Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

  1. Expectancy Theory of Motivation (Vroom) – Motivation Training from EPM
  2. What is Expectancy Theory?
  3. 1. Expectancy
  4. 2. Instrumentality
  5. 3. Valence
  6. Expectancy Theory Formula
  7. How to Use the Model
  8. Scenario:
  9. Action:
  10. Advantages
  11. Disadvantages
  12. Summary
  13. Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)
  14. Ожидания в Теории ожиданий
  15. Убеждения Теории ожиданий
  16. Формула Теории ожиданий
  17. Как мотивировать сотрудников при помощи теории ожиданий Врума
  18. 1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты
  19. 2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение
  20. 3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения
  21. Формула мотивации
  22. Как применять это на практике
  23. Затраченные силы принесут результат
  24. Результат повлечёт за собой вознаграждение
  25. Вознаграждение имеет ценность для сотрудника
  26. Теория ожиданий Врума
  27. Теория ожиданий Виктора Врума
  28. Практическое применение теории ожиданий
  29. Теория Ожидания Врума И Модель Мотивации. Виктор Врум И Его Теория

Expectancy Theory of Motivation (Vroom) – Motivation Training from EPM

Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

The Expectancy Theory of Motivation attempts to explain why people behave the way they do.

Do you show up at the office early, work hard, and stay late. Why do you behave this way? Maybe it’s because in return you expect and want to be promoted quickly, and given pay rises?

Expectancy Theory basically states that a person behaves the way they do because they are motivated to select that behavior ahead of others because of what they expect the result of that behavior to be.

As managers, Expectancy Theory can help us to understand how individual team members make decisions about behavioral alternatives in the workplace. We can then use this information as an input for creating motivated employees.

What is Expectancy Theory?

Expectancy Theory of Motivation was developed by Victor H. Vroom in 1964 and extended by Porter and Lawler in 1968.

The theory is the assumption that our behavior is making a conscious choice from a set of possible alternative behaviors. According to Expectancy Theory, the behavior we choose will always be the one that maximizes our pleasure and minimizes our pain.

As a manager, this means that one of your team members will only choose the right behavior (to work hard) if they perceive the outcome of choosing this option is the most desirable for them. In simple terms, that could mean that they might gain someone or that they might not lose something.

Within the theory there are three variables at play:

  1. Expectancy. Effort -> Performance (E -> P)
  2. Instrumentality. Performance -> Outcome (P -> O)
  3. Valence. Outcome -> Reward (V(R))

All three factors must be present to motivate employees effectively.

The terminology and symbols used are a little clunky and can be difficult to make sense of at first.

Don’t despair. The examples at the bottom of this article should make things clear.

Let’s examine each variable in turn from the point of view of an employee or team member.

1. Expectancy

Expectancy is the belief that if you work hard (effort) you will be able to hit the targets (performance) that have been set for you by your manager.

You make this judgment a number of factors, including:

  • Your past experience.
  • Your confidence in your ability.
  • How difficult you perceive the target is to achieve, and whether or not the target is under your control.

An example of expectancy is thinking, “If I work hard I can achieve the targets my boss has set for me”.

2. Instrumentality

In this variable, you’re assessing how ly you are to receive a reward if you hit the targets that have been set for you.

Again, you make this judgment a number of factors, including:

  • Is the relationship clear between performance and reward (outcome).
  • How much you trust the person who decides on the reward.
  • How transparent is the decision-making process around who gets what reward?

An example of instrumentality is thinking, “If I achieve all of the targets set for me then I believe I will get promoted”.

3. Valence

So far we have a goal to hit and we understand the reward we’ll get if we hit it. The final piece of the motivation puzzle is valence. Valence is simply the perceived value of the reward to you.

This could be negative if you actively want to avoid the reward, zero if you are unmotivated by the reward, or one if you’re motivated by the reward.

When it comes to valency, an employee will have to weigh up the pros and cons, for example, “Do I want to be promoted? Will the extra work result in even less time with my family? Is it really worth putting in a serious effort for a whole year to receive a promotion and a 10% pay rise?”

Expectancy Theory Formula

Combining the three variables above gives us the following formula.

MF simply means Motivation Force, which you can think of as being someone’s motivation to do something.

This formula is simply stating what we’ve already covered. That is, to be motivated you must think your targets are achievable, you must clearly understand any reward you might receive, and you must actually value the reward.

How to Use the Model

As a manager, you can use the model to help motivate your team.

Expectancy Theory can help us to understand how individual team members make decisions about behavioral alternatives in the workplace.

The biggest takeaways from Vroom’s Expectancy Theory of Motivation is that:

  • Rewards must be linked directly to performance.
  • How a person’s reward is chosen should be transparent.
  • Rewards should be deserved.
  • Rewards should be wanted.

In the examples below, we’ll examine the application of Expectancy Theory in organizations.


You’re the new manager of a small team with a history of underachievement. You’re looking to get to the root cause of this underperformance and start the team off in the right direction under your management.


After speaking with individual members of your team, and the team as a whole, you realize that your team is suffering from very low morale.

Primarily this is because they feel their targets are unrealistic, but also because they feel that if they do work really hard to achieve something it is the company that benefits, and not them. The team also has low trust in management.

This is a tricky situation to address, and one that can’t be remedied overnight. You decide that some quick wins might be a way to begin to turn things around and start to build your teams trust in you.

To this end, you set targets to be hit each week. If the target is hit then there is an immediate reward for the team – they are each given some extra spending money for the weekend. If the target isn’t hit they don’t get the reward.

Using short-term rewards related to your teams performance you:

  • Keep the team focused on their performance.
  • Build your team’s trust in you by sticking to your word.


  • The model is simple to understand.
  • It gives us a simple mechanism to improve performance – by changing rewards.


  • The model can be overly simplistic. It does not explain why sometimes as humans we act against our best interests.
  • External factors are ignored. For example, someone with problems in their personal life might underperform no matter what the reward.
  • The model can be difficult to set up in larger organizations where the reward is not directly correlated to an individual performance but rather to overall company performance.


Expectancy Theory of Motivation is a theory of motivation in the workplace. It states that an individual within your team will be motivated when they believe they can hit their targets, they know they will be rewarded for hitting those targets, and they value the reward.

By motivating all team members in this way you can create highly motivated individuals and thus high-performing teams.

Examples of how to improve behavior and/or performance include setting stretch targets with rewards attached, rewarding desirable behaviors, and linking the reward closely to each individual’s wants.

Источник: https://expertprogrammanagement.com/2018/10/expectancy-theory/

Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

Expectancy Theory (Теория ожиданий) Victor Vroom имеет дело с мотивацией и управлением. Теория Vroom предполагает, что поведение является результатом сознательных выборов из альтернатив. Намерение выборов заключается в максимизации положительных явлений и минимизации негативных.

Вместе с Edward Lawler и Lyman Porter, Vroom предложил, что взаимоотношение между поведением людей на работе и их целями не так просто как изначально предполагалось другими учеными.

Vroom понимал, что производительность сотрудника основана на индивидуальных факторах таких как личность, навыки, знание, опыт и способности.

Теория ожиданий утверждает, что люди преследуют различные цели и могут быть мотивированы, если у них есть определенные ожидания.

Ожидания в Теории ожиданий

  • Существует положительная корреляция между усилиями и эффективностью,
  • Хороший уровень эффективности приведет к желательному вознаграждению,
  • Вознаграждение удовлетворит важную потребность,
  • Желание удовлетворить потребность достаточно сильно для того, чтобы сделать усилие стоящим.

Теория ожиданий Vroom основана на следующих 3 убеждениях.

Убеждения Теории ожиданий

  1. Значимость (Valence). Относится к эмоциональной ориентации людей по отношению к результатам [вознаграждениям]. Ожидания сотрудника в отношении внешних [деньги, продвижение, свободное время, преимущества] или внутренних [удовлетворенность] вознаграждений. Менеджмент должен понять что ценят сотрудники.

  2. Ожидания (Expectancy). Сотрудники имеют различные ожидания в отношении того, чем они занимаются. Менеджмент должен понять какие ресурсы, тренинги или виды контроля нужны сотрудникам.

  3. Содействие (Instrumentality). Восприятие сотрудников в отношении того, получат ли они в действительности то, что желают. Менеджмент должен проследить, чтобы обещания выполнялись и чтобы сотрудники были осведомлены.

Vroom указывает на то, что убеждения сотрудника в отношении ожиданий, содействия и значимости (Expectancy, Instrumentality, and Valence) взаимодействуют психологически. Таким образом, они создают мотивационную силу. Эта сила может быть «высчитана» по формуле:

Формула Теории ожиданий

Мотивация = Значимость x Ожидания(Содействие).

Эту формулу можно использовать для того, чтобы показать и предсказать такие явления, как: удовлетворенность работой, выбор профессии, вероятность того, что сотрудник останется на рабочем месте, и старательность работника.

Теория ожиданий Специальная группа по интересам
Специальная группа по интересам (19 членов)
Лучшие Лрактики о Теория ожиданий
Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения.
Motivation for Success In my opinion, success comes from loving what you do. Is your current work your passion? When you study highly successfu (…)22 реакции
Small Motivation Tips I would be more interested in easy small things to get people motivated. Any ideas such as participating in some special (…)-21 реакции
Эксперт Советы о Expectancy Theory (Английский)
Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов.
4 Steps to Motivate your Employees…Using Expectancy Theory in your Department / Group (…)
It's All About Perceptions!Implementing Expectancy Theory (…)
Expectancy can be Unexpected!On Experts and Surprises (…)
Relationships in Expectancy TheoryUnderstanding / Teaching Expectancy Theory (…)
The Effort -> Performance RelationshipCoaching, mentoring (…)
Reasons Why People are Doing Voluntary WorkExpectancy Theory, Corporate Social Responsibility, Stakeholder Perspective, Volunteers (…)
Family-Work Conflicts (FWC) and Daily Job PerformanceFamily-work conflicts, Coaching, Mentoring, Job Performance (…)
Differences in Organizational Commitment Between Paid Workers and VolunteersOrganizational Commitment, Employee Motivation, Non-profit Organizations (…)
Источники Информации о Теория ожиданий
Здесь вы найдете PowerPoints, видео, новости и т.д., чтобы использовать в своих собственных лекциях и практических занятиях.

Сравните с Expectancy Theory (Теория ожиданий) на мотивации с:  Hierarchy of Needs (Иерархия потребностей)  |  Servant-Leadership (Служащий-лидер)  |  Теория потребностей  |  Хоторнский эффект  |  Competing Values Framework (Концепция конкурирующих ценностей)  |  Attribution Theory (Теория атрибуции)  |  Framing (Фрейминг)  |  Two Factor Theory (Двухфакторная теория) Herzberg   |  Theory X Theory Y (Теория X Теория Y)  |  Managerial Grid (Таблица стилей руководства)  |  ERG Theory (Теория ERG)  |  Leadership Continuum (Континуум лидерства)  |  Path-Goal Theory (Теория соответствия целей и средств)  |  Leadership Styles (Стили лидерства)  |  Situational Leadership (Ситуативное лидерство)  |  EPIC ADVISERS (ЭПИЧЕСКИЕ СОВЕТНИКИ)  |  Coaching (Коучинг)  |  Mentoring (Менторинг)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Человеческие ресурсы  |  Лидерство

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Источник: https://www.12manage.com/methods_vroom_expectancy_theory_ru.html

Как мотивировать сотрудников при помощи теории ожиданий Врума

Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег — Маслоу с его пирамидой потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивации , — Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

  • Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
  • Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
  • Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если условия труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, повышение в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого — повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению задач, он должен ответить себе на несколько вопросов:

  • Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
  • Получу ли я поощрение за результат?
  • Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя — сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие сроки придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя — помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

  • Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
  • Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
  • В какие сроки это должно произойти?
  • Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
  • Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого результата приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя — объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Источник: https://Lifehacker.ru/teoriya-ozhidanij-vruma/

Теория ожиданий Врума

Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

  • Курсовая работа 440 руб.
  • Реферат 230 руб.
  • Контрольная работа 250 руб.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

  1. «Затраты труда – Результат».
  2. Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом . Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

    В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

    Основные причины для этого:

  • низкая квалификация кадров;
  • отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
  • низкая самооценка и тому подобные причины.
  • «Результат – вознаграждение».
  • Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

    На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

    Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

  • Удовлетворенность вознаграждением.
  • Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

    Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

    Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

    На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

    Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

    Практическое применение теории ожиданий

    Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

    Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение.

    Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника.

    Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

    Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

    Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

    • ценности вознаграждения для сотрудника;
    • реальной возможности достижения цели.

    При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

    Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

    Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация.

    В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится.

    Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

    Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

    Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/teoriya_ozhidaniy_vruma/

    Теория Ожидания Врума И Модель Мотивации. Виктор Врум И Его Теория

    Expectancy Theory (Теория ожиданий) (Vroom)
    Теория Vroom ожидания Виктор говорит, что уровень мотивации сотрудников компании на работе зависит от их восприятия их собственных способностей для выполнения своих обязанностей и реальности достижения поставленных целей.

    Этот американский исследователь внес неоценимый вклад в развитие теории мотивации ожиданий.

    Согласно его доктринам, стимулирующий эффект производился не потребностями отдельных лиц, а мыслительным процессом, включающим оценку реальности достижения поставленных целей и получение за это компенсации.


    Теория Врума включает в себя утверждение, что человеческие усилия напрямую зависят от осознания того, что действительно возможно достичь желаемого.

    Классический пример в большинстве случаев приводит к следующему: студент сдает экзамен по подготовке к поступлению в университет. Мы предполагаем, что это последний тест.

    В ходе предыдущих отличных результатов экзамена, поэтому, если он будет поставлен на наивысший балл, студент получит увеличенный грант на следующий семестр. В этом случае мотивация следующего лица:

    – уверенность в себе, зная, что вы можете сдать экзамен действительно «отлично», как и все предыдущие;

    – желание иметь больше денег.

    Согласно теории ожидания В. Врума, у студента не будет стимула добросовестно готовиться к экзамену при отсутствии уверенности в себе и стремления получить высокую стипендию.


    Теория ожидания Врума учитывает два типа индивидуальных предположений относительно эффективности его деятельности:

    • Первый тип связан со следующим вопросом: «Способны ли эти усилия обеспечить достойный уровень выполнения рабочих заданий?» Чтобы соответствовать ожиданиям человека, необходимо обладать необходимыми навыками, опытом в аналогичном или аналогичном на местах, а также необходимые инструменты, оборудование и средства для выполнения задачи. В приведенном выше примере ожидания от учеников такого рода обычно очень велики, если он действительно убежден, что тщательная подготовка поможет получить наивысший балл. Если человек считает, что он или она не имеет шансов и возможностей для глубокой работы с материалом, низкая вероятность получить оценку своих знаний.

    Второй тип ожидания, начиная с теории мотивации Врума , относится к вопросу: «Будет ли эффективный эффект достигать желаемого результата?» Например, люди хотят получить ряд льгот, связанных с его трудоустройством. Чтобы добиться желаемой компенсации, он должен достичь определенного уровня выполнения заданий. Если желание возникло, у человека будет сильная мотивация работать. И наоборот, когда уверенность в том, что работа с утра до позднего вечера не дает выгоды, мотивация будет минимальной.

    Кроме того, Виктор Врум отметил, что прямо пропорционально степени мотивации является привлекательность и ценность для отдельных ожидаемых результатов.


    Ожидания в большинстве случаев рассматриваются как оценка вероятности наступления определенного события определенным человеком. Вот пример: подавляющее большинство студентов считают, что в конце высшего учебного заведения они смогут найти достойную работу, и если она все еще будет работать на полную мощность, Продвижение по карьерной лестнице не долгое.

    Многие современные процедурные учения мотивации, ожидания теории Врума, в том числе с учетом мотивации как процесса самоконтроля контроля. Установлено, что каждый человек находится в состоянии постоянной мотивации.


    Теория ожиданий гласит, что для того, чтобы стать успешным лидером, нужно показать сотрудникам, что их усилия, хорошо ориентированные на достижение целей организации, приведут к началу достижения их целей.

    Согласно этой доктрине, сотрудники проводят наиболее продуктивную деятельность, если они верят, что их ожидания оправдываются тремя способами:

    – Соотношение «затраты – результаты» («Z – P»). Эта фаза представляет собой взаимосвязь между усилием и результатом работы.

    «Результат – Плата» («R – B») -. Такой расчет ориентирован на заработную плату и в результате степень достигнутых результатов.

    – Третий фактор мотивации теории ожиданий, это ценность полученного или повышенного.


    Рассмотрим три направления, подробно описанные выше.

    Что касается первого отношения – «затраты – результат», то теория ожиданий Врума дает следующее объяснение: когда кто-то задает вопрос о том, в какой степени его собственные усилия могут привести к количественным и качественным результатам, которые руководитель требуется, ответ и время, и именно в этой плоскости отношений “Z – R”.

    Второй мотиватор «П – Б» активируется, когда работник полностью осознает реальность того, что он может достичь этой цели. В этом случае возникает очень конкретный вопрос: «Если я получу хорошую работу, получу вознаграждение, соответствует ли оно моим ожиданиям?».

    Неопределенность может возникнуть, когда работнику приходится полагаться на других в процессе распределения обещанных льгот. При определении уровня доверия к подчиненному, который сделал премию, выплачивают бонус, существует ряд важных факторов. Во-первых, уверенность выше, если власти обещают не расплывчато, а конкретно. Во-вторых, главную роль играет осознание того, что непосредственный руководитель наделен необходимыми полномочиями для присуждения призов.


    В теории Виктора ожидания Врумы включают постулат о том, что, даже если сотрудники уверены в своих силах и получают желаемый бонус, у них все же возникает еще один вопрос.

    Это звучит так: «Если вы дадите мне желаемый бонус, будет ли он иметь ценность для меня, если он сможет помочь мне обеспечить основные потребности?».

    Согласно этому учению ответ на этот вопрос заключается в значении метода измерения ответственности.


    Значение вознаграждения рассматривается как один из важнейших элементов теории ожиданий. Но, к сожалению, это не учитывается не всеми менеджерами. Наиболее распространенные проблемы, связанные с определением ценности процесса продвижения, связаны с тем, что люди не всегда уделяют достаточное внимание времени и детальной оценке собственных потребностей.

    Так как фонды позволяют партии покупать товары, подчиненные часто ошибаются, поэтому деньги действительно являются лучшей наградой. Впоследствии эти убеждения не только приносят разочарование и недовольство.

    Люди, которые пытаются получить удовлетворение от своей работы только в виде денег, часто теряют самооценку и испытывают недостаток интеллекта в вопросах,


    Чтобы определить общий уровень индивидуальных потребностей, к которым приведет его поведение, Маслоу использует термин «доминирующее положение». Но как регулирующий орган может определить фактический подарок для определенного рабского вознаграждения? Это основано на теории ожидания В. Врума. Термин «достоинство» используется для поощрения определенного уровня предпочтений.

    Как и Vroom, эта концепция является мерой приоритета или ценности. Максимальная положительная валентность – 1,00, минимальная – -1,00. Хотя концепция кажется довольно расплывчатой, она позволяет людям сравнивать свои заявления о предоставлении убежища. В результате общих теоретических постулатов появилась модель мотивации Врума.

    Это можно представить следующим образом: ожидание «затраты-выгоды»


    – Сделать систематическое сравнение с потребностями вознаграждения.

    – Чтобы помочь процессу понимания взаимосвязи между усилиями, результатом, продвижением и удовлетворением потребностей. Уверенные подчиненные увеличатся, когда увидят, что менеджер уделяет много внимания этим отношениям.

    – Определить наиболее эффективные стимулы для каждого раба.

    – Продемонстрировать справедливость для достижения эффективного лидерства и своих целей.


    Вне теории ожиданий Врум был оценен, суммируя факторы, которые влияют на поведение подчиненных, а также некоторые характеристики поведения успешного лидера.

    Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5db32cf5bd639600ae908249/teoriia-ojidaniia-vruma-i-model-motivacii-viktor-vrum-i-ego-teoriia-5dc4871ca3f6e400b1a47626

    Ваша работа
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: