Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

Содержание
  1. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  2. Лечить, нельзя уволить
  3. Лекарство от “звезды”
  4. «Звезды продаж» : как вычислить, замотивировать и оставить на долгие годы
  5. Все руководители хотят «звезд» продаж, именно себе в отдел, искренне считая, что «звезд» полно», а HR просто не умеет или не хочет  их искать
  6. Поэтому рекомендация для руководителей, перед тем как ругать HR, подумайте, соответствуете ли вы сотруднику «звезде»
  7. Материальная мотивация у продавца — несомненно неплохо, когда сотрудник голодный и нуждается в деньгах, но есть нюансы
  8. Такие сотрудники тщеславны, для них важны грейды, категории, грамоты и знаки отличия, которые будет выделять их из общей массы
  9. Вопросы могут быть разные, главное чтобы они не подсказывали правильный ответ кандидату
  10. Менеджер по продажам – «звезда». Что с ним, заразой, делать?
  11. 1. «Старпер»
  12. 2. «Бревно»
  13. 3. «Молодец среди овец»
  14. 4. «Герой»
  15. Как грамотно управлять «звездными» сотрудниками?
  16. Предупреждение!
  17. «Звездная болезнь»
  18. Синдром незаменимости
  19. Откуда берется звездная болезнь?
  20. Направить в нужное русло
  21. Сделайте эксперимент!
  22. Научитесь контролировать самооценку подчиненных!
  23.   Для кого разработан мастер-класс:
  24. На сколько вы заинтересованы повысить свое мастерство в управлении людьми?
  25. Программа:  
  26. Стоимость:
  27. Сколько вы готовы инвестировать времени и денег, чтобы решить для себя эту проблему?
  28. Бонус#1
  29. Бонус#2
  30. Повысьте свое мастерство управления людьми!
  31.  Как оплатить?

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

FA Bobo_PIXSELL_PA Images

Звездная болезнь — одна из типичных проблем роста сотрудника. Она может возникнуть тогда, когда у него появляется больше возможностей: неформальные отношения с руководителем, новые подчиненные, неоправданно быстрый карьерный рост.

Диагноз поставить просто: работник не понимает границ своих полномочий, не пытается контролировать свое поведение, неадекватно оценивает свою ценность для компании, смотрит на коллег свысока, категоричен, самоуверен, пренебрегает мнением остальных и требует к себе особого отношения. Любопытно, что чаще всего это действительно талантливые люди с большим опытом работы, расставаться с которыми не так легко. “Любая компания рано или поздно сталкивается с такими “звездами”, и вред, который они могут нанести компании, колоссален, — уверен генеральный директор FreshDoc Николай Пацков. — Заявляя о своей исключительности, отрицая любое полярное мнение, сотрудник всеми силами тормозит развитие компании. Но главное — к “звезде” потянутся остальные: со временем это “болотце” разрастется до целых отделов с нулевой эффективностью”.

Фактически у работодателя есть лишь два способа борьбы со “звездой”: попытаться опустить ее с небес на землю или отправить освещать другой небосклон.

Оба метода имеют свои минусы: в первом случае никто не гарантирует ни результата, ни отсутствия рецидива, во втором — опасный конкурент может взять “звезду” к себе на работу.

“ДП” поговорил с работодателями и выяснил, как они поступают в таких случаях.

Лечить, нельзя уволить

“Опытный руководитель должен вовремя среагировать на признаки звездной болезни, так как такой сотрудник может демотивировать окружающих и даже развалить команду”, — объясняет руководитель департамента по работе с персоналом Job.ru Инна Державина.

“Если человек считает, что лучше руководителя знает, как выполнять работу, мы с ним расстаемся. Видимо, это не наш человек, и если нам с ним не по пути, так зачем тратить время”, — делится своим опытом директор Bubbllet Виктория Коношкова.

“Такого сотрудника можно лечить, но это не моя задача и не задача моего бизнеса”, — соглашается с коллегой председатель совета директоров ГК SearchInform Лев Матвеев.

“Лечить его, как правило, бесполезно: “звездами” чаще всего болеют зрелые специалисты, изменять которых очень тяжело из–за того, что они уже сложились. Можно сломать ценного кадра и не получить в итоге ничего”, — предостерегает Александр Сидоров, управляющий BasoCRM.

“Есть сотрудники, которые, считая себя звездой, несут отрицательный заряд в команду, разрушая авторитет руководителя. После диалога с ними лучше всего расстаться, — говорит Алина Белинская, директор отделений по массовому подбору персонала Kelly Services в Петербурге. — Это как камешек в туфле, который мешает ходьбе, пока его не извлечешь”.

“Уволить сотрудника можно всегда, но ТК РФ никто не отменял: должны быть понятные причины, отраженные документально, — напоминает руководитель отдела персонала Hermes Татьяна Янина. — Увольнение — это крайняя мера.

Просто убрать неудобный субъект не выход.

Тем более что наличие таких сотрудников — это своего рода психологический тренажер, который помогает, причем абсолютно бесплатно, оттачивать другим членам команды уровень коммуникаций и стрессоустойчивости”.

Александр Бойков, генеральный директор Timeweb, с Татьяной Яниной не согласен: “С таким специалистом всегда надо быть на чеку: мониторить его поведение и вовремя вносить корректировки. Чем сильнее прогрессировала болезнь, тем менее рентабельно становится управление”.

Работодатели, которые сразу увольняют сотрудника, считают “звезду во лбу” хроническим заболеванием, а значит, деньги, потраченные на “таблетки”, уйдут впустую. Однако, по мнению психолога Юлии Савиных, вылечить звездную болезнь можно.

“Звездная болезнь не болезнь вовсе, а нарциссическое расстройство, — уточняет частный психолог Виктория Вардикова. — Его, конечно, можно стабилизировать, однако только через психотерапию. Если руководитель столкнулся с таким явлением, необходимо нанимать психологов и психотерапевтов, которые смогут исправить ситуацию”.

“Надо иметь в виду: если у сотрудника проблема, он должен получить помощь. Если он мешает коллегам, в том числе руководителю, то помощь нужна им”, — соглашается с ней Юлия Савиных. Оба психолога говорят: в России подобной практики мало, однако задача решаема совместными усилиями специалиста и руководителя.

В отечественной культуре приглашать психотерапевтов на помощь зазвездившимся топам не принято, эту проблему перекладывают на плечи HR–эксперта.

“Лечить проявления звездности, конечно, можно и нужно.

Сотрудник результативен, а значит, полезен для компании и его необходимо сохранить”, — убеждена Мария Иванова, начальник отдела по работе с персоналом CTI.

Она уверена, что звездами становятся талантливые люди, которых либо быстро подняли по карьерной лестнице, либо в свое время перехвалили. А лишать себя ценного сотрудника как минимум странно.

Со “звездами”, рожденными самой компанией, достаточно провести несколько бесед руководителю и HR–специалистам, считает руководитель отдела по работе с персоналом Ascour Диана Прищепа: “Их увольнение — это крайняя мера, а в случае удержания и исправления таких сотрудников выигрывает не только работник, но и работодатель”. Диана уверена, что “лечить” молодые “звездочки” проще, чем давно работающие в компании созвездия. Впрочем, вылечить можно и тех и других.

Лекарство от “звезды”

“Как правило, путь исправления занимает от 1 до 2 месяцев”, — рассказывает генеральный директор кадрового агентства Lightman Solutions Юрий Кондратьев.

Лечением может стать перевод сотрудника на один или несколько постов ниже: человек еще раз проходит тот же карьерный путь, но уже крепко задумавшись над своим поведением. Поможет перевод на принципиально новую работу внутри компании: профессия новая, знакомых нет, “звездить” не получится.

Полезна система кнутов: например, санкции за нарушение строго очерченной HR–специалистом допустимой поведенческой модели. И, как ни странно, новая мотивация.

“Вполне может быть, что болезнь появилась не на пустом месте, а потому, что человек достиг своей цели, более высокой не поставлено, и ему ничего не остается, как самоутверждаться на пустом месте”, — говорит Юрий Кондратьев.

Алексей Сидоров предлагает свой способ лечения: дать “звезде” должность с особым названием: “специалист высшей категории”, “эксперт по работе с ключевыми клиентами”, “ведущий менеджер”. Это, с одной стороны, нейтрализует негативное влияние “звезды” на коллектив (коллеги не смогут рассуждать в духе “раз он так делает, значит, и нам можно”), а с другой — позволит ему продолжать работать так, как он привык, и приносить высокий результат.

“Заболевшего следует срочно включать в проектную группу для решения особо сложной задачи, чтобы у него возникло ощущение, что он разбирается далеко не во всех сферах и, следовательно, есть чему поучиться”, — советует Инна Державина и поясняет, что талантливая “звезда” всегда должна получать от работодателя “задачу чуть сложнее, чем получают другие”. Тогда ей будет некогда “звездить”.

Специалисты подозревают, что “звездная болезнь” передается воздушно–капельным путем. Ведь достаточно одного прецедента — и другим сотрудникам становится ясно: с этим руководителем можно так себя вести.

Толковый и не звездный специалист, конечно, тоже гордится своими знаниями, но понимает, что может ошибиться и поэтому способен прислушаться к мнению коллег. Задача работодателя не дать ему “схватить звезду”.

Поэтому самое эффективное лекарство от “звездной” болезни — все–таки профилактика.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2016/04/10/I_vo_lbu_zvezda_gorit

«Звезды продаж» : как вычислить, замотивировать и оставить на долгие годы

Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

 Константин Мухортин,

ГК «АвтоСпецЦентр»

—Мне нужно найти отличного «продажника», с опытом работы – говорит руководитель департамента продаж.

-Мы же на прошлой неделе вам направили отличного продавца, продаст все что можно и кому нельзя – отвечает HR

-Да он не продавец вообще – раздраженно говорит руководитель

-Странно, было ощущение, что он звезда – растерянно говорит HR

-На собеседованиях они все «звезды», а в реале нет! Найдите уже, наконец, или мне искать…

Думаю, что это знакомая ситуация в компаниях, которые связаны с продажами.

Все руководители хотят «звезд» продаж, именно себе в отдел, искренне считая, что «звезд» полно», а HR просто не умеет или не хочет  их искать

Найти профессионала, а не «пустышку» в красивой обертке на современном рынке действительно сложно. Как аллегорию, приведу пример с китайскими подделками дорогих и качественных вещей.

Если раньше, все было более-менее понятно с первого взгляда, то современные «подделки» очень сложно отличить от оригинала, только в процессе эксплуатации.

На рынке труда ситуация похожая, потому что современные соискатели научились настолько качественно выдавать «подделку» за оригинал, что порой сложно понять обман, пока сотрудник не отработает несколько месяцев.

Современный соискатель настолько хорошо научился себя продавать, что даже опытные HR не всегда могут распознать «подделку»

Сотрудник умеет отлично продавать, но только себя, потому что это проще всего. Красивую обертку сделать проще, чем создать качественный продукт, коим правилом пользуются многие.

Когда дело доходит до реальных продаж, умение наладить контакт и навыки презентации уже не помогают, потому что нужно что-то еще.

Что именно нужно для настоящей звезды продаж и как понять это на «входе», предлагаю обсудить в этой статье.

«Принцев мало и на всех их не хватает…» — начну обсуждение с отрывка известной песни В. Меладзе.  Действительно, настоящих звезд продаж не много, но желание каждого руководителя департамента продаж, чтобы они работали именно у него, также как и каждая девушка хочет, чтобы принц достался именно ей.

Что для этого нужно? В первую очередь нужно соответствовать самой этому принцу, чтобы у него было желание быть с ней.

Работодателю нужно помнить, что не только сотруднику надо соответствовать компании, но и компании соответствовать сотруднику, особенно, если это звезда.

В нашей действительности, многие руководители хотят «канарейку за копейку», и искренне удивляются, когда HR не может найти, а когда находит, то оказывается либо «подделка», либо сотрудник работает очень не долго.

Поэтому рекомендация для руководителей, перед тем как ругать HR, подумайте, соответствуете ли вы сотруднику «звезде»

Второй момент, когда условия для работы звезды есть, а найти не можем, потому что на «входе» сотрудникам удается обмануть не только HR, но и матерых руководителей отделов продаж. Для этого есть несколько рекомендаций, как понять на собеседовании, кто перед вами на самом деле – звезда, или тот, кто хочет ей казаться.

— Кто такая «звезда? Сотрудник, который светиться или тот, кто больше всех продает? Тот, кто сильнее всех нуждается в деньгах или лоялен к товару, который продает? Критериев много, и чем четче будет понимание у руководителя, тем быстрее новый сотрудник начнет приносить деньги в компанию.

Необходимо определять  критерии термина «звезда», в конкретном подразделении с конкретным руководителем, потому что критерии у разных компаний и руководителей могут различаться. Часто HR слышит запрос вроде «ну такого…звезду короче…», «как петров был, только лучше», «мне голодного…» и т.д. Напомню, что это не критерии, а отдаленные образы и размытые желания.

Когда составляется профиль продавца-звезды, чаще всего критерии основываются на двух составляющих: желание работать и умение работать. Многие думают, что мотивация — это самое главное для звезды. Несомненно, мотивация очень важный фактор для «продажника», но этого не всегда достаточно, да и мотивация бывает разной.

Motive — в переводе с латыни двигаю, а мотивация — это те факторы, которые двигают сотрудником, то отчего он получает УДОВОЛЬСТВИЕ. Факторов может быть много, и далеко не всегда материальная мотивация является главной для звезды. Предлагаю рассмотреть несколько самых распространенных.

Материальная мотивация у продавца — несомненно неплохо, когда сотрудник голодный и нуждается в деньгах, но есть нюансы

Такому продавцу необходима прозрачная и честная система мотивации, что не так часто встречается в современных компаниях. Также частое изменение систем мотивации, может наоборот демотивировать таких продавцов.

  Также, если он осознает свою звездность, а то направление или компания, в которой он работает на данный момент будет не в лидерах, то сотрудник может легко уволиться.

Например, в автобизнесе, звездных продавцов, заточенных только на материальный мотив, сложно найти у неуспешных дилеров  или в масс сегменте.

Идейная и процессная мотивация продавца — самый лучший мотив, когда продавец разделяет идеи компании, бренда или направления, чем он занимается.

Очень сложно найти продавцов с такой мотивацией, но они самые эффективные  и преданные своему делу. Даже при невысокой заработной плате, они будут также эффективны, в отличии от заточенных только на деньги продавцов.

Сотрудники получают удовольствие от общения, от клиентов, от бренда и от всего процесса продажи.

Мотив признания — сотрудники готовы хорошо продавать, потому что хотят быть первыми и получать признания. Они лидеры по натуре и для них важен дух соревнований, поэтому для них продажи — это постоянная гонка, борьба. Если убрать сравнение и признание, то таким сотрудникам станет неинтересно работать.

Такие сотрудники тщеславны, для них важны грейды, категории, грамоты и знаки отличия, которые будет выделять их из общей массы

Для разных направлений продаж, разных компаний и руководителей, могут быть совершенно разные критерии при выборе лучшей мотивации для продавца-звезды. Для материальных мотивов — нужно создать соответствующие условия, идейных — сложно найти, а в признании — не все руководители умеют правильно поддерживать продавцов.

Чтобы понять, какая мотивация у кандидата, на собеседовании необходимо задать несколько нешаблонных вопросов, на которые у кандидата не будет подготовленных ответов. Приведу несколько примеров вопросов, которыми сам пользовался:

  • Какая минимальная сумма, за которую Вы готовы работать? Какая максимальная?
  • Что заставляет Вас утром вставать и идти на работу?
  • С каким руководителем Вы точно не сможете работать? Опишите его.
  • Какие плюсы и минусы в работе менеджера по продажам? Обоснуйте каждый.
  • Если бы Вы были руководителем отдела продаж, какие бы продавцы у Вас работали? Что бы их мотивировало.

Вопросы могут быть разные, главное чтобы они не подсказывали правильный ответ кандидату

Умение работать или профессионализм необходимо оценивать на собеседовании, и также, как с мотивацией, профессионализм «звезды» также должен иметь критерии. Большинство руководителей оценивают работу продавца, по его результату. Проще всего в конце периода посмотреть на итоговую цифру и поставить продавцу ярлык «звезда».

Результат не всегда является только хорошими действиями продавца, очень часто это слаженная работа многих людей. Оценивая продавца только по результату, особенно на хорошей точке продаж, можно очень удивиться результату, если эта «звезда» попадет на другую точку, где продаж меньше и надо действительно продавать.

Я стараюсь оценивать сотрудников не по результату, а по принятым решениям, по тем действиям, которые приводят к результату.

На собеседовании сотрудник может хвастаться результатом, который может впечатлить руководителя отдела продаж и быть решающим фактором, чтобы принять «звезду» на работу.

Когда сотрудник начинает хвастаться своими результатами на предыдущих местах работы, я рекомендую спрашивать, какие решения принимал лично сотрудник для достижения этих результатов. Необходимо уточнять досконально, чтобы удостовериться в искренности сотрудника.

Сотрудник звезда должен быть лучшим среди таких же, как он, и, если это действительно так, необходимо уточнять что его отличает от других и почему он был лучшим.

Настоящая звезда может продавать на любой точке, а не только на той где много хороших покупателей и легко продаваемый продукт. Неискушенную звезду можно найти в точках с низким трафиком и сложно продаваемым продуктом. Если в таком отделе будет лучший продавец, то на хороших локациях или премиальных продуктах он может показать очень хорошие результаты.

По теме: 5 must-have компетенций идеального кандидата на трудоустройство в этом году

Теперь критерии, то есть из чего состоит профессионализм. Повторюсь, у многих руководителей они разные и могут отличаться. Я представлю свои критерии продавца- звезды, которые можно применить практически во всех сферах продаж.

Знание продукта — каждый продавец звезда должен знать продукт чуть больше, чем этого требует работа. Большинство продавцов узнают продукт настолько, чтобы можно было продавать, и только малая часть продавцов узнает больше. Это те, кто увлекаются продуктом или звезды продавцы. На собеседовании нужно задавать такие вопросы, которые покажут уровень знания о продукте.

Коммуникации — одна из главных компетенций продавца. Умение входить в контакт, располагать к себе, убеждать и отрабатывать возражения — это все инструменты звезды, которыми он пользуется каждый день, не только с покупателями.

Харизма —  качество врожденное и ей обладают небольшой процент людей, поэтому наличие или отсутствие этого качества не сделает сотрудника звездой или наоборот. В коммуникациях я бы отметил главное качество продавца — это умение работать от покупателя, а не от себя.

Если продавец слышит клиента, то он сможет и войти в контакт, и создать доверительную атмосферу, и убеждать, и отрабатывать возражения. Именно, умение по настоящему слышать клиента, позволяет продавцу самому развиваться и быть клиент-ориентированным.

Клиент-ориентированность — это также умение работать от клиента, принимая все его плюсы и минусы. Продавец-звезда всегда клиент-ориентированный, и если это не так, то высокие результаты этого продавца, скорее всего из-за хорошего продукта и локации.

На собеседовании надо смотреть на его умение общаться и задавать наводящие вопросы, показывающие его умение слышать оппонента, принимать его плюсы и минусы. Можно дать заполнить тест на клиент-ориентированность, как это сделали мы, на «входе» в нашу компанию.

Технологии продаж — успешный продавец может не знать технологии продаж, закрывая покупателей на личных коммуникациях и харизме, но звезда должен знать новые технологии и пользоваться ими. Много продавцов ходили на тренинги и думают, что много знают. На самом деле, если знания, полученные на тренинге не применять в работе, они быстро забываются.

Продавец- звезда знает технологии продаж, скажу больше, он сам их создает. Это могут быть новые инструменты или какие-нибудь «фишки», которыми он ежедневно пользуется. На собеседовании рекомендую спрашивать не только теорию, которая применяются в продажах, но и как сотрудник применяет теорию на практике.

«Подделки» звезд хорошо знают теорию продаж, все этапы и некоторые общеизвестные инструменты, но на практике их не применяют. Необходимо спрашивать, какими именно фишками пользуется сам кандидат и как они влияют на эффективность. Можно спросить, чему он обучает новичков и коллег. Я часто задаю вопрос кандидату: Представьте, что Вы руководитель отдела продаж и проводите собрание.

Что Вы скажете своим сотрудникам о том, что главное в продажах? Как мы будем продавать?

По теме: «Звезды» продаж. Инструкция по применению.

Я написал свое видение о звездах продавцах, основанное на практическом опыте в разных сферах продаж. В век потребления и большого количества информации, появилось очень много людей, которые обладают поверхностной информацией, но умеющие преподнести это как глубинные знания и навыки.

Они умудряются обмануть не только HR, но и опытных руководителей отделов продаж с многолетним опытом.

Применять в своей работе некоторые рекомендации из этой статьи, можно качественнее провести собеседование и найти действительно стоящих сотрудников, а не тех, кто хочет казаться такими быть.

Источник: https://hr-media.ru/zvezdy-prodazh-kak-vychislit-zamotivirovat-i-ostavit-na-dolgie-gody/

Менеджер по продажам – «звезда». Что с ним, заразой, делать?

Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

На каждом курсе для руководителей отделов продаж (здесь «в каждом» не с печальным вздохом произносимое голословное утверждение, а действительно «в каждом») вынужденно или по воле случая, вместе с руководителями мы обсуждаем болезненную тему: «А что мне делать с менеджером по продажам – «звездой»? Под «звездой» обычно понимается менеджер отдела продаж, у которого в руках сосредоточена серьезная клиентская база, им обслуживаются основные клиенты, и, соответственно, на «звезде» завязан очень значимый объем отгрузок.

И все бы было хорошо, но такой менеджер со временем начинает «звездить».

Основные симптомы – регулярные сопротивления нововведениям, бунты, опоздания, отсутствия без причины (якобы у клиента был), прикрываемое, а иногда и не прикрываемое хамство, дурное и разлагающее влияние на коллектив, саботаж исполнения поручений руководителя под предлогом того, что я знаю сам, как лучше, а вы только мешаете работать. В разных компаниях «звездатость» выражается по-своему, однако тренд поведения – общий.

И что с ним, заразой, делать прикажете?

Прежде чем со «звездой» что-то делать, давайте ответим на вопрос, «звезда» ли перед нами. Если попытаться классифицировать «звезд», то можно, например, представить четыре квадранта, в зависимости от опыта и приложенных усилий для достижения имеющегося у них сейчас высокого объема продаж, количества и статусности клиентов.

1. «Старпер»

Звезду, имеющую большой опыт работы, но при этом прикладывающую мало усилий в своей работе, часто называют «динозавром». Я называю star первой величины сокращенно «Старпер».

Такая «звезда» часто формируется в компании в результате того, что просто пережила своих коллег из отдела, которые либо ушли, либо которых попросили уйти.

Более продолжительное присутствие в стенах фирмы, чем нынешние коллеги, позволяет «Старперу» «пропылесосить» самых хороших, с точки зрения извлекаемой из них зарплаты, клиентов и работать с ними, время от времени прирастая ключевыми клиентами вновь уволившегося коллеги.

Позиция руководства, передающего «Старперу» самых хороших клиентов, в какой-то момент теряет всякую логику и доходит до того, что «а кому же еще их передавать?». Он же самый опытный. Давайте будем честны относительно опыта «Старпера».

Имея опыт работы в компании, например, шесть лет, это часто не шесть лет приобретенного опыта, а опыт работы в один год, повторенный шесть раз. На этапе приобретения клиентской базы такой менеджер развивался, совершенствовался и продавал.

Начав обрастать клиентской базой, он навыки продаж начал постепенно терять, превращаясь из продавца в отгружателя.

Не имея времени, а прежде всего, желания развивать свою клиентскую базу, такой менеджер трясется над имеющимися клиентами, идет у них на поводу по любому поводу, дает любые скидки, какие попросят, раздает отсрочки за просто так.

Подобное свое поведение оправдывает жуткой ситуацией на рынке и немыслимыми активностями конкурентов. Единственная мотивация «Старпера» – сохранение своего стабильного существования и своего положения в компании. Любые потуги компании по развитию клиентов воспринимаются «Старпером» в первую очередь через призму своей комфортной устойчивости, поэтому именно подобные «звезды» оказывают максимальное сопротивление в случае реализации в отделе каких-либо изменений и нововведений.

2. «Бревно»

«Звезда», имеющая небольшой опыт и не прикладывающая особых усилий к достижению результатов – это «Бревно».

Есть три основные причины, как рождается такая «звезда».

Весь свой значительный объем отгрузок и клиентскую базу менеджер по продажам получает в итоге резких изменений в отделе (почти всех уволили), или в силу особой предрасположенности руководителя к такому человеку, либо в результате затухания «звезды» «Молодец среди овец».

Как правило, такой сейлз-менеджер получает хороший клиентский куш, не участвуя ни опытом, ни рвением в имеющемся результате. Это субстанция, которая не тонет в силу разнообразных причин и работает, скорее, не благодаря, а вопреки. «Бревно» – максимально корректное название для такого типа «звезды».

Ожидать от такого менеджера успешного развития бизнеса с клиентами, за которых он отвечает, наивно. Не имея ни опыта, ни желания расти, такая «звезда» со временем вцепляется в свое превосходство над коллегами.

Хуже, если проникнется собственной уникальностью и неприкасаемостью, будет всячески транслировать это окружающим и руководству. Станет серьезной проблемой, будет всячески отстаивать свою некомпетентность и отсутствие инициативы, чтобы удержаться на плаву.

Может уйти в партизаны и вредить скрытно, защищая комфортность своего существования и внутреннюю установку плыть по течению.

3. «Молодец среди овец»

Менеджер, имеющий пока мало опыта, но выказывающий активное стремление в работе, тоже может стать «звездой», приобретя важных клиентов и существенную сумму ежемесячной отгрузки.

Это случается из-за настойчивости в достижении результатов, которого не хватало более вялым и инертным коллегам; либо из-за отсутствия в отделе достойных кандидатов на эту позицию, поэтому крупных и важных клиентов передали молодому, но подающему надежды; либо из-за везения, которое невозможно без стараний. Такую «звезду» можно назвать «Молодец среди овец».

Подобного менеджера руководитель должен растить и развивать, обязательно отслеживая, чтобы он не превратился в «Бревно», теряя инициативу и не приобретая опыт. Также нужно контролировать, чтобы, повышая профессионализм, такая звезда не мутировала в «Старперы», нарастив клиентскую базу и отгрузки, но растеряв желание работать.

Описанные выше типажи в полной мере «звездой» назвать трудно. Это либо «недозвезда», как в случае с «Молодцом среди овец», либо совсем не «звезда» – в случае с «Бревном» и «Старпером».

Проблема существования таких «звезд» для компании заключается даже не столько в том, что они постепенно начинают «звездить».

Главный ущерб компании наносит непрофессионализм таких работников, неумение или нежелание развивать своих клиентов, а также главная задача, которую они решают в компании – работа на сохранение своего положения, но не прибыльность бизнеса.

Иногда «звезда» наносит компании серьезный ущерб за счет того, что сосредоточила крупнейших клиентов в своих руках.

Например, «звезда» имеет план продаж 5 млн, при том, что его коллеги – не более 2 млн. С планом продаж «звезда» более-менее справляется, при этом отгружает ключевых клиентов, план из месяца в месяц потихоньку увеличивается.

В подобном случае к «звезде» отношение устойчиво хорошее, на него принято равняться и всячески превозносить.

К «звезде» не возникает лишних требований – ведь у нее самая большая сумма отгрузки, а значит больше всех работы и сложностей.

Вопрос, который должен периодически ставить в таком случае руководитель, насколько «звезда» действительно работает со своими клиентами. Под словом «работает» надо понимать не «отгружает», а «проводит действия по развитию».

Не попадите в ловушку больших объемов отгрузки. Скажем, клиент «Альфа» – второй по крупности клиент компании. Покупает на 1 миллион в месяц. Это, по меркам остальных клиентов, много. С компанией «Альфа» работает «звезда» Ольга.

Ольга – «звезда» первой величины, «звездность» которой не подлежит сомнению. Ольга работает с клиентом «Альфа» более трех лет, все про него знает, отвезла им уже три корпоративных ежедневника и три корпоративных календаря.

Однако, «звездность» Ольги начинает рассыпаться в прах, как только руководство компании начинает задавать себе, а впоследствии и Ольге, следующие вопросы:

  • Какова не сумма отгрузки клиенту, а доля, которую мы занимаем в суммарном потреблении (или объеме продаж, если речь идет о посреднике) клиента?
  • Как увеличивается не объем продаж, а наша доля в объеме потребления клиента?
  • Какая динамика роста клиента на своем рынке? Изменения наших продаж клиенту соответствуют этой динамике?
  • Кто наши конкуренты в разрезе этого клиента? Что и на какие суммы продают наши конкуренты данному клиенту?
  • Что мы должны сделать, чтобы продавать этому клиенту больше своих конкурентов? Что сделать, чтобы занять 100% в объеме его потребления нашего продукта?
  • Какие позиции из нашего ассортимента клиент еще покупает не у нас? Что нужно сделать, чтобы эти позиции продавали мы?
  • Каковы операционные затраты на клиента, какова чистая прибыль на клиента?

Подобные вопросы позволяют абстрагироваться от величины и значимости клиента, которую он имеет в компании, и более трезво оценить успехи работы «звезды» Ольги. Если ответы на все вышеперечисленные вопросы стабильно хорошие, мы имеем дело со «звездой» четвертого типа.

4. «Герой»

«Звезда», обладающая достаточным опытом и активно работающая со своими клиентами, по праву может называться «Герой».

Такую «звезду» хочет иметь каждый руководитель, но важно понимать, что таких «звезд» нужно растить и мотивировать. В противном случае «Герой» быстро превращается в «Старпера».

От «Героя» в «Старперы» очень короткий путь, и опасность его в том, что он незаметен для окружающих, а порой, и для самой «звезды».

«Герой» отличается от всех прочих видов «звезд» именно полноценным развитием своей клиентской базы и глубинным пониманием клиентов: их специфики производства, технологий, менеджмента качества, требований внутреннего заказчика, а не только сотрудника отдела снабжения.

Если речь идет о посреднике, «звезда» по имени «Герой» будет в большей степени ориентирован не на то, чтобы просто отгрузить свою продукцию клиенту, а на то, что с его продукцией происходит у клиента.

Как менеджеры или торговые представители клиента продают его продукцию, что они знают о преимуществах его продукции, что думают и говорят клиенты клиентов, что нужно сделать, чтобы его клиент увеличил свои продажи его продукции.

«Звездами» не рождаются, ими становятся. «Звезды-Герои» – лучший актив компании, а «Старперы» и «Бревна» – вынужденность.

https://www.youtube.com/watch?v=zfhWkVD3zp4

Когда мы задаемся вопросом, что делать с менеджером – «звездой», сперва ответьте на вопрос: какой тип «звезды» перед нами?

Как показывает статистика, у руководителей редко есть сложности с «Героями». Как только мы разбираем проблемные «звезды», в девяти случаях из десяти – это «Бревна» и «Старперы».

Возможно, лучшее, что вы можете сделать для себя и такой «звезды» – перераспределить клиентов и со «звездой» расстаться или перевести на другое направление.

Несмотря на истошные вопли, что ни с кем другим, кроме star первой величины, клиент работать не сможет. Сможет, и гораздо результативнее.

Зажигайте «звезды». Впечатляющих вам результатов!

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1984470-menedzher-po-prodazham-zvezda-chto-s-nim-zarazoi-delat

Как грамотно управлять «звездными» сотрудниками?

Достать звезду, или Почему лучший сотрудник — понятие относительное

Сотрудник требует к себе особого отношения, считает, что достоин особого режима работы, более высокой зарплаты и большей свободы действий. Все симптомы налицо – это “звёздная болезнь”.

Предупреждение!

Вы можете не читать далее этот материал, если в руководстве придерживаетесь жесткого и прямолинейного стиля управления. Советы и рекомендации вам не помогут!
Так как далее я попытаюсь ответить на один из распространенных вопросов в управлении людьми – как гибко управлять «звёздными» и честолюбивыми сотрудниками?

«Звездная болезнь»

Почти каждый руководитель в своей практике сталкивался с сотрудником, который начинает «звездить».
Как правило, это создает дополнительные условия и сложности в работе. Так называемые, «незаменимые сотрудники» могут, как сильно помочь проекту, так и завалить его.

«Звездная болезнь» часто проявляется как: • излишняя требовательность • недовольство зарплатой • эмоциональное раздражение по мелочам • нежелание делать определенную работу • срыв сроков выполнения задачи • опоздания на работу • подрывание авторитета руководителя • спихивание ответственности на других • конфликты в команде

• открытый шантаж руководителя

Если вовремя не провести «антизвездную» терапию, такой человек может разбить команду и создать огромные неоправданные риски.

В некоторых случаях эта проблема решается быстро и радикально – увольнение сотрудника и замещение его новым. Однако, не всегда такой способ приемлем.

Например, если сотрудник является носителем уникальных знаний и умений или просто специалистом с редкой специализацией, способ увольнения слишком дорогой.

Потребуется много времени и денег, чтобы найти или воспитать профессионала, способного быстро и качественно выполнять задачи.

Синдром незаменимости

Существуют отрасли бизнеса, где не требуется персонал высокой квалификации. Скорее нужны «солдаты», работающие по правилам, в рамках жесткой технологии и корпоративных стандартов. Здесь не нужны амбиции, целеустремленность и желание развиваться.

Обычно в таких организациях у персонала редко развивается синдром незаменимости. Почему? Потому, что сотрудникам запрещено много думать и проявлять себя. Результат достигается за счет четкой технологии, а не личного вклада людей.

Самооценка сотрудников в таком случае, как правило, невысокая. Целью такой организации труда является – механизм, состоящий из исполнителей. Если один элемент такого механизма «заражен звездной болезнью» – его легко и эффективно заменяют другим.

Такая защита от человеческого фактора в подобных организациях не лишена смысла и часто применима.

Откуда берется звездная болезнь?

Как правило, в наукоёмких проектах или коммерческих отделах требуются амбициозные сотрудники с ориентацией на результат, желанием достигать, нестандартным мышлением, поиском новых возможностей.  Такие качества, рано или поздно, могут стать катализатором для  «звездной болезни».

Чем больше человек сам созидает и достигает, тем больше у него потребности в признании себя и своих заслуг. А это и является основным «зерном» того, что мы потом называем неадекватными амбициями. Также, заметно усиливает «звездность» творческая атмосфера и возможность проявлять инициативу.

Например, в команде, где решают креативные задачи, часто можно наблюдать целую плеяду «звездных сотрудников». Добавьте сюда завышенную систему вознаграждения и возможность стремительной карьеры, и вы получаете благоприятную почву для неадекватной  самооценки сотрудников.

«Звездная болезнь» сотрудников может прогрессировать также из-за неверной линии поведения самого руководителя. Это могут быть ошибки при постановке задачи, некорректная обратная связь, излишние премии и бонусы, а также неправильная оценка потенциала сотрудника.

Направить в нужное русло

Мой опыт консультирования подсказывает, что «звездной болезнью» болеют практически все сотрудники. Интенсивность проявления и период у каждого может быть разный, но проходят через нее все. Это своеобразный кризис профессионального развития.

И руководителю (если он не хочет работать только с «серой массой») нужно уметь управлять «звездами». Для этого необходимо и уметь предупреждать звездность и уметь использовать состояние сотрудников для большей продуктивности.

Многие руководители сходятся во мнении, что, найдя индивидуальный подход к человеку, можно направить его в нужное русло и вдохновить на подвиги.

Одному моему знакомому руководителю IT-компании года 2 назад пришлось прибегать к экстренным мерам по отношению к поведению «зазвездившегося» sales-менеджера. Привычные меры, которые он предпринимал ко всем сотрудникам – не работали. Усиленный контроль и отчеты за работой «звезды» привели к открытому конфликту.

Расставаться с опытным продавцом не входило в его планы. Только разговор с глазу на глаз позволили шефу лучше понять мотивы и договориться с подчиненным. Добившись понимания с сотрудником, руководителю удалось выстроить новый стиль управления.

Что в последствии повлияло на моральный настрой sales-менеджера и привело к повышению объема продаж.

Похожие случаи работы со «звёздами» я встречал среди разработчиков ПО, технических специалистов, журналистов и консультантов.

Возможно, и вы задавались такими вопросами:

• Что делать, если сотрудник начал «звездить» или «тянуть одеяло на себя?» • Как прогнозировать звездную болезнь у своего персонала? • Как построить беседу со «звездой»? • Как перевести конфликты в позитивное русло?

• Что позволит вам не наступать на одни и те же грабли?

Эти вопросы мы подробно рассматриваем на мастер-классе «Как грамотно управлять «звездными» сотрудниками?»
Мастер-класс – это возможность посмотреть на управленческую проблему с профессиональной точки зрения, создать у себя в голове сдвиг, для того чтобы успешнее решать подобные ситуации.

Сделайте эксперимент!

Если вы работаете с сотрудниками, которые тянут много вашего внимания на себя или не управляемы, я предлагаю вам кое-что проверить. Проведите эксперимент. Выделите 3-5 самые важные компетенции в работе такого сотрудника. Затем оцените их по 10-бальной шкале. Это то, как вы воспринимаете сотрудника.

Далее предложите сотруднику оценить самого себя. Объясните ему, что это важно для его дальнейшего роста в компании. Затем сравните ваше видение и его представление о самом себе. Самооценка «звезды» почти всегда завышена: он оценивает себя выше, чем вы его, и порой вполне искренне обижается вашей оценке.

Он склонен также преувеличивать значимость собственных заслуг и сравнивать свою производительность с производительностью коллег – не в пользу последних, разумеется.

Стандартное мышление «звездного сотрудника» такое: “всё, что было сделано правильно, сделано благодаря моему участию; всё, что сделано неправильно, сделано другими, не посоветовавшись со мной“.

Научитесь контролировать самооценку подчиненных!

Я думаю, что вам, как лидеру интереснее вместе добиваться целей с яркими индивидуальностями, а не с винтиками. Самооценка – очень тонкая материя. У некоторых людей она может меняться 3-4 раза за день. И вам не помешает умение управлять этой самооценкой.

Известно, что самооценка сотрудника напрямую влияет на его производительность. Однако на определенном этапе его развития зависимость результатов от самооценки может измениться на сто восемьдесят градусов.

Добивайтесь баланса! Важно не перегнуть палку.

Аккуратно пользоваться своим авторитетом.

 Что обычно говорят участники о своих результатах:

• По-новому посмотрел на решение данной проблемы. • Узнал ключевые причины, почему люди «звездят». • Проанализировал свой авторитет, и понял, как его можно укрепить в ближайшее время. • Нашёл способы профилактики «звездной болезни» у своих сотрудников.

• Научился управлять эмоциями сотрудника и направлять его усилия в нужное русло. • Знаю, как построить беседу со «звездой». • Проанализировал, что у меня команде можно улучшить в ближайшее время.

• Получил работающий инструмент по решению данной проблемы.

И действительно, отзывы наших клиентов подтверждают изложенные здесь мысли и идеи.  

Смотреть Отзывы руководителей

 

 

Для кого разработан мастер-класс:

  • Топ-менеджеры
  • Руководители проектов
  • Начальники отделов
     

На сколько вы заинтересованы повысить свое мастерство в управлении людьми?

На этот вопрос сможете ответить только вы сами. 

Программа:
 

 1. Где главная причина?
• С кем имеем дело: 2 типа «звёзд». • Стадии развития сотрудника. • Ваш авторитет vs Лицо сотрудника. • Основные ошибки руководителя.

• Как лучше понять, что важно сотруднику.

2. «Звездная болезнь» • Внутренний кризис профессионализма. • Первые индикаторы: что нужно заметить? • Чувствительность сотрудника: где его болевые точки. • Откуда берутся амбиции.

• Управление потенциалом сотрудника.

3. Коммуникация
• Сложные случаи. • Как построить беседу со «звездой»? • Как направить эмоции сотрудника в нужное русло. • Три приёма, которые работают. • «Запретные приёмы». • Как не перехвалить сотрудника. • Соблюдайте баланс между дистанцией и «панибратством». • «Звезда» и остальные сотрудники.

Стоимость:

Если вы прочитали текст письма задайте себе еще один вопрос:

Сколько вы готовы инвестировать времени и денег, чтобы решить для себя эту проблему?

  Какие последствия в компании могут быть из-за ошибок управления и не качественной коммуникации с  сотрудниками?

Подсчитайте также временные потери.

Чтобы вы могли минимизировать подобные риски в работе, мы организуем для вас 4-х часовой мастер-класс.
 

Количество участников:

12 руководителей

Стоимость участия:

2 900 руб.

Специальное предложение:

для тех, кто регистрируется и оплачивает заранее

2 300 руб.

Посмотреть организационную информацию
 

Бонус#1

 

Каждый участник получает персональные рекомендации по развитию управленческого потенциала.

Бонус#2

Для тех, кто зарегистрируется и оплатит участие за 10  дней получает возможность on-line-консультаций по возникшим вопросам в течение 1-го месяца после мастер-класса.

Повысьте свое мастерство управления людьми!

  Выделите 4 часа для того, чтобы сдвинуть с места одну из самых сложных проблем в управлении людьми.

 Как оплатить?

Зарегистрироваться и оплатить можно 2-мя способами:

1. Вы можете заполнить заявку и отправить ее на e-mail: training@cgst.ru  

2. Вы можете зарегистрироваться на сайте, заполнив нужные поля. Наш менеджер свяжется с вами.

 Контактное лицо:  Гильфанова Мария

P.S.:  Если вы предпочитаете индивидуальную форму работы, свяжитесь с нами для дополнительной информации.  P.P.S.:  Прежде чем принять окончательное решение у вас есть возможность кое-что сделать самому.

Если вы зарегистрировались на сайте, то вы можете скачать материал Selfworking по этой теме. Он поможет вам лучше понять, что вам необходимо сделать, в первую очередь, чтобы повысить свой управленческий уровень.

 P.P.P.S.

:  «Фейс-контроль»: организаторы оставляют за собой право в одностороннем порядке отказать в регистрации участника без управленческого опыта.

Посмотреть статью на эту тему

Посмотреть расписание открытых мероприятий

Источник: http://www.cgst.ru/IID546892SID546876.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: