Что заставляет сотрудников даже в отпуске пропагандировать корпоративную культуру своих компаний

Содержание
  1. Вклад в своих: здоровье, обучение и корпоративная культура для сотрудников — Карьера на vc.ru
  2. Зачем инвестировать в людей?
  3. Инвестируйте в карьеру
  4. Инвестируйте в знания
  5. Инвестируйте в корпоративную культуру
  6. Инвестируйте в здоровье
  7. Инвестируйте в атмосферу
  8. Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость
  9. «Звезды» корпоративного мира
  10. Корпоративные глупости – откуда они берутся?
  11. Гнилые плоды коллективной глупости
  12. Глупое поведение на работе – тонкое искусство
  13. Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов
  14. «Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа | Rusbase
  15. Роль основателей
  16. Как правильно сформировать эффективную команду?
  17. 9 компаний с потрясающей корпоративной культурой
  18. Zappos
  19. Основная мысль
  20. Warby Parker
  21. Southwest Airlines
  22. Chevron
  23. SquareSpace
  24. Google
  25. Adobe

Вклад в своих: здоровье, обучение и корпоративная культура для сотрудников — Карьера на vc.ru

Что заставляет сотрудников даже в отпуске пропагандировать корпоративную культуру своих компаний

Весна 2020-го подарила нашей стране, да и всему миру непростой период. Компании теряют доходы, люди оказываются без работы, существуют в страхе за свое здоровье и благополучие.

С другой стороны, для организаций, продолжающих работу, период не такой уж и плохой — рынок труда пополнился новыми кадрами с более низкими запросами. Министр труда и социальной защиты России Антон Котяков предрек увеличение числа безработных до 2,5 миллионов человек.

Однако не стоит торопиться. Обратите внимание не на новых людей, а на существующих сотрудников.

В период экономического кризиса вопрос инвестирования звучит на первый взгляд странновато: какие инвестиции, нам бы выжить. Вопрос инвестирования в сотрудников выглядит даже опасно. Но давайте разберемся.

Виктория Плужникова

менеджер по персоналу

Зачем инвестировать в людей?

Каждый рекрутер хотя бы раз в своей практике слышал от руководителя фразу: «Ну и ладно, уволим этого — возьмем другого».

Аналитики компании «Скай Трейд» подсчитали, что на полноценную адаптацию в среднем уходит полгода — то есть только через полгода можно объективно оценить, насколько эффективно работает сотрудник.

При этом издержки на адаптацию одного человека со средней зарплатой в 40 000 рублей будут составлять до полумиллиона: это оплата труда, налоги, упущенная выгода в связи с замедленной скоростью работы, затраты на поиск, подбор и замену, затраты на исправление ошибок, допущенных новичком и т.п.

Очевидно, что гораздо выгоднее для компании инвестировать в существующих сотрудников, удерживать их и развивать, чем набирать новых.

Инвестируйте в карьеру

Карьера ваших сотрудников — это мотор вашего бизнеса. Нет никого более благодарного, чем специалист, который смог вырасти внутри компании. Уйти для таких людей — это не просто потерять привычное окружение, выйти из зоны комфорта, это еще и в какой-то степени предать. А преданные предают реже — вот такой каламбур.

У нас есть много примеров внушительного карьерного роста внутри компании. Два из них особенно показательны:

  • Исполнительный директор, который начинал свой путь в «Рексофт» с должности программиста;
  • Директор по персоналу, который пришел в компанию обычным специалистом по подбору персонала.

Как вы понимаете, должности ключевые, а рисков, связанных с тем, что сотрудники компанию покинут, или, как говорят менеджеры, «уйдут плохо» — минимум. Надо отметить, что в обоих случаях компания и руководство активно вкладывалось в развитие карьеры этих коллег: это было и обучение, и персональный коучинг и много всего прочего.

Инвестируйте в знания

Знания сотрудников — это богатство компании. Кризис закончится, знания останутся.

Обучение, тренинги, корпоративная библиотека, конференции, сертификация — все это повышает уровень человека, уровень проекта, уровень компании, а также влияет на мотивацию и лояльность сотрудника.

Потому что нет ничего более неприятного и рискованного для компании, чем уникальный сотрудник, решивший неожиданно ее покинуть.

Например, для «Рексофт» внутренние курсы — это особенно важное направление HR-политики. Они не только помогают повышать квалификацию и расширять знания без отрыва от производства и за счет компании, но и являются сильным командообразующим элементом. Этой весной мы запустили курс по нагрузочному тестированию.

Сам материал в сочетании с харизмой его создателя и ментора оказался настолько востребованным, что после первого занятия к потоку присоединились еще несколько студентов. При этом руководство «Рексофт» поощряет не только обучение сотрудников, но и коллег-экспертов, готовых делиться своим опытом.

Им выплачивается за это премия.

Также во время карантина у нас стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.

Ну и внутренние технические конференции, которые мы называем ProfIT, во время карантина набрали обороты: доклады стали проводиться не ежемесячно, а еженедельно.

Каждый доклад сопровождается большим количеством онлайн-вопросов от коллег.

Инвестируйте в корпоративную культуру

К сожалению, при необходимости сокращать расходы, традиционно в компаниях в первую очередь страдают бюджеты на маркетинг, обучение сотрудников и внутренние коммуникации.

При этом сократить риски непредвиденного ухода сотрудника без инвестиций в корпоративную культуру невозможно.

Человек, который чувствует, что он в команде, видит, что его ценят и в него вкладываются, во-первых, делает больше, чем от него ждут, во-вторых гораздо меньше способен на предательство. Это, кстати, касается не только рабочих отношений.

В «Рексофт», несмотря на нестабильную ситуацию, мы решили не отменять традиционный летний корпоратив — его очень ждут сотрудники и их семьи. Поэтому после выхода с самоизоляции нас ждет большой праздник.

Также мы очень трепетно относимся к обратной связи — запрашиваем ее практически после каждого мероприятия. И регулярно получаем информацию о том, что можно улучшить. А также благодарности, как от коллег, так и от топ-менеджмента, что особенно приятно.

Инвестируйте в здоровье

Сейчас тот самый период, когда даже люди с очень крепким иммунитетом и несклонные к ипохондрии волей-неволей задумываются о здоровье.

Кто-то планирует пройти комплексное обследование после окончания периода самоизоляции на всякий случай, кто-то начинает следить за питанием и физической активностью. В любом случае, здоровье как никогда становится реальной ценностью.

И инвестиции в ДМС, психологическую поддержку, санатории и т.п. — это то, чем компания может поддержать своих сотрудников. Забота о здоровье людей — тоже инвестиция в компанию.

Ведь очевидно, если сотрудник часто болеет, резко заболевает и/или не может получить качественную помощь быстро, это напрямую влияет на работу всей организации.

Даже на замену уборщицы требуется время и усилия других сотрудников, что уж говорить о высококвалифицированных специалистах. Поэтому экономить на ДМС никак нельзя.

У нас в офис «Рексофт» (помимо ДМС) еще и дважды в месяц приходит терапевт — так гораздо проще и быстрее получить направление к узкопрофильным врачам, без отрыва от работы и без траты времени на дорогу.

Инвестируйте в атмосферу

Чем этот пункт отличается от пункта «Инвестируйте в корпоративную культуру»? Тем, что он бесплатный! Да-да, инвестиции могут не стоить вам ничего, ну или стоить так мало, что вы точно можете себе это позволить!

Ничто не обходится нам так дёшево и не ценится так дорого, как вежливость.Мигель де Сервантес

Эта вежливость, если говорить о компании, может заключаться в мелочах — от умения здороваться со всеми встречными людьми, до политики открытых дверей, когда в организации нет субординации и любой сотрудник может задать вопрос топ-менеджменту письменно или устно.

Атмосфера честности, отсутствия «камней за пазухой», прозрачности в процессах создает то место, куда хочется вернуться. И у нас в «Рексофт» немало коллег, которые в поисках лучшей жизни, а, может быть, себя, уходили — и возвращались со словами: «Там не так, как в «Рексофт».

И большая часть такого успеха — это именно политика открытости и теплая атмосфера в команде.

Самый ценный актив — это ваши сотрудники, они — плоть и кровь любого проекта, любого процесса, любой компании. Поэтому инвестиции в людей необходимы, важны, и окупаемы сторицей.

Источник: https://vc.ru/hr/133987-vklad-v-svoih-zdorove-obuchenie-i-korporativnaya-kultura-dlya-sotrudnikov

Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость

Что заставляет сотрудников даже в отпуске пропагандировать корпоративную культуру своих компаний
« Назад

18.07.2017 08:42

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения, проанализировал работу различных организаций, пообщался с сотрудниками и пришел к неутешительным выводам.

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.   

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми.

 Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства.

 Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости.

Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами. Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач.

 Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину. После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит.

 Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное. И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint.

 А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями.

На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта. Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях.

 И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело.

 А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице. 

Корпоративные глупости – откуда они берутся?

Мы нашли множество способов, с помощью которых различные организации отвлекают умных людей от дела. Множество правил и программ побуждает их тратить энергию на соблюдение бюрократии, а не на выполнение работы.

Мы встречали врачей, которые больше времени играли в игру «поставь галочку в квадратике», чем на самом деле заботились о пациентах; учителей, которые больше времени вели переговоры о новых бюрократических процедурах, чем обучали детей.

В итоге мы выявили несколько основных драйверов и источников глупости.

  • Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство

В большинстве организаций руководители высшего звена не хотят быть просто менеджерами, они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в управлении бизнесом, но и в трансформации своих «последователей».

Они говорят о «видении» и «вере». Все это звучит так пафосно, будто во всех офисных зданиях живут Нельсоны Манделы.

Однако стоит внимательнее присмотреться к тому, что делают эти самопровозглашенные лидеры, как сразу же наступает момент разочарования.

Большинство руководителей фактически проводят свои дни, сидя на собраниях, заполняя формы и передавая информацию. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно.

 Это также выглядит несимпатично и на визитной карточке.

 Чтобы их роли казались более важными и впечатляющими, руководители компаний становятся «лидерами-наркоманами»: они читают книги о лидерстве, посещают курсы на эту тему и дурманят мозги своим подчиненным.

По оценкам исследователей из Стэнфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров.

 В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы.

 Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы. 

  • Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов

Часто увлечение брендингом – это не более чем отвлечение. В одной компании, которую мы анализировали, мы общались с группой менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда продуктов, включая зубную пасту. Естественно, они с большим энтузиазмом относились к магической силе бренда.

 Один из руководителей сказал нам, что «вы живете свои брендом и умираете за него».

 Но когда мы стали расспрашивать о том, что на самом деле играет роль при продаже зубной пасты, нам часто отвечали, что потребители будут «просто выбирать что-нибудь на полке» и что «люди не очень заинтересованы в конкретной зубной пасте», поскольку главное для них – цена.

Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высокопоставленные лица в Вооруженных силах Швеции решили провести серьезный ребрендинг.

 К сожалению, из-за этого им пришлось отменить некоторые военные учения.

 После того, как миллионы людей были вовлечены в замену всего – от значков до посуды, высший чиновник в армии признал, что инициатива с ребрендингом была ошибкой. 

  • Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям

Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: «Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах».

 Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они.

 Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data.

Но иногда следование передовым практикам в отрасли может привести к худшим результатам. Примером этому утверждению могут служить компании, предоставляющие более высокую зарплату ключевым должностным лицам.

 Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов.

 Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний. 

  • Драйвер глупости №4: корпоративная культура (невозмутимый позитив)

Корпоративная культура подобно заключению в тюрьму. Вы заставляете людей узко смотреть на мир и предлагаете им взамен какую-то навязчивую идею.

В сфере ИТ популярна культура невозмутимого позитива. Сотрудники из этой сферы постоянно говорят: «Нам не нужны проблемы, нам нужны только решения». Это оптимистичное послание направлено на создание видимости счастливого рабочего места. Но те, кто знает отрасль изнутри, сомневаются в правдивости такой установки.

Когда мы попросили одного из менеджеров охарактеризовать компанию, в которой такая установка была принята, он сказал так: «Это не утверждение, это религия».

 Искренняя уверенность сотрудников в том, что они всегда на позитиве, означает то, что, когда появляются реальные проблемы без очевидного решения, их просто упускают из виду. 

Гнилые плоды коллективной глупости

В начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но нас удивило то, что умные люди быстро соглашаются с коллективной глупостью и вознаграждаются за это. Разумеется, такие правила и установки, даже если они контрпродуктивны, означают, что профессионалы всегда будут оставаться в одиночестве.

 Пустые разговоры о лидерстве заставляют амбициозных людей продвигаться на ответственные должности. Копирование опыта других организаций сразу же переносит фирму в категорию «мирового класса».

 Запуск инициатив по брендингу означает, что руководители могут сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными образами и избегать более сложных вопросов в корпоративной жизни.  

Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать. Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia.

 В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив. Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости».

Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности. Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться.

 Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов.

Глупое поведение на работе – тонкое искусство

Если вы недооцениваете важность такого поведения, ваши коллеги станут подозревать, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы гиперлояльны. Тем не менее есть некоторые тактики, которые используют квалифицированные специалисты по корпоративной глупости:

  • Делай то, что делают все остальные, даже если это неправильно

Если ваш конкурент вводит новую стратегию, делайте то же самое, даже если это ошибка. Часто бывает целесообразно копировать знаковые компании вроде Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. А если вы называете это «лучшей практикой», вас вообще могут провозгласить гением. Когда все пойдет не так, вы всегда можете сказать: «Ну, кто не ошибается!».

  • Выгоднее выглядеть лучше, чем быть правым

Продвинутые практики корпоративной глупости часто основываются на том, что нужно тратить меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию.

 Они знают, что лицо, принимающее решение, видит только шоу-игру с PowerPoint и читает резюме. Они также отлично понимают, что большинство глупых идей принимаются тогда, когда они хорошо презентованы.

 Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть рассказанного уже к тому моменту, когда выйдут из комнаты для совещаний.

  • Руководитель всегда знает больше и лучше

Это значит: делай то, что хочет босс, какими бы идиотскими его идеи не были. Но еще важнее то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Делая то, что нужно, вы будете выглядеть лояльными и сэкономите время на отстаивание своей позиции. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.

  • Суть работы – вешать лапшу на уши

Эффективный способ избавиться от реальных проблем – это положиться на управленческий жаргон. Развивайте стратегии, создавайте бизнес-модели, ибо только это избавит вас от необходимости выполнять фактическую работу! Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить во всем модную управленческую идею.

  • Ваше поведение желательно должно быть слишком оппортунистическим 

Большинство людей могут легко обманывать себя, верить во что-либо, если это приносит им пользу. Когда людям платят достаточно, они почти верят в обман. Поэтому, оправдав свою приверженность глупому действию, убедитесь, что все знают, что вы делаете это только за деньги. А если ничего не получится, вы можете обвинить во всем структуру стимулирования.

  • Продолжайте двигаться вперед, даже когда всплывают ошибки

Крайне важно избегать ситуации «пора спуститься на землю» при появлении ошибок. Пользуйтесь той славой, которая появляются в результате кратковременного успеха, и продвигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены любыми долгосрочными расходами. Когда уже настанет полный абсурд, кто-то оставшийся займется «устранением беспорядка».

Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов

В течение последних двух десятилетий теоретики в области менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе специализированных знаний.

 Но наше близкое знакомство с корпоративным миром показало совершенно другую картину: многие крупные компании оказались чрезмерно глупыми.

 Более того, эта глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов. Часто она создается преднамеренно. 

Мы видели, как фирмы не допускают того, чтобы сотрудники размышляли над своими предположениями, поскольку это, как им казалось, уводит их от основных целей.

 Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, для продвижения по службе), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и фокусироваться на общих целях).

 Хотя эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может привести к полной дисфункции в долгосрочной перспективе. 

Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).

Перевод: Инга Хамми

По материалам Аeon.co

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost

«Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа | Rusbase

Что заставляет сотрудников даже в отпуске пропагандировать корпоративную культуру своих компаний

Олег Тиньков однажды в интервью назвал смузи и пуфики ролевыми играми. Он считает популярные атрибуты современной IT-компании ненужными игрушками и продолжает строить технологичный банк, в котором работают тысячи сотрудников.

Что же реально имеет отношение к корпоративной культуре компании, способной сплотить столько людей вокруг ценностей и смыслов бизнеса? Нужна ли корпоративная культура стартапу и как ее внедрять? Разбирался Артем Кумпель, советник по развитию бизнеса TalentTech.

«Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа Артем Кумпель

В основе культуры — ценности, ради которых была создана компания. Чаще всего она отражает мировоззрение основателя, поэтому фаундерам необходимо задать себе два вопроса — «Что мы ценим?» и «Почему наша компания делает именно это?».

Ответ позволит понять, что они проповедуют и во что верят, и именно это станет основой корпоративной культуры. Простая и понятная миссия помогает развиваться, привлекать сотрудников и клиентов. Посмотрим на миссии ведущих международных компаний, они понятны даже детям.

  • Google — организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной;
  • — предоставлять быстрый и простой доступ к видео и возможность часто ими делиться;
  • — дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым;
  • Walmart — мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.

Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими. Они могут быть первопроходцами, обладать уникальными технологиями и иметь экспертную команду, но с течением времени все равно проигрывают другим.

Это можно наблюдать на примере Yahoo, которая за 20 лет так и не смогла сформулировать свое предназначение.

Сначала Yahoo была первым поисковиком и почтовым сервисом и имела 100 миллионов пользователей еще до основания Google, но переключилась на медиа и уступила место главной поисковой системы. Затем Yahoo пыталась купить , чтобы стать лидером в онлайн-торговле, почте или фотосервисе, но так и осталась интернет-компанией с неявным позиционированием.

Роль основателей

В акселераторе Y Combinator считают наиболее успешными стартапы с числом основателей два-три человека. Действительно, если сравнить стартап с велосипедом, то трехколесный намного устойчивее, чем на одном колесе. Три человека — маленькая команда, которая способна решить практически все задачи.

Часто сооснователи дополняют друг друга в компетенциях: технарь и бизнесмен.

Но важнее другие качества — быть соратниками, иметь общие ценности и уметь ссориться. В противном случае компания развалится, когда столкнется с настоящими трудностями.

Гарри Тану из-за конфликта с сооснователем пришлось уйти из Posterous, который он развивал восемь лет. У них часто возникали разногласия относительно развития компании, но они не обсуждали их открыто. Пока Гарри и партнеру сопутствовал успех, они закрывали глаза на недопонимание и избегали конфликтов.

Но такая тактика не сработала в кризисный период. В конечном итоге скрытое недовольство вылилось в окончательный разрыв. Теперь Гарри уверен, что у основателей должны быть общие интересы, помимо стартапа, и желание конструктивно спорить, а не избегать конфликтов.

Для сплочения коллектива важен лидер — тот, кто максимально соответствует духу компании и способен вести за собой команду. Основателей может быть много, но генеральным директором всегда должен быть кто-то один.

Остальным необходимо отступить, чтобы подчиняться его решениям в операционной деятельности.

Даже в Basecamp, которая пропагандирует горизонтальный, а не вертикальный рост, а команды работают без менеджеров, есть СЕО и он один.

Не отрывайтесь от коллектива. Даже когда компания вырастет, найдите время, чтобы общаться с каждым.

Это могут быть совместные трапезы, как советует Джоэль Спольски, основатель StackOverFlow, или обед с несколькими сотрудниками еженедельно, как практикуют в ряде корпораций. Можно направлять письма сотрудникам от главы компании. Такие письма писали в Airbnb, иногда пишет Олег Тиньков, а Евгений Чичваркин отправлял регулярно.

Пример. В ABBYY мы пошли дальше. На ежемесячной основе руководство на общих собраниях делилось с командой информацией об основных показателях деятельности компании. Каждый сотрудник мог подробно увидеть, как строится юнит-экономика, проанализировать финансовые показатели, что получилось, а что нет, что привело к той или иной ситуации.

Я видел, как мой департамент (мобильных продуктов) приходит к пониманию того, как его работа влияет на повышение или понижение плана продаж, релизы продуктов и выполнение поставленных целей.

Команда достаточно быстро осознала, как их работа и личный результат влияют на совокупную эффективность бизнеса, и что основа успеха — в командной работе.

Результат не заставил ждать — вклад и вовлеченность сотрудников реализовалась в увеличение продаж и своевременный запуск продуктов.

Как правильно сформировать эффективную команду?

Не торопитесь с наймом, лишь бы набрать людей в штат

  • В Airbnb пять месяцев выбирали первого сотрудника, потому что таланты компании становятся ее амбассадорами.
  • В Magoosh, онлайн-сервисе подготовки студентов к тестам, наем на руководящую позицию или поиск разработчика занимает до полугода.

Сейчас прослеживается тренд не на быстрый рост компании, а на эффективность и устойчивость. Даже венчурные инвесторы — 500 Startups, Homebrew Ventures и Lowercase Capital — ожидают от портфельных стартапов продуманной кадровой политики.

У нашего стартапа TalentTech, которому меньше двух лет, — грандиозная цель вырасти в разы за ближайшие несколько лет. Пару раз мы ошибались с сотрудниками.

И с каждым мы теряли три месяца на их обучение и на понимание того, что это «не наши люди». Еще три месяца уходило на поиск новых.

Полгода — очень большой срок для стартапа, еще важнее правильные люди, способные развивать проект с нуля в очень сжатые сроки.

Вот сейчас мы ищем человека, способного собрать вокруг себя отрасль и построить коммьюнити. Профессиональный специалист, без харизмы и вовлеченности, не справится с задачей объединения вокруг компании тысяч людей. И это не вопрос тренировки, таких специалистов на рынке всего несколько и почти со всеми мы уже встретились, но мы намерены найти того, кого ищем.

Нужно понимать, что в стартапах обычно не бывает четко настроенных HR-процессов адаптации и любви сотрудников. Всем нужны люди, которые смогут построить все процессы сами: пришел и сделал.

Нанимайте тщательно

Неподходящий сотрудник не так страшен для большой компании. Однако в стартапе с командой из пяти человек он может оказать разрушительное воздействие. Ищите идеальный вариант, не останавливайтесь на промежуточном.

Сэм Альтман, президент акселератора Y Combinator, советует уделять найму до 25% всего рабочего времени. При этом он рекомендует брать новых людей только в случае крайней необходимости, как можно дольше довольствуясь силами текущей команды.

Ищите кандидатов, максимально похожих на основателей. Тогда им проще будет влиться в коллектив и разделить культуру компании. Сохраните это правило, даже когда коллектив вырастет за пределы ста человек, только распространите его на топ-менеджмент.

Иначе основатели рискуют потерять ключевых сотрудников, как в ситуации с Uber Technologies. Ее президент — Джефф Джонс — покинул пост через полгода работы, потому что почувствовал, что его ценности не совместимы с культурой компании.

***

Корпоративную культуру нельзя оставлять на потом. Создавать ее с нуля проще, чем менять уже сложившиеся устои. Работайте в этом направлении с первой недели деятельности стартапа, чтобы вырасти в действительно успешную компанию.

Материалы по теме:

Источник: https://rb.ru/opinion/korporativnuya-kultura/

9 компаний с потрясающей корпоративной культурой

Что заставляет сотрудников даже в отпуске пропагандировать корпоративную культуру своих компаний

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики.

Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники – залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками.

И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях.

Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: