он понимает, как говорить с людьми его возраста. Зачастую, среди ЛПР крупных клиентов много людей в возрасте 50+. На переговорах, в дальнейшей работе и решении текущих вопросов одногодки находят общий язык быстрее и проще.

А если ЛПР клиента – молодой человек? Еще лучше! Подсознательно он будет более внимателен к переговорщику старшего возраста.

Второй кейс

Нанимая человека на должность закупщика растений в Европе для своей новой компании, я столкнулся с очень жестким и специфичным рынком такого рода специалистов. Если понимать, с кем ты имеешь дело, ты сталкиваешься, чаще всего, с двумя типами закупщиков.

Первый тип. Это люди достаточно неопытные и подходящие к закупкам стандартно. Они плохо знают язык, не умеют подбирать поставщика по цене и качеству. Они не могут планировать закупки на несколько месяцев вперед и взаимодействовать с коммерческим подразделением. Действуют по формальному принципу: мне что-то дали, я что-то закупил.

Второй тип. Опытные спецы. Знают языки. Знают рынок и всех поставщиков. Стоят дорого. Работают быстро.

Но вместе с ними ты нанимаешь в компанию сразу же небольшую ОПГ, которая будет поставлять тебе, с одной стороны, качественный продукт и даже вовремя, но прокручивая это через левые фирмы или «щедрых» поставщиков, зарабатывая себе чуть ли не больше, чем это можешь сделать ты, реализуя товар уже в России. Хотите вы этого? Не думаю.

Поэтому я был рад, когда увидел отличный вариант – специалиста, знающего семь европейских языков, с прекрасным опытом и хорошей репутацией среди поставщиков. И то, что специалисту было хорошо за 50, давало больше плюсов, чем минусов. Я не прогадал. Специалист работала очень хорошо.

К закупкам подходила вдумчиво. Находила более интересные варианты, инициируя поправки на сезонные закупки и отметая рискованные варианты. Я был ею крайне доволен. Более того, с удовольствием ее рекомендовал после того, как она продолжила карьеру в другой компании.

Кстати, Ирина, приветствую, если читаете эту статью.

Какие выводы можно сделать?

Буду говорить достаточно цинично. Рынок сжимается, и денег у работодателей становится гораздо меньше, на передний план выходит снижение расходов на ФОТ. А соотношение «цена и опыт» – это серьезный плюс в сторону сотрудников старше 50 лет. Почему? Именно по тем причинам, которые я озвучивал до этого. Их мало берут.

Их часто «бракуют» по возрасту. При этом квалификация у них высокая. Опыт у них большой. Нет проблем с маленькими детьми. Нет проблем с декретным отпуском. Нет проблем с семейной жизнью. В этом отношении они люди максимально стабильные. Вы не будете думать о лояльности человека.

Если вы его наймете, он будет максимально вам лоялен по причине, опять же, рынка труда.

Люди возраста 50+ – интересное и перспективное направление в найме персонала. Подходите к этому осмотрительно, но обязательно обращайте внимание на людей с большим опытом.

Зачастую можно нивелировать их минусы, правильно подобрав должность и должностные обязанности, либо наняв им помощников помоложе, или каким-либо образом выстраивать под них рабочий день.

Да, это затраты, но это окупится в достаточно короткие сроки.

Повторюсь. Я не являюсь поклонником последней политики повышения пенсионного возраста. И эту статью ни в коей мере нельзя расценивать с точки зрения оправдания данного рода действий.

Но хочу обратить внимание всех тех, кто ищет хороших специалистов, на действительно опытных людей. Попробуйте не отсеивать соискателей по формальному признаку. За цифрой возраста постарайтесь увидеть возможности для компании и реальных людей.

Ведь их плюсы заметно перевешивают те минусы, с которыми вы можете столкнуться.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989074-vozrast-x-stoit-li-nanimat-pyatidesyatnikov?page=5

Как нанять программиста с закрытыми глазами

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Найти хорошего программиста – это большая проблема. За свою жизнь мы наняли около 50 программистов исходя из интервью и только интервью. Редкий случай был успехом.Проблемы начинались оттуда, откуда их не ждешь.

  • Один не мылся и вонял так, что в комнату не зайти. Я угрожал поставить вытяжку и вычесть из зарплаты; это помогало на один душ, не больше.
  • Другой пил запоем и врал, что отравился брюшками семги.
  • И все, почти все затягивали сроки.

Каждый из тех, кого мы наняли, казался отличным профессионалом. И только опыт работы показывал, насколько ошибочным было первое впечатление. Как в браке: стоит пожить вместе, как понимаешь, чем именно тебя бесят.

Поиск кандидатов

Очередного программиста я нашел так: отобрал несколько откликов на HeadHunter.ru и попросил их посмотреть, чем они займутся. Вот что я написал:

Спасибо за то, что уделил время. Здесь я опишу первое задание, с которым ты столкнешься. Цели этого текста следующие.

  • Для тебя понять, интересно ли тебе заниматься нижеизложенным.
  • Для меня понять, насколько ты понимаешь сформулированное мной задание и сколько времени ты планируешь на это потратить. От того, насколько ты уложишься в этот срок, во многом зависят результаты испытательного срока.

Что нужно от тебя Работа в команде – это прежде всего общение. Мы хотим протестировать нашу коммуникацию. Пожалуйста, вкратце изложи задание своими словами, чтобы я знал, что ты меня правильно понял.

Чтобы не вышло как на картинке, вопросы по реализации постарайся сформулировать в формате решений: “Вот это я понимаю так-то. В противном случае, если все же это вот этак, это займет еще два дня”. Или: “Про это ничего не сказано, но я бы сделал так-то и так-то”.

Подготовь оценку по срокам и разбей на этапы не больше трех дней каждый.

Все это пришли по электронной почте на ivan [at] visualpharm.com. Большое спасибо!

Испытательный срок

Я получил три хороших ответа. Всем троим я сообщил, что они приняты на испытательный срок; их работа с сего момента оплачивается. Я подготовил очень хорошее задание и всем троим раздал одно и тоже. Я сказал им, что их задача – выполнить задание максимально дешево, при этом цена складывается из:

  • Зарплаты программиста
  • Моего времени, которое я трачу на переписку (исходя из 100 долларов в час)
  • Времени подрядчиков, которых нанимает программист – я оплачиваю их услуги по тем тарифам, которые ты назовешь.

Для каждого я завел проекты в системе BaseCamp – системе управления небольшими проектами. В дальнейшем, два проекта я удалил, а один используется до сих пор. Вот как выглядит система Сергея спустя месяцы работы.

BaseCamp Сергея

  
Хронология работы          Списки заданий – то, что мы используем больше всегоСообщения мы используем, когда нужно что-то рассказать или устроить мозговой штурм

Результаты

Все программисты согласились и начали работу. От меня требовалась дисциплина, чтобы учитывать каждую минуту, потраченную на программиста.

Я поставил на iPhone программу тайминга MiniBooks, которая позволяет работать с несколькими таймерами одновременно, и всегда, перед тем как начать читать письмо от программиста, стартовал таймер, даже если письмо односложным и ответ занимал 40 секунд.

Вкратце, результаты таковы:

  • Иван потратил три дня и ничего не сделал, получив рассчет в $290
  • Ирина пропала
  • Сергей превзошел все ожидания и прошел испытательный срок.

Вот мои таймеры: таймер Ивана уже удален: уже рассчитались и раскланялись.

Иван: 30-долларовая работа за $1454.55

Вынес мне мозг еще на стадии до испытательного срока. Кульминацией стал вопрос “кто оплачивает банковский перевод?” При цене вопроса в 12 рублей я понимал, что мы идем не в том направлении. Решил делать верстку самому и по итогам трех дней мы имели макет, готовность которого я оцениваю в 20%. Я написал ему следующее грустное письмо:

Иван, К сожалению, на этом нам придется прекратить наше сотрудничество. В этом нет ничего личного; пожалуйста, попытайся воспринять это решение как на сто процентов бизнес-ситуацию, как нашу попытку посчитать деньги. Деньги не считают те, кто не собирается платить, а мы платим и обязаны их считать.

Наши итоги таковы, что мы истратили 290.91 долларов тебе на зарплату, ты истратил 0.3 часа моего времени (еще 30 долларов), итого 320 долларов, и за эти деньги получили, скажем так, немногое.

При этом я отдаю себе отчет в том, что верстка – не твой профиль, но ты мог отдать верстку кому-то еще, и за 300 долларов получил бы полностью сверстанный сайт, где бы оставалось только прикрутить функционал.

Для сравнения, твой коллега сверстал все в первый день и заканчивает прикручивать функционал поиска. Также, мы получили оценку в 20 000 рублей за весь проект переодевания naoplatu даже от очень дорогого программиста с зарплатой 5000 долларов, для которого наш проект – подработка на выходные. Я не говорю, что они лучше, но они нам больше подходят для наших задач.

В любом случае, если бы ты отнесся к ситуации по-взрослому и с пониманием, мы бы хотели повести себя столь же благородно и выплатить тебе деньги, которые должны: $290.91. Пожалуйста, сообщи банковские реквизиты счета или Яндекс.Деньги; другие системы возможны, может быть только дай нам в таком случае время.

$290.91 – это огромная сумма за такую работу. Если бы мы доделали остальные 80% в том же темпе, мы бы потратили $1454.55 без учета моего времени или $1600 с моим. Для сравнения: верстка одной страницы стоит у фрилансов 20-30 долларов.

$290.91 + 12 рублей на перевод – таковы были все мои расходы на рекрутинг, уплаченные наличными, а не временем. Рекрутеры попросили бы три зарплаты – больше, чем на порядок.

Ирина: как подвесить проект на 22 дня

Ирина изначально была немногословно, просто кивала: все сделаю. Показывала отличные рекомендации. Не хотела продолжать фриланс; нашу компанию (тогда — VisualPharm, сейчас — Icons8) рассматривала как возможность уйти от фриланса и получить стабильную работу. Маячила перспектива заполучить сотрудника, который молча делает свою работу, не отвлекая меня по пустякам.

Потом Ирина пропала. Я с ней связался, и она рассказала, что не смогла вовремя сдать хвосты по фрилансу, и попросила срок разобраться. А потом пропала опять.

С момента, когда я начал искать программиста до момента, когда я перестал ждать Ирину, прошли 22 дня. Если бы я рассматривал только ее кандидатуру, мы бы подвесили проект на 22 дня.

Сергей: ради него все затевалось

Через три дня я написал Сергею следующее сообщение:

Восторг! Сергей, круто!

Пожалуйста, протестируй функциональность самостоятельно (чтобы все нажималось и работало, включая поиск), после этого мы уже сами приступим к тестированию.

Сергей за три дня потратил 8 минут 51 секунду моего времени, но сделал больше, чем было описано в задании. Он до сих пор работает у нас.

Так я нанял программиста с закрытыми, подобно Фемиде, глазами. Я о нем не знал ничего. Даже город узнал только тогда, когда он мне прислал банковские реквизиты для перечисления первой зарплаты.

Послесловие

Разбирая переписку того времени, наткнулся на письмо компаньона:

Сергей немного смущает, слишком прямой. Остальные интересные.

Сейчас уже трудно понять, что он имел под “прямотой”, но ясно одно: исходя из субьективных ощущений лучший программист отсеялся бы первым. А ведь именно так большинство компаний принимают на работу! Большинство, чтобы не сказать все, кроме некоторых. Надеюсь, вы с нами.

  • программисты
  • управление персоналом

Хабы:

  • 31 августа 2019 в 20:13
  • 7 ноября 2018 в 16:57
  • 18 января 2016 в 10:32

Источник: https://habr.com/ru/post/87818/

10 способов, как нанимать в технологические компании больше женщин и выровнять гендерный баланс

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

«Поженить запросы потребителей и бизнеса» — так о своей главной задаче говорит команда маркетингового агентства Reiseplan.

Они взяли за основу подход Jobs To Be Done, который призывает бизнесменов смотреть на свой рынок глазами потребителей.

Но нельзя заставить бизнес действовать только в интересах потребителя, поэтому ребята приспособили его к обеим сторонам: и чтоб бизнесу помогать, и чтоб потребителей услышать.

Как услышать покупателей и изменить их поведение, рассказывает лидер маркетингового агентства Reiseplan и директор по стратегии [isdgroup] Михаил Траверсе.

Михаил Траверсе

Ответить на 5 вопросов, чтобы изменить поведение потребителей

Есть 4 способа роста бизнеса и на словах они просты:

  • люди не покупали нашу категорию — наша задача сделать так, чтобы начали покупать;
  • люди покупают нашу категорию, но в их репертуаре нет нашего бренда — сделать так, чтобы наш бренд появился в репертуаре;
  • если они сокращают потребление — сделать так, чтобы они возобновили объемы покупок;
  • если они покупают регулярно — сделать так, чтобы они покупали больше и/или чаще.

Задача маркетинга в этой цепочке — изменить поведение людей. Ведь бизнес может расти, только если ты меняешь поведение своего потребителя.

Потребности людей здесь выходят на первое место, потому что им все равно, какой у бизнесмена завод и производство, у них есть свои запросы и проблемы.

Мы, как агентство, помогаем бизнесу выяснить, ради чего потребители готовы вести себя так, как нужно бренду. А затем помогаем выстроить стратегию, которая обеспечит такое поведение.

Чтоб одновременно удовлетворить интересы бизнеса и решить задачу потребителя, бизнесу нужно ответить на пять вопросов:

  1. К кому мы обращаемся?
  2. Чего мы от них хотим?
  3. Зачем им это нужно?
  4. Почему они не делают этого сейчас?
  5. Что мы можем предложить, чтобы они изменили свое поведение?

Мы задаем вопросы последовательно: то с точки зрения потребителя, то бизнеса. Вначале бизнес ставит себя на место потребителя, а затем ищет барьеры людей, препятствующие покупке и проектирует ценностное предложение.

1. К кому мы обращаемся?

Несколько лет назад мы развивали мамскую социальную сеть «Світ мам» для бренда Huggies. Чтобы найти нашу аудиторию, мы организовали серию JTBD-интервью с беременными и молодыми мамами, которые недавно зарегистрировались на любом мамском форуме.

После нескольких интервью мы заметили паттерн — критический момент наступал в последнем триместре беременности. Тогда девочки начинали замечать, что подруги стали их избегать: реже встречаются, реже отвечают на сообщения и звонки. Такое поведение пугало беременных девочек: «А вдруг я им надоела своими рассказами и переживаниями? Вдруг я их потеряю?».

«Беременные в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами», — так мы сформулировали целевых потребителей. Но если говорить точнее, мы описали целевую ситуацию, в которой оказались потребители. Ситуация, где они недовольны текущей реальностью, ищут новое решение, чтоб вернуть себе комфорт.

В этом подходе нет места для стандартных ЦА: М-Ж 25-45. Потому что мы ищем не людей, а ситуации фрустрации, в которых у человека возникает потребность в использовании продукта. Чтобы найти такие ситуации, нужно разобрать на кусочки процесс принятия решения о покупке.

Для этой цели проводят серию JTBD-интервью: общаются с людьми, которые недавно впервые совершили покупку в нужной категории или конкретного продукта. Это попытка полностью восстановить цепочку, как человек принимал решение, в каких местах у него возникали эмоции, куда уходила энергия.

В проекте для бизнес-школы мы общались со студентами, которые купили курсы по маркетингу. Один из респондентов рассказывал о своей ситуации: «А потом мой руководитель сказал мне: “Ты ж не маркетолог”». Это натолкнуло нас на мысль, что одна из причин, почему люди покупают курсы, это подтверждение своему профессиональному «я».

В других интервью мы также наткнулись на эти мысли и обнаружили паттерн — «маркетологи с “синдромом самозванца”, у которых трудности на работе, а отношение коллег и начальства заставляет сомневаться, что они “настоящие” маркетологи».

Такие обстоятельства — отправная точка на пути принятия решения о покупке. Точка осознания нужды перемен, ощущения, что жить по-старому нельзя, надо что-то менять.

JTBD-интервью как раз помогает «пройтись с покупателем за ручку» по пути покупки и найти ситуацию, куда можно втиснуть бренд.

Часть вопросов готовится заранее, но здесь важнее умение активно слушать и выводить человека на детали, эмоции.

Для этого есть техники активного слушания, например, отзеркаливание — проговаривание вслух ключевых слов, которые только-что произнес респондент. Услышав свои же слова, человек не может удержаться, чтобы не рассказать детальнее.

2. Чего мы от них хотим?

На этом этапе наша задача — сфокусироваться на поведении целевых потребителей, которое с большой вероятностью приведет к покупке.

Бизнес должен спросить себя: «что было триггером к покупке у людей, которые недавно или впервые купили продукт в нашей категории или переключились с другого бренда на наш?». Вот этот триггер и есть цель, где мы хотим чтобы:

  • Перед тем, как купить курс по маркетингу, человек пришел на день открытых дверей в нашу бизнес-школу.
  • Перед тем, как оформить полную подписку, скачал пробную версию приложения.
  • Вспомнил про наш продукт, зайдя в отдел с газированными напитками в супермаркете.

В 1970-х ученые работали над новым оборудованием для приготовления порционного эспрессо. Право на коммерческую реализацию проекта купили Nestle и назвали его Nespresso.

Спустя 30 лет после появления технологии, команда Nespresso активно работала с увеличением спроса, поэтому СЕО Хэнк Квакмен искал точку воздействия на потребителя, которая приводит к покупке.

Он сосредоточился на идее показать аппарат в работе, думая, что это поможет привести человека к покупке.

Так появились рекламные ролики на ТВ, в которых зрители «пробовали» кофемашину в действии. В магазинах, где продавались Nespresso, продавцы также показывали, как работает аппарат. Некоторые магазины пошли дальше — и предложили покупателям самим сделать себе кофе из капсул Nespresso и выпить его.

К удивлению СЕО, оказалось, что в магазинах, где предлагали дегустировать кофе, уровень продаж был в шесть раз выше. Так дегустация стала обязательной во всех остальных точках продаж, ответ на вопрос «чего мы от них хотим» звучал так: «чтобы любители эспрессо, попробовали напиток приготовленный из капсулы Nespresso».

Вместе, вопросы «к кому мы обращаемся» и «чего мы от них хотим» складываются в «стратегический вопрос»:

  • Как нам убедить беременных в третьем триместре, которые переживают кризис общения с подругами, зарегистрироваться на нашей платформе?
  • Как нам стимулировать маркетологов с синдромом самозванца, у которых трудности на работе и отношение окружающих заставляют сомневаться, что они «настоящие» маркетологи, прийти к нам на день открытых дверей?
  • Как мотивировать любителей эспрессо, которые хотят пить качественный кофе дома, попробовать напиток приготовленный из капсулы Nespresso во время шоппинга в торговом центре?

Хорошо сформулированный стратегический вопрос подталкивает к решению, будит творчество. Поэтому бизнесу так важно смоделировать ситуацию, попадая в которую человек сам затригериться купить продукт нужного бренда.

3. Зачем им это нужно? И почему они захотят изменить свое поведение?

Когда мы выяснили, чего мы хотим от потребителей на основе их «болевой точки», нужно понять, нуждаются ли они в том же. Вернемся к нашим маркетологам-самозванцам. Мы хотим, чтобы они пришли на день открытых дверей в бизнес-школу. А зачем им это нужно? — Потому что они хотят избавиться от сомнений, «настоящий ли я маркетолог».

Для бизнеса конечная цель — это привести человека к покупке продукта. Но для потребителя — это нужда решить свою проблему, возможность жить по-новому. Бизнес-школа продает курсы по маркетингу, а человек покупает возможность сказать своему начальнику: «я маркетолог, вон смотри, диплом висит».

Компания Nespresso хочет продавать кофемашины, а их потенциальные покупатели хотят готовить хороший эспрессо дома, не выходя в кофейню каждый раз, когда хотят кофе. Предложение продегустировать кофе из аппарата Nespresso нужно им, чтобы приблизиться к своему «хочу», представить, как человек готовит кофе дома с помощью кофемашины.

На этом этапе мы проверяем, а правильно ли сформулировали свой стратегический вопрос, снова становясь на сторону потребителя. И здесь мы еще раз убеждаемся, что нашли точку «А», с которой начинается путь к покупке.

Зачем беременным девушкам регистрироваться в нашей соцсети для мам? Потому что они хотят говорить о своих переживаниях и проблемах с теми, кто будет вовлечен в разговор. И одновременно с этим, они не хотят потерять своих небеременных подруг, которых утомляют мамские беседы.

Вопрос «зачем им это нужно?» показывает вектор изменения потребительского поведения. Мы убеждаемся, что «хочу» бизнеса и «хочу» покупателя не противоречат, а наоборот — логично дополняют друг друга, соединяются в одно.

4. Раз им это нужно, почему они не делают это сейчас?

Этот вопрос — про барьеры. Если человеку что-то нужно, а мы уже выяснили это раньше, на глубинных интервью он сам сказал, что ему это нужно, осталось понять, почему он не делает этого сейчас. Ответ на вопрос «почему?» и есть барьер.

В 2007 году 9 симфонических оркестров в Бостоне объединили усилия для совместного продвижения. Они провели исследование и выяснили, что 37% посетителей приходят на концерт только один раз в жизни. А еще выявили 16 причин, по которым эти клиенты никогда не возвращались. № 1 в списке — отсутствие места для парковки.

Нам снова нужно стать на сторону потребителя и понять контекст: для 37% посетителей поездка в симфонический концерт — порция субботних развлечений, которая конкурирует с походом в кино, шоппингом или недорогим рестораном. А в этих местах всегда есть парковка. То есть оркестр — интересный опыт, но он не стоит мучений с парковкой.

Если людям что-то нужно, но они до сих пор не делают этого — есть барьеры, которые их тормозят. Чаще всего встречаются два типа барьеров: текущие привычки, от которых сложно отказаться; страхи и сомнения по поводу решения, которое им предлагают.

Привычка пользоваться бесплатным паркингом при поездке в кинотеатр или универмаг стала барьером к повторному визиту в симфонический оркестр. И как только администрация симфонических оркестров решила вопрос с парковочными местами, посетители начали возвращаться. Их барьер — «бесплатная парковка», устранили.

Сомнения в том, «буду ли я пользоваться кофемашиной Nespresso или она будет пылится на кухне, как комбайн и вафельница, которые мы купили в прошлом году», стали барьером к покупке. А клуб любителей Nespresso с регулярными поставками капсул кофе, техническим обслуживанием и заменой машины на время починки помогает человеку регулярно пользоваться продуктом.

Барьеры — это то, что блокирует спрос. Устранив барьеры, мы можем помочь нашим потребителям продвинуться на пути к покупке.

Вопросы 3 и 4 — это «мотивационный конфликт» или знакомый всем маркетологам «инсайт». Мы обнаруживаем, что у людей есть драйверы, а есть барьеры, которые не дают достичь своих «хочу». Здесь мы понимаем, какие драйверы стоит усилить или какие барьеры ослабить, и как за счет этого увеличится спрос.

Как с оркестром — люди уже хотят туда, сходили один раз, но не вернулись, потому что нет парковки. Наличие парковки разблокирует спрос — будет где оставить авто, они купят билет снова.

5. Как нам дать то, что им нужно и не попасть в ловушку мотивационного конфликта?

Заключительный пятый вопрос — о ценностном предложении. Что мы можем пообещать людям, ради чего они будут готовы изменить свое поведение?

Есть два способа дать то, что им нужно: усилить драйверы (пообещать им больше того, чего они хотят) или ослабить барьеры (устранить страхи, сомнения и побороть привычки).

Симфонические оркестры ослабили барьеры — вместе с купленным билетом они выдавали талон на парковку вблизи концертного зала. Точно так же поступили и Nespresso, создав клуб любителей. Они проработали страхи неиспользования аппарата за счет регулярных поставок капсул и быстрого технического обслуживания.

А вот мамская соцсеть от Huggies работала над усилением драйверов — беременные уже нуждались в общении, а соцсеть стала платформой для общения с единомышленниками и одновременно снимала страх за отношения с небеременными подругами.

Ценностное предложение всегда воплощено в продукте. И это первый уровень для работы. Следующий уровень — бренд, который работает с эмоциями, настроением, ощущением, надстраивая их над продуктом. Третий уровень — бизнес-модель, сочетание всех элементов создания ценности, от способа продажи до партнерств, которые поддерживают ценностное предложение. Но это уже совсем другая история.

Читайте нас в Telegram

ISD Group агентства колонки маркетинг

Источник: https://vctr.media/10-things-business-hire-more-women-9659/

Гент – Динамо Киев: прогнозы 23 сентября 2020 | СТАВКА TV

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Гент Лиги чемпионов (Квалификация) Динамо Киев

Крупнейший сыгравший кэф

Прибыль
экспертов с матча

Прибыль
профи с матча

Прибыль
капперов с матча

если посмотреть на историю выступлений клубов в европейских чемпионатах, то увидим, что играют достаточно грубо для такого небольшого Тотала: Гент за все матчи дома собирает в среднем 27,9 фолов в матче, а Динамо 30,2 фола: баланс по домашнему Генту 15+ 3-, по Динамо в гостях 14+ 4-.Да, игры были разных тренерах и, соотвественно, при разных тактиках игры, но все же по фолам они всегда хорошо набирают. Ну и уже сыграли по матчу в ЛЧ, где у Гента в матче было 33 фола, а у Динамо 30 фолов. Тут адекватно бы выставить в районе 28,5 по равной хотя бы. Судья свистит таким командам нормально, в среднем 25,6 раз последние 19 матчей ЛЧ и ЛЕ, учитывая, что там и топы играли, у которых обычно меньше фолов, чем у таких команд. Прогноз: Другое с кэфом 1.62

Добрый день! С вами Игорь Гамула! Лига чемпионов подходит к стадии группового этапа. Все меньше времени до него остается, но далеко не все его участники еще известны.

В первом матче последнего квалификационного раунда между собой встретятся бельгийский ” Гент” и киевское “Динамо”. Киевляне настроены очень серьезно. Они давно не выступали на групповом этапе Лиги чемпионов.

С приходом Мирчи Луческу “Динамо” обрел себя. Здесь есть сразу несколько талантливых молодых футболистов, которые довольно скоро могут уехать в серьезные европейские клубы. “Гент” тоже предельно мотивированный, ведь на кону очень большие деньги за выход в групповую стадию.

Мне кажется, что киевляне будут фаворитами, и у них больше шансов на успех. Исходя из этого, ставлю на победу “Динамо” с форой (0).

Прогноз: Ф2 (0) с кэфом 2.17 ​​Ждал пока все конторы вышли с линией на фолы в матче киевского Динамо, что бы присмотреться к ставке на ТМ фолов киевлян. Неделей ранее давал такую же ставку на матч Динамо-АЗ, существенно ничего не поменялось. Луческу по прежнему меняет команду, которая в плане фолов становится больше похожа на его Шахтер. Чаще стали выходить на поле легионеры, которых к сожалению не так много как хотелось бы. Средний показатель фолов упал с 13.85 при Михайличенко, до 12. Это и показательно в данном случае. По Генту особо говорить нечего, сменили тренера, а при старом в еврокубках на них фолили в среднем 13 раз. Котировка Бетсити. Прогноз: Другое с кэфом 1.76

В финальном раунде квалификации Лиги чемпионов бельгийский “Гент” на своем поле примет “Динамо Киев”. И те, и другие к этому моменту провели по одному матчу в рамках данного турнира.

“Буйволы” выбили австрийский “Рапид”, переиграв их со счетом 2:1. А подопечные Мирчи Луческу, в свою очередь, уверенно прошли “АЗ”.

Обе команды практически всегда действуют в атакующем стиле, а значит мы вправе ожидать от этой встречи яркого футбола. Оправдают ли команды наши ожидания?

Ориентировочные составы на матч Гент – Динамо Киев

“Гент” (4-3-3): Роуф – Арсланагич, Кастро-Монтрес, Нгадеу-Нгаджуи, Фортуна, Кумс – Овусу, Дорш, Чакветадзе, Яремчук, Депойтр.

Не сыграют: –

“Динамо” (4-5-1): Бойко – Караваев, Миколенко, Забарный, Кендзера – Родригес, Буяльский, Пена, Шапаренко, Сидорчук – Супряга

Не сыграют

Статистическое превью на матч Гент – Динамо Киев

В шести из десяти предыдущих матчей с участием “Гента” было забито не менее трех голов. На тотал больше 2.5 можно поставить за коэффициент 2.21

В семи из десяти предыдущих встреч “Динамо Киев” как минимум дважды поражали ворота соперников. На ИТ2Б (1.5) можно сделать ставку с коэффициентом 2.75

Прогноз на матч Гент – Динамо Киев

Соперники уже пересекались в рамках Лиги чемпионов, это было в далеком 2010-ом году, тогда “Динамо Киев” по итогам двух матчей прошли бельгийцев со счетом 6:1. Конечно, с тех времен утекло много воды, но самое интересное, что расклад сил кардинально не изменился и на данный момент. По-прежнему в этой паре шансов на успех больше у представителей Украины.

“Гент” опытный еврокубковый боец, но в последнее время команда не впечатляет своими результатами. Основная проблема связана с оборонительными действиями. За десять предыдущих игр, например, “Буйволы” пропустили 12 мячей.

На наш взгляд, атакующая линия киевлян обязательно заставит соперника ошибаться и воспользуется своими моментами. Полагаем, что стоит заиграть успех гостей.

БетБум оценивает победу “Динамо Киев” в шикарный коэффициент 2.92

Источник: https://stavka.tv/matches/soccer/22-09-2020-kaa-gent-fc-dynamo-kiev

Ценовые войны: что делать, если конкуренты снижают цены и демпингуют

Голый энтузиазм: как нанять команду на 30% дешевле рынка

Демпинг — проблема конкурентных рынков. Один магазин сбрасывает цены, в результате страдают все. Но это не значит, что вам нужно поступать так же.

В статье расскажем, как выйти из ценовой конкуренции и почему не стоит снижать цены.

Почему конкурент снижает цены

Попытайтесь выяснить, почему ваш соперник демпингует. Возможные причины:

  • Появились проблемы, которые нужно срочно решить
    У конкурента проблема, и для её решения срочно нужны деньги. Не всегда можно занять или взять кредит в банке. В этом случае выход — быстро распродать товар со склада.
  • Целенаправленно переманивает покупателей
    Конкурент решил захватить новый рынок и намеренно снижает цены на определенный товар себе в убыток.
  • Снизил качество товара
    Конкурент начал закупать нелицензионный товар, использует в производстве материалы худшего качества, но более дешевые.
  • Нашел, как сократить издержки
    Конкурент оптимизировал производство, нашел выгодных поставщиков, экономит на складе, автоматизировал процессы или передал на аутсорс.

В последнем случае вы в невыигрышном положении. Бизнес конкурента эффективнее. Теперь вам нужно постараться, чтобы добиться такой же экономии. Проанализируйте, почему ваши цены выше. Может быть, у вас неэффективные затраты, неоптимальная продуктовая политика, плохо работающие процессы, завышенные ожидания уровня прибыльности.

Опасности ценовой конкуренции

Сделать конкурентным преимуществом низкую цену — самый легкий путь. Не нужно думать над маркетинговой стратегией, работать над качеством товаров или улучшать обслуживание клиентов.

Но минусов в этом случае больше:

  • Снижение цен не приводит к сокращению затрат, поэтому уменьшается прибыльность.
  • Низкая прибыльность не позволит инвестировать в развитие товара — в рекламу, в более квалифицированный персонал (гонка цен съест весь маркетинговый бюджет). Дальнейший рост становится невозможным.
  • Низкая лояльность клиентов. Покупатель, который пришел только за низкой ценой — «плохой» клиент.
  • Всегда найдется товар дешевле.
  • Необходимо тратить усилия на мониторинг цен конкурентов, а, значит, нести издержки.
  • Если конкурент выбрал стратегию снижения цен, то ваше ответное снижение цен приведет к тому, что он опять снизит цены. К тому же вы начнёте зависеть от крупных игроков рынка, которые могут позволить себе обрушить цены.
  • Нужно постоянно наращивать объемы, чтобы иметь прибыль.

Теперь рассмотрим решения для борьбы с демпингом со стороны конкурентов.
Эти способы помогут не только избежать ценовой войны, но и привлечь новых клиентов, укрепить бизнес и бренд на рынке.

Как победить конкурента без демпинга

Предложите клиентам конкурентоспособную цену без ущерба для бизнеса и перспектив его развития.

Поднимите цены

Пытаясь продавать еще дешевле, чем конкурент, вы балуете покупателей и портите рынок себе и остальным игрокам.

К тому же по стоимости выбирают только клиенты, которые хотят максимально сэкономить, больше ваш магазин их ничем не интересует. Рассчитывать, что такие покупатели останутся с вами надолго, не стоит.

Продавать дороже, как бы странно это не звучало, проще.

Для этого надо ориентироваться на людей, для которых цена — не всё. Если продаете такой же товар, как у других, добавьте ценности за счет сервиса: красивая упаковка, более удобный сайт, внимательные консультанты. Пусть это входит в стоимость.

Повысить статус товара проще, если продаете изделия собственного изготовления. Добавьте товару новых свойств, используйте более качественные материалы.

И поработайте над имиджем. Для этого можно стать спонсором популярного мероприятия, предложить товар медийной личности и потом разместить её фото с вашим товаром в соцсетях.

Боитесь, что при повышении цены количество заказов упадет вместе с доходами? Так скорее всего и будет, но вырастет фактическая прибыль и вы в результате останетесь в плюсе. Посмотрите на эту таблицу:

Цена поставщикаНаценкаЦена в розницеПрибыльКоличество заказовДоходыФактическая прибыль
10030%13030100130003000
10045%1454580116003600
10065%165656099003900

Источник: https://www.ecwid.ru/blog/price-wars-what-to-do-if-your-competitors-reduce-the-price.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: