Core Competence (Ключевая компетенция) (Hamel Prahalad)

Содержание
  1. Ключевые компетенции >> Маркетинг
  2. Свойства ключевых компетенций
  3. История концепции ключевых компетенций
  4. Создание корпоративной системы обучения с «0». Как составить список компетенций?
  5. Сегодня рассмотрим 2 этап, а именно, составим список требований к персоналу или, говоря на языке HR, список компетенций
  6. Когда человек приходит впервые на собеседование, вы должны понять подходит ли данный кандидат на конкретную должность или нет? Как это сделать? Проще всего применить список компетенций и проверить их наличие у соискателя.
  7. Итак, шаги разработки компетенций:
  8. А теперь перейдем к практике. По мне, так это самое интересное, потому что часто пишут только теорию, а примеры реализации прячут.
  9. По сути, пройдя все эти этапы – у вас будет четкое представление о том, чем занимается конкретный сотрудник, либо чем должен заниматься новый сотрудник, которого вы ищите. Составление компетенций также поможет структурировать программу первичного обучения для вновь принятых сотрудников и стажеров и многое-многое другое. Главное, сделать это правильно и не фантазировать слишком об идеальном работнике. Пишите лучше минимальные требования, а обучить и развить сможете дальше, благодаря новой Системе корпоративного обучения!

Ключевые компетенции >> Маркетинг

Core Competence (Ключевая компетенция) (Hamel Prahalad)

Ключевые компетенции – это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.[1]

Гэри Хэмел (Gary Hamel) и Прахалад (Prahalad), которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Они также используют термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции.

Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение.

Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.

Свойства ключевых компетенций

  • Ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им  присуща сложность.
  • Их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.
  • Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей.
  • Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.
  • Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.
  • Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).
  • И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления. 

История концепции ключевых компетенций

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики.

Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий».

В своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке.

Однако, публикация “Ключевые компетенции корпораций” авторов Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel)[3] признанная основополагающей работой по вопросу исследования ключевых компетенций для стратегического планирования, вышла лишь в 1990-м году.

Источник: http://marketopedia.ru/40-klyuchevye-kompetencii.html

Создание корпоративной системы обучения с «0». Как составить список компетенций?

Core Competence (Ключевая компетенция) (Hamel Prahalad)

В предыдущих статьях мы поговорили о том, что такое система корпоративного обучения и в каких случаях необходима ее разработка, а также, рассмотрели Этапы построения системы обучения.

Если кратко, существует 6 основных этапов построения СКО:

  1. Постановка целей и первичный аудит
  2. Разработка требований к персоналу (список компетенций, профиль должности)
  3. Разработка системы оценки персонала
  4. Разработка программ развития и обучающих программ
  5. Внедрение системы обучения (автоматизация)
  6. Оценка эффективности

Мы прошлись по первому пункту и остановились мы на том, что составили примерную схему нашей системы, поставили цели и провели первичную оценку текущей ситуации (аудит).

Сегодня рассмотрим 2 этап, а именно, составим список требований к персоналу или, говоря на языке HR, список компетенций

В первую очередь определим, что же такое компетенция.

Профессиональная компете́нция (лат. competentia «согласие; соразмерность» от competere «соответствовать, подходить») — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

В управлении персоналом чаще под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на вступление в должность и выполнения круга определенных профессиональных задач.

Также существует четко разработанная классификация компетенций:

  • Ключевые – одинаковые компетенции для работников компании, которые были приняты и одобрены в процессе её создания, т.е. минимальные входные требования.
  • Управленческие – необходимы для успешного решения сложных задач, с которыми часто сталкиваются руководители и ведущие специалисты. Проще говоря, для управления персоналом.
  • Специальные – используются для определенной группы специалистов, имеют узкий спектр решаемых возможных вопросов.
  • Личностные – коммуникационные аспекты, характерные для личности, включая достижение результатов, ценностные понятия и прочее. Такие компетенции должны быть созвучны с миссией и целями компании.

Для чего нужны эти понятия?

Когда человек приходит впервые на собеседование, вы должны понять подходит ли данный кандидат на конкретную должность или нет? Как это сделать? Проще всего применить список компетенций и проверить их наличие у соискателя.

С одной стороны вроде все кажется просто – приглашаем специалиста, который обладает определенными специальными компетенциями. Но, он может быть супер профессионалом и специалистом, но не может работать в компании, потому что его ключевые компетенции (убеждения) не подходят под стандарты и цели компании.

Или при несовпадении личностных компетенций к требованиям конкретной должности – его показатели в работе будут очень низкими и сотрудник будет постоянно в стрессе. И конечно же, если мы берем руководителя без управленческих навыков – подумайте сами, к чему это может привести и к каким потерям для компании.

Поэтому очень важно правильно составить перечень компетенций по каждой должности отдельно, а не один перечень на всех. Ведь программисту не так нужны навыки общения, как менеджеру по продажам, или водителю внимательность к цифрам и мелочам, как бухгалтеру. Не стоит все мешать в одну кучу.

Усложнилась задача, не так ли?

На самом деле, все не так страшно. Предлагаю начать с самого начала и разобрать процесс написания компетенций по пунктам в конце, как обычно, покажу вам на отдельном примере наглядно.

Итак, шаги разработки компетенций:

1. Берем структуру компании.

Что это такое? Это графическая схема всех подразделений, с иерархией подчинения и перечнем должностей в каждом отделе. Эта съема уже должна быть в вашей компании. Если ее нет, то либо делаете с нуля, либо приводите в порядок существующую (проще всего нарисовать структуру исходя из штатного расписания)

2. Прописываем должностные обязанности по каждой должности.

А именно – весь функционал, в чем заключается работа конкретного сотрудника. На данном этапе вам достаточно перечня работ.

3. Прописываем Ключевые компетенции исходя из минимальных требований к данной должности.

Проще говоря, те требования, без которых вы не будете даже рассматривать на должность.

4. Прописываем Личностные компетенции исходя из пункта 2 – должностные обязанности.

А именно, те характеристики личности, которые помогут или просто необходимы для этой работы и созвучны с миссией компании, ее ценностями и стратегическими целей. Ключевые компетенции могут быть одинаковы для всех должностей или для большинства, т.к. это установки и убеждения, которые объединяют коллектив в хорошую команду.

Список основных личностных компетенций можно легко найти в интернете.

Только, пожалуйста, не попадитесь в ловушку – все хотят идеального работника, который просто идеален во всем! И по первости кажется, что все эти характеристики просто необходимы для этой должности, но это не так! Рекомендую остановиться на 3, максимум 5-6 компетенциях наиболее важных и критичных для конкретной работы. Пример смотрите в конце.

5. Прописываем Специальные компетенции.

Это необходимые навыки работы, образование, определенные знания или опыт в аналогичной должности и многое другое. В данном пункте можно расписать компетенции по Уровням. Например, можете принять с минимальными требованиями (высшее образование техническое) и без навыков работы – это Уровень 0 (стажер).

Далее для достижения Уровня 1 по данной должности должен быть опыт от 1 года и специфические знания и т.д. Для Уровня 2 – еще дополнительные требования.

Это поможет вам определить – чему можно и нужно будет учить персонал, как развивать и, соответственно, определять уровень соискателя еще на собеседовании – кого-то вы возьмёте на Уровень 0, кого-то сразу на Уровень 2.

6. Прописываем Управленческие компетенции.

Данный вид компетенций нужен для тех должностей, кто имеет в свое непосредственном подчинении других сотрудников.

А теперь перейдем к практике. По мне, так это самое интересное, потому что часто пишут только теорию, а примеры реализации прячут.

1 шаг. Нарисовать структуру компании.

Не буду выставлять полную нашу структуру – все же это коммерческая тайна. Возьму обычную схему из интернета:

Рис.1. Структура компании

2 шаг. Должностные обязанности.

Для примера возьмем менеджера по продажам в салоне.

Обязанности (основные):

  • Общение с клиентом
  • Активная помощь в выборе товара
  • Оформление заказа
  • Работа с кассой
  • Телефонные переговоры
  • Выполнять условия дресс-кода
  • Решение текущих задач по салону

3 шаг. Ключевые компетенции.

Кандидат на должность менеджера должен иметь:

  • Высшее образование (все в нашей компании имеют высшее образование)
  • Навыки общения (умеет поддержать разговор – это важно для выполнения обязанностей)
  • Грамотная речь и хорошая дикция (при работе с клиентами – это ключевое)

4 шаг. Личностные компетенции.

Для нашей компании в первую очередь важна Честность, Клиентоориентированность, Дружная команда и Достижение планов

Соответственно, наш менеджер должен обладать следующими Ключевыми компетенциями:

  • Честность (по отношению к компании и к клиентам)
  • Целеустремленность (достижение планов продаж)
  • Этичность (работа с людьми и клиентоориентированность)
  • Коммуникабельность (работа с людьми)
  • Ответственность (работа с деньгами)
  • Обучаемость (важно желание учиться новому и развиваться)

По сути пункта 3 и 4 достаточно, чтобы мы взяли на должность менеджера, с условием прохождения стажировки и обучения. А если соискатель обладает Специальными компетенциями из следующего шага – то он может быть сразу принят на Уровень 1 без стажировки и дополнительного обучения.

Специальные компетенции обязательны для сотрудников, которые работают уже в компании от полугода и более, но для вновь прибывших – являются желательными, а не обязательными. Хотя, в случае с приемом главного бухгалтера или другого специалиста – специальные компетенции будут ОБЯЗАТЕЛЬНЫ. Также они обязательны для разработки Системы корпоративного обучения.

5 шаг. Специальные компетенции.

Менеджер при переходе с Уровня 0 (стажер) на Уровень 1 (полноценный менеджер) должен знать:

  • О компании (миссия, ценности, цели, структура)
  • Регламенты работы и взаимодействия между отделами
  • Этика делового общения в компании
  • Стандарты
  • Программное обеспечение (1С и прочее)
  • Продукт (что за продукт, характеристики, поставщики и прочее)
  • Технология продаж, принятая в компании
  • Работа с кассой
  • Документооборот в компании
  • И др.

Практически, готова программа обучения для стажера))

6 шаг я не делала, т.к. на данный момент нам важно разработать быстрее Базовое обучение (ссылка) для рядовых сотрудников и новые руководители в ближайшее время в компании не ожидаются. Разработка правленческих компетенций – это следующий шаг по развитию Корпоративного университета и об этом будем говорить позже.

Вот и все на сегодня.

По сути, пройдя все эти этапы – у вас будет четкое представление о том, чем занимается конкретный сотрудник, либо чем должен заниматься новый сотрудник, которого вы ищите. Составление компетенций также поможет структурировать программу первичного обучения для вновь принятых сотрудников и стажеров и многое-многое другое. Главное, сделать это правильно и не фантазировать слишком об идеальном работнике. Пишите лучше минимальные требования, а обучить и развить сможете дальше, благодаря новой Системе корпоративного обучения!

Продолжение статьи : Как составить работающий профиль должности

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5dbf257ea660d700accbe469/sozdanie-korporativnoi-sistemy-obucheniia-s-0-kak-sostavit-spisok-kompetencii-5ddd73c1309e201f5e8521fb

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: