Что решает руководитель, если кадры решают все?

Содержание
  1. Сегодня кадры решают всё
  2. ОБ АКТУАЛЬНОСТИ ЛОЗУНГА В СОВРЕМЕННОЙ СИТУАЦИИ
  3. КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ СОВРЕМЕННЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ
  4. КРАТКО О СЕГОДНЯШНЕМ ПОЛОЖЕНИИ ДЕЛ В ПОДГОТОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  5. Что означает фраза
  6. Значение словосочетания «Кадры решают всё»
  7. «Кадры решают всё»: кто сказал эти слова и когда?
  8. В каком контексте была сказана фраза?
  9. Реализация
  10. Актуальность в наши дни
  11. Заключение
  12. «У руководителя всего две задачи: одобрять и направлять, а не быть экспертом во всех вопросах» — Карьера на vc.ru
  13. Провальные сценарии
  14. Обеспечение культуры и ценностей
  15. Как насчет стратегии?
  16. Эпилог: небольшие компании
  17. Второй эпилог: основные стратегические изменения
  18. Третий эпилог: правительства
  19. Четвертый эпилог: компромиссы
  20. Статьи по теме
  21. Что решают кадры или почему таланливому руководителю всегда мешает человеческий фактор?
  22. Эксперимент
  23. Эпилог

Сегодня кадры решают всё

Что решает руководитель, если кадры решают все?

4 мая 1935 года Генеральный секретарь ВКП (б) И. В. Сталин, выступая  в Кремлёвском дворце перед выпускниками военных академий, произнёс фразу:

«Кадры решают всё»,

ставшую крылатой, то есть чётким, кратким выражением, не потерявшим своей актуальности и в настоящее время.

Вот как обосновал  И.В. Сталин своё, кстати, признанное всеми, даже самыми «непримиримыми антисталинистами», утверждение:

«Раньше мы говорили, что «техника решает всё». Этот лозунг помог нам в том отношении, что мы ликвидировали голод в области техники и создали широчайшую техническую базу во всех отраслях деятельности для вооружения наших людей первоклассной техникой. Это очень хорошо. Но этого далеко и далеко недостаточно.

Вот почему старый лозунг «техника решает всё, должен быть теперь заменен новым лозунгом, лозунгом о том, что «кадры решают всё». В этом теперь главное.

Лозунг «кадры решают всё» требует, чтобы наши руководители проявляли самое заботливое отношение к нашим работникам, к «малым» и «большим», в какой бы области они ни работали, выращивали их заботливо, помогали им, когда они нуждаются в поддержке, поощряли их, когда они показывают первые успехи, выдвигали их вперед и т.д. (выделено нами при цитировании).

Так вот, товарищи, если мы хотим изжить с успехом голод в области людей и добиться того, чтобы наша страна имела достаточное количество кадров, способных двигать вперед технику и пустить ее в действие, мы должны, прежде всего, научиться ценить людей, ценить кадры, ценить каждого работника, способного принести пользу нашему общему делу. Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры (выделено нами при цитировании)».

ОБ АКТУАЛЬНОСТИ ЛОЗУНГА В СОВРЕМЕННОЙ СИТУАЦИИ

Понятно, что в той исторической реальности И. В.

Сталин, прежде всего, говорил о необходимости  «сделать упор  на людях, на кадрах, на работниках, овладевших техникой», хотя и упоминал об обязательности «заботливого отношения к работникам, к «малым» и «большим», в какой бы области они ни работали».

И эта универсальность лозунга позволяет нам сегодня основное внимание сосредоточить на определяющих  источниках устойчивого и бескризисного развития общества — подготовке и задействовании управленческого корпуса, определяющего и реализующего в жизни политику государства.

Отрадно, что осознание этого необходимого условия развития Беларуси находит понимание у руководства страны, о чём свидетельствуют, в частности, неоднократные заявления  Александра Лукашенко:

«Кадры сегодня решают всё!»

И далее:

«Стабильность государства во многом зависит от того, насколько сильна власть…Мы создали отлаженную исполнительскую вертикаль, способную функционировать четко и надежно. Но без грамотных, квалифицированных, преданных делу руководителей сложно достичь эффекта…»

КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ СОВРЕМЕННЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ

Управленец как специалист — это сочетание соответствующих знаний, полученных в процессе приобретения профильного образования, и опыта, полученного в ходе работы, а также желательное наличие определённых личностных способностей и качеств. Ещё есть нравственность, что связывает воедино всё это в психике и поведении человека. Если какая-то из вышеназванных компонент отсутствует — это означает, с высокой долей вероятности, что управленец только называется управленцем, но по существу им не является.  

Разберем последовательно каждую компоненту:

Для подготовки достаточно квалифицированных специалистов в области управления необходимо получение управленческого образования, причём желательно на базе уже имеющегося высшего образования и опыта работы в той или иной сфере деятельности.

Управленцу необходимо владеть следующими навыками и дисциплинами:

  • теория управления и теория подобия многоотраслевых макроэкономических систем для понимания предметной области управления и экономики;
  • основы психологии и социологии;
  • биология и география региона — для понимания того, что природа — среда деятельности человека и её состояние в первую очередь определяет состояние других сфер жизнедеятельности и влияет на здоровье тела и психики человека;
  • курс законодательства с анализом и обзором конкретных законов о хозяйственно-финансовой деятельности как целостности;
  • основы математики: линейная и векторная алгебра, линейное программирование, теория множеств, теория вероятностей, математическая статистика, вычислительные методы, алгоритм динамического программирования, теория меры — необходимы для того, чтобы управленец мог рассчитывать как последствия своей деятельности, так и разбираться в функционировании народного хозяйства;
  • метрология и практика измерений, стандартизация и сертификация — необходимы для того, чтобы обеспечить системность и состоятельность принимаемых решений;
  • бухгалтерский учёт — для проведения сравнения используемых в разных странах систем бухгалтерского учёта и систем сбора и анализа макроэкономической статистики;
  • умение быстро читать и печатать, как основы для высвобождения времени для самообразования и выработки решений;
  • иностранные языки — для чтения литературы зарубежных стран с целью изучения их опыта.

Таким образом, управленец должен уметь управлять по полной функции управления, а следовательно: выявлять факторы среды, вызывающие потребность в управлении; формировать вектора целей; формировать новые концепции управления; контролировать качество управления и достигать поставленных результатов; совершенствовать методологию и навыки прогноза при решении вопроса об устойчивости объекта управления в смысле предсказуемости его поведения.

Специалист, освоивший такой набор знаний, будет иметь состоятельные представления о процессах управления и функционировании народного хозяйства.

Управленец, получивший качественное управленческое образование (возможно имея изначально управленческие способности), приступая к работе, так или иначе, сталкивается с реальным делом.

Чтобы войти в сферу управления любыми процессами, необходимо набраться опыта, и поэтому имеет смысл начинать под руководством более опытного управленца, либо начать с управления делом малого масштаба.

Как показывает практика, качество управления заметно повышается, если, например, глава региона или мэр крупного города, прежде чем занять своё место, успел побыть директором завода, главой небольшого района или округа. Так была выстроена иерархическая система кадрового обеспечения в недавнем советском прошлом.

Управленец большими системами (районами, городами, регионами) должен обладать как минимум качественным образованием и опытом работы.

Если же главой региона или мэром города становится человек не имеющий опыта, или профильного управленческого образования, или того и другого, то это грозит обратиться катастрофой для данной территории и для населения территории, либо ситуацией, когда из-за его спины руководят совершенно иные люди, неподконтрольные обществу и преследующие свои корыстные цели.

Кроме того можно сделать вполне однозначные выводы о нравственно-этических качествах такого управленца, позволяющих ему занимать должность по руководству большим количеством людей и большой системой при отсутствии каких-либо знаний и опыта.

  1. Личностные способности и качества

Часть людей проявляют свои способности в управлении с детства и юности в процессе организации различных, малых и больших, дел.

Проявляется это и тогда, когда, получив высшее образование не по специальности «управление», тем не менее, человек может довольно качественно руководить процессами в разных сферах. Но таких примеров — единицы на тысячи управленцев.

Ещё один фактор, который влияет на качество работы таких управленцев — это новые информационные условия, в которых сегодня находится человек. Частота обновления информации в обществе в наши дни значительно превышает частоту обновления поколений:

«…фантастически быстрыми темпами устаревают знания и приобретенные навыки. И в связи с этим — психология людей. Появляются области науки и целые отрасли экономики, никогда не существовавшие ранее».

Если раньше человек жил в технически однородной среде всю свою жизнь, то теперь за время его жизни окружающая информационная и техническая среда меняется многократно.

Все мы теперь живём в постоянно обновляющемся информационном потоке, что требует, в особенности от управленцев, умения принимать нестандартные решения, «на ходу» перестраивать методы своей деятельности, а для этого необходимо творческое мышление.

Таким образом, учитывая то, что таких управленцев крайне мало, что изначальных дарований в наши дни может уже не хватать для эффективной деятельности управленческого корпуса, что управленец не имеет права на ошибку, так как пострадать может множество людей, можно сделать следующий вывод: управленец нуждается в качественном образовании в сфере управления.

Что связывает все компоненты необходимые профессиональному управленцу воедино

Если мы посмотрим на работу психики, то нравственность, как система взаимосвязанных и взаимообусловленных оценок «хорошо», «плохо», «безразлично» в отношении окружающих явлений жизни — является тем внутренним «клеем», который связывает задатки, опыт и образование управленца, и более того, направляет его психику к тем или иным избранным им целям. На каркасе нравственности выстраиваются и мировоззрение, и культура мышления индивида.

Это справедливо не только по отношению к управленцу, но и по отношению к любому человеку.

Управленцы, которые занимают те или иные властные места, имея порочную нравственность, зачастую пользуются своим положением, злоупотребляя должностными полномочиями в корыстных целях, не боясь ответственности даже со стороны высшего руководства страны.

Делается это либо осознанно, либо же на бессознательном уровне, чувствуя, что их даже не уволят с руководящих постов, так как замену им будет найти не так уж и легко. Они же, в случае появления реальной угрозы быть смещёнными более талантливыми, способными и молодыми, сделают всё, чтобы не допустить этого.

Тогда в приоритетах на службе становятся уже не польза обществу, а любыми путями и методами продвижение по служебной лестнице, занятие для себя наиболее комфортного и высокооплачиваемого места работы и изживание других талантливых управленцев, способных заступить на их место.

КРАТКО О СЕГОДНЯШНЕМ ПОЛОЖЕНИИ ДЕЛ В ПОДГОТОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Нельзя сказать, что в Беларуси не принимается мер по подготовке кадров для государственной (и не только государственной) службы.

Как-никак, а в  республике   действуют: Академия наук, 54 высших учебных заведения (в том числе непосредственно направленные на подготовку управленцев для системы гос.

управления, такие как Академия управления при Президенте РБ, Минский институт управления), однако за время их деятельности проблема обеспеченности управленческими кадрами не решена и вопрос этот с каждым днём встаёт всё острее.

Всем известна фраза: «Всякий народ имеет такое правительство, какого заслуживает».  Она означает: какова в целом культура мышления народа, таково и правительство, под властью которого живёт общество. Если культура мышления людей — «никакая», то и управленцы, вышедшие из этого общества, — «никакие».

Сегодня пока ещё не многим ясно, что надеяться на большинство управленцев, воспитанное в текущей культуре, в деле улучшения жизни людей в современном мире — бессмысленно, ибо нравственно они не лучше окружения, из которого вышли, за редким исключением.

Конечно, есть у нас в стране и руководители, для кого «долг перед обществом», «ответственность», «стремление служить Родине» не просто пустой звук.

Именно под их руководством и усилиями добросовестных граждан, в основном ещё советской закалки, стали возможны успехи и достижения современного белорусского государства, и, как бы ни старались их не замечать и не афишировать представители «оппозиции», они есть.

Соответственно, нет принципиальной разницы между партиями и различными группировками, несмотря на разные лозунги.

Всех этих «управленцев», пусть даже и с опытом работы, отличает отсутствие, прежде всего, адекватных знаний в области управления. Это касается и населения, в силу господства неадекватных образовательных стандартов.

И для того, чтобы изменить качество управления и ситуацию в городе или районе проживания, необходимо начать с себя.

Заключение

Мир стремительно меняется, а значит изменяются и организация жизни общества во всех сферах жизнедеятельности человека. Повышается объём информации, который генерирует человечество, изменяется логика социального поведения человека. Постановка задач в современном мире требует всё большего количества квалифицированных управленческих кадров.

Это могут быть как задачи региона или страны, так и интеграционного объединения нескольких стран. От успешности реализации этих задач во многом зависит  качество нашей жизни и облик современной цивилизации на планете Земля.

Всё это означает, что постоянным должен быть процесс расширения потенциальных управленческих кадров (в первую очередь тех, кто понимает основы и принципы управления) до пределов всего общества.

https://www.youtube.com/watch?v=jdVdKMQoG8g\u0026list=PL8EE432C1F803541B

Сегодня же процесс подготовки и поиска управленцев больше похож на лотерею: повезло-не повезло. Найти толкового специалиста-управленца считается большой удачей. Такое положение дел представляет большую опасность для общества. Нельзя с точностью сказать на будущее: будет  укомплектована страна необходимым количеством руководителей или нет.

Поэтому начинать необходимо уже со школы и уже сейчас. Основы управленческой грамотности (основы теории управления) должны быть уже в школьной программе 9-11 классов. Тем более подобные проекты уже реализуются в некоторых школах Могилёвской области. Но стоит добавить, что это должны быть не специализированные классы, а элемент общеобразовательной программы.

Ученики, получив реально полезные знания, смогут решить множество своих бытовых проблем. А государство в свою очередь получит хороший базис из управленчески грамотных молодых людей, с которыми уже проще работать в ВУЗах.  

Источник

Источник: https://www.planet-kob.ru/articles/5823

Что означает фраза

Что решает руководитель, если кадры решают все?

Наверное, многим пришлось услышать за свою жизнь фразу «Кадры решают всё». Кто сказал её впервые, какое значение она имеет, в каком контексте была сказана? И учитывая, кто произнес эту фразу, какая была реализация произнесенных ним слов? Насколько это выражение актуально в наше время и может ли применятся сейчас? И кому принадлежит фраза «Кадры решают все»?

Значение словосочетания «Кадры решают всё»

Фраза была сказана, чтобы обратить внимание на важность образования и профессиональных умений человека при подходе к решению каких-то проблем. Правильный подбор кадров, которые воплощают в жизнь какую-то идею, значительным образом оказывает влияние на её реализацию.

Именно поэтому различные компании и предприятия хотят иметь самый квалифицированный персонал и готовы проводить тщательный отбор кандидатов. Ведь кадры решают все. Оригинал этой фразы был сказан одним очень известным человеком. А кто произнес эти слова, вы сейчас и узнаете.

«Кадры решают всё»: кто сказал эти слова и когда?

Кто же произнес слова «кадры решают все»? Автор фразы – известный политик времён Советского Союза Иосиф Виссарионович Сталин (Джугашвили). Сказана она им была в 1935 году во время доклада о положении дел в СССР. Следует отметить, что те годы ознаменовали начало значительного прогресса.

Человечество входило в период развития, к сожалению, отложенный впоследствии Второй мировой войной. Именно в это время были впервые произнесены слова «Кадры решают все». Кто сказал первым эту фразу, вы теперь знаете.

Но в каком контексте она была упомянута? Что предшествовало ей, на смену какому утверждению она пришла и как воплощалась в жизнь связанная с ней идея?

В каком контексте была сказана фраза?

Вы теперь знаете, кому принадлежат слова «кадры решают все».

Но какими были обстоятельства, в связи с которыми они были сказаны? В тот период активно шла вторая пятилетка, и темпы прироста валового внутреннего продукта Советского Союза исчислялись в десятках процентов.

Поэтому многие начали приписывать успехи в строительстве и управлении отдельным кадрам. Говорили, что это всё – их заслуга. В докладе, сделанном Сталиным, содержится резкое негодование по этому поводу и противостояние приписыванию всего отдельным управленцам.

Одновременно в то время был популярным лозунг «Техника решает всё». В этом докладе Иосифа Виссарионовича имеется выступление и против него. И вместо старого выдвигается новый девиз – «Кадры решают всё». Кто сказал эти слова? Человек, который понимал, о чем он говорит.

В качестве основного аргумента о смене лозунгов был принят тезис о том, что утверждение о технике активно только для «технического голода», но уже тогда ставка должна была перейти с машин на квалифицированные кадры, которые смогут эффективно ими управлять, а также в будущем и создавать новые образцы.

https://www.youtube.com/watch?v=l8DSdKBFSk8\u0026list=PL8EE432C1F803541B

В качестве главного довода для реализации был принят во внимание тот факт, что при достаточном количестве профессиональных работников можно было увеличивать эффективность труда в три-четыре раза.

Кроме простого требования к повышению квалификации, выдвигалась также заявка на изменение отношения к самим людям. В качестве примера небрежного отношения Сталиным была рассказана история о его времяпровождении в ссылке на территории Сибири.

Суть этой истории была в том, что когда потеряли 1 человека, о нем не очень-то и сильно горевали, тогда как большее внимание уделили лошади, которую необходимо было покормить.

Реализация

Как же этот лозунг воплощался в жизнь? Подход к реализации был выбран довольно грамотно – создавать образовательные резервы было решено за счёт освобождения людей, занятых в сельском хозяйстве.

Воплощение заключалось в создании замкнутого круга: чем больше техники и квалифицированных кадров находится в расположении у сельского хозяйства, тем больше людей из него можно отправить на переобучение и подготовку иных работников и специалистов. А самых успешных можно обучать инженерному делу или подготовить из них ученых.

Вот как велась реализация лозунга «Кадры решают всё». Кто сказал первым эти слова, вы знаете, важным остаётся ещё то, чтобы эту фразу подхватили современные политики, которые сейчас управляют Российской Федерацией.

Актуальность в наши дни

Злободневные ли эти слова в наши дни? Да. Ведь умело управлять предприятиями, планировать развитие экономики, да и создавать материальные ценности сейчас без квалифицированных кадров очень сложно.

Что сможет сделать управленец при значительном кризисе, если он не знает, как решить незначительную проблему? Как могут рассчитывать специалисты планы развития, если у них не хватает знаний о закономерностях в экономике? И сможет ли человек без квалификации создать хороший стол, стул или компьютер? Поэтому эти слова сохраняют свою ценность и важность даже сейчас. Причем важность их не только в получении квалифицированных кадров, но и в отношении к людям. Ведь если нет человека, то нет и знаний, и умений.

Заключение

А что же можно сказать под конец? Тогда, в 1935 году, значительное внимание уделялось самообразованию рабочих масс и инициативных людей, которые хотели учиться. Их поддерживали. Стоит вспомнить великих ученых и изобретателей, талант которых раскрылся именно в этот период (Курчатов, Королёв и множество других).

И следует отметить, что для тех, кто задумается о важности в своей жизни лозунга «Кадры решают всё», что существенным аспектом является не только квалификация, но и отношение к людям вместе с самообразованием.

Такой комплексный подход в сфере управления и при подходе к подготовке рабочих кадров поможет выйти нашей стране из тяжелого экономического кризиса.

Источник: https://FB.ru/article/222506/chto-oznachaet-fraza-kadryi-reshayut-vse-kto-skazal-etu-frazu

«У руководителя всего две задачи: одобрять и направлять, а не быть экспертом во всех вопросах» — Карьера на vc.ru

Что решает руководитель, если кадры решают все?

Сооснователь и исполнительный директор Tailscale.io Авери Пеннаран о том, чем должен заниматься руководитель и что будет, если не следовать этой модели.

Перевод издания «Идеономика».

Авери Пеннаран Simon Law

Так что же делают руководители?

Руководитель, у которого 8 тысяч непрямых подчиненных и 2 тысячи часов работы в год, может позволить себе потратить максимум 15 минут в год на человека в своей организации… даже если он не делает ничего другого.

Эта работа кажется невозможной. Как он может принимать важные решения в такой большой компании? Он же всегда будет наименее информированным человеком в аудитории, независимо от темы.

Если вы знаете меня, то понимаете, что я задавал себе этот вопрос очень долгое время.

К счастью, кто-то прислал мне ссылку на замечательную книгу Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент». Среди прочего, он отвечает на этот ключевой вопрос! И что обидно, он ответил на этот вопрос еще в 1980-х.

Перефразируя книгу, задача руководителя состоит в том, чтобы определять и внедрять культуру и ценности всей организации и ратифицировать правильные решения.

Не принимать решения. Не разрубать гордиев узел. Не определять стратегию. Не быть экспертом по всем вопросам. Просто сидеть в комнате, пока правильные люди принимают правильные решения в соответствии со своими ценностями. И если они справляются, одобрять это. А если нет, направлять, чтобы они попытались снова.

Для этого даже есть алгоритм. Он кажется изумительно простым.

При появлении любых противоречий определите по одному ответственному с каждой стороны. Затем определите руководителя в корпоративной иерархии, которому подчиняются оба (в крайнем случае это может быть генеральный директор).

Назначьте встречу для них троих. На встрече две стороны представят одно правильное решение, о котором они договорились. Руководителю останется только выслушать и ратифицировать его.

Но… подождите. Если решение уже принято до собрания, зачем нам собственно собрание? Потому что правильное решение не было бы принято, не будь эта встреча назначена. Участие руководства придает формальное значение важному решению.

Руководитель несет ответственность за несогласие двух сторон: они должны прийти к решению, которое подходит не им, а идет на пользу компании. Они не могут пользоваться своим положением.

Они не могут обманывать. Им нужно представить свое решение человеку, который одинаково переживает об обеих группах.

И им нужно хорошо выглядеть, потому что этот человек — их босс! Это заставляет людей делать правильные вещи.

(Примечание: у этого есть параллели со странными формальными структурами, например, в канадском парламенте, где теоретически все решения должны быть ратифицированы, казалось бы, бессильным генерал-губернатором, который представляет королеву, просто всегда все ратифицируя.

Теория заключается в том, что если решения плохие, то их не одобрят, а значит, нет смысла и предлагать их, и поэтому все предложенные решения заслуживают ратификации. Очевидно, что теория здесь не соответствует практике, потому что плохие решения тоже, бывает, ратифицируются, но думать так все равно приятно.)

Провальные сценарии

Что происходит, если руководитель не следует этой модели? Что-то, что мы все уже видели раньше, в зависимости от того, что делает руководитель вместо этого.

  • Если генеральный директор принимает свои собственные решения и вынуждает им подчиняться: у него недостаточно информации для принятия правильных решений в деталях, поэтому решение не будет оптимальным. И люди, подчиняющиеся ему, не поддержат его. Некоторые начнут нашептывать руководителю что-то, чтобы склонить его в ту или иную сторону. Это поощряет подхалимаж.
  • Если руководитель решает не участвовать в конфликтах, которые «недостаточно важны»: начинаются игры за политическую власть. Тот, кто сможет пробить себе дорогу, победит, уничтожив командный дух. Или половина людей будет делать одно, а половина — другое, и компания потеряет фокус.
  • Если руководитель идет на эскалацию, пытаясь принять окончательное решение: принимаются неоптимальные решения, потому что руководитель среди этих трех человек наименее квалифицирован для принятия решения. Вы можете подумать, что в этом нет ничего страшного, если решение все равно не очень важное. Частично это так. Но косвенные последствия катастрофичны: это позволяет двум сотрудникам снять с себя ответственность. Им не нужно напоминать себе, что хорошо для компании, потому что вы сделали это за них. Это позволяет им быть эгоистичными. Способствует появлению разногласий. Это оставляет недовольной по крайней мере одну сторону.
  • Если руководство привлекает больше людей для обсуждения вопроса: это то, что должны были и так уже сделать два руководителя или сотрудника. Если они этого не сделали, они не справляются со своей работой, и им нужно научиться делать это лучше. На первом этапе руководитель отправляет им сообщение: «Вернитесь к работе. Включите дополнительных людей/группы в свое решение. Возвращайтесь, когда тщательно его продумаете». Если это повторится, люди должны быть уволены, потому что они плохо принимают решения.

Обеспечение культуры и ценностей

Согласно книге, которая приводит довольно убедительные аргументы, вторая обязанность руководителя — добиться, чтобы соблюдались ценности компании.

Что это означает? Это означает, что если кто-то в компании действует «неправильно» — ведет себя неэтично, не следует описанному выше алгоритму разрешения конфликтов, ведет политические игры, — его нужно исправить или уволить.

Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение политики на всем протяжении цепочки, в обратном порядке. И генеральный директор несет ответственность за всех. Вы должны быстро разделаться с нарушителями ценностей компании, потому что нарушители опасны.

Люди, которые не разделяют ваши ценности, будут нанимать еще больше людей, не разделяющих ваши ценности. Так все и покатится по наклонной.

Реальные ценности — это не то, о чем вы говорите, а то, что вы делаете в трудные времена. Это те ценности, которые наиболее заметны при важных противоречивых решениях.

Руководитель, одобряющий решение, должен оценить его в соответствии с набором ценностей организации. Понимают ли оба ответственных лидера общие ценности? Соответствует ли решение нашим ценностям? Если нет, скажите им об этом прямо и отправьте обратно, чтобы попытались снова.

Как насчет стратегии?

Одно из утверждений книги, которое поначалу шокировало меня, заключалось в том, что в большой организации руководители не определяют стратегию. Даже генеральный директор. Почему? Потому что это иллюзия — верить, что вы можете навязать кому-то стратегию.

Сотрудники, включая руководителей, которые вам подчиняются, в первую очередь следуют ценностям компании. (Если они этого не делают, вы их увольняете, как сказано выше.) Конечно, они люди, поэтому будут присматривать за собой, своими друзьями и другими людьми в организации.

Возможно, одна из ваших организационных ценностей — «делать то, что говорит босс». Вы можете так постановить. Это работает. Предположительно, у военных так (хотя у меня нет опыта работы с военными).

Но административно-командная система не очень эффективна для работников умственного труда: фундаментальная проблема заключается в том, что в любой конкретной ситуации люди внизу иерархии знают о ней больше, чем люди сверху.

Если люди снизу не могут договориться, что делать, то отлично! Вот почему у нас есть иерархия. Используйте алгоритм, описанный выше, пока ответ не станет очевидным.

Но если человек на вершине пытается «выстроить стратегию» путем принятия текущих решений, эти решения будут основаны на недостаточных фактах, потому что просто слишком много фактов для одного человека. Если ваши решения должны основываться на фактах, они будут хуже, чем у ваших подчиненных. Вот что страшно.

И что тогда? Компания просто дрейфует в пустоте, без стратегии?

Не совсем. Все сложнее. Что нужно сделать руководителям, так это придумать организационные ценности, которые косвенным образом приводят к желаемой стратегии.

Если ваша компания создает виджеты, а одна из ваших ценностей — удовлетворенность клиентов, вы, вероятно, в итоге получите лучшие виджеты, подходящие для ваших существующих клиентов. Если одна из ваших ценностей — экологичность, ваши фабрики виджетов, вероятно, будут меньше загрязнять окружающую среду, но стоить они будут дороже.

Если одна из ваших ценностей состоит в создании инструментов, которые работают быстрее и плавнее, ваши сотрудники, вероятно, будут меньше выпускать раздутые приложения, и вы, вероятно, нанимали бы других сотрудников, если бы в ваши ценности входило быстрое масштабирование и завоевание большинства клиентов в кратчайшие сроки.

Почему сотрудники примут любые странные организационные ценности, которые вы устанавливаете? Потому что на каждой встрече вы настаиваете на своих ценностях. И вы увольняете людей, которые не вписываются в общую картину. Рекурсивно это означает, что руководители ниже рангом делают то же самое, потому что это сама по себе — одна из ценностей, которые вы демонстрируете.

Если отчего-то невозможно нанять людей, которые согласны с вашими ценностями, вы можете создать организацию, которая будет соответствовать им. Может получиться ужасная организация, которая разрушает ваш бизнес, но тогда… что ж, эти ценности были не лучшим выбором.

Я не могу поверить, что никто не сказал мне это раньше. Все так просто, и все это было написано уже в 1980-е.

Эпилог: небольшие компании

Почти ничего из этого не относится к маленьким компаниям. Они настолько малы, что у основателей и генерального директора есть шанс действительно разобраться в проблеме, а значит, им еще не нужно делегировать решения.

Кроме того, в небольшой компании стратегия и ценности, как правило, еще недостаточно четко определены, поэтому основная цель — постепенно их обнаружить. Вы учитесь на ошибках и совершенствуетесь вместе до тех пор, пока стратегия (и, следовательно, ценности, которые ее составляют) не прояснятся.

Но в небольшой компании важно понимать, как работают большие компании, потому что ваши ценности начинают утверждаться довольно рано, еще когда вы выбираете соучредителей и инвесторов и нанимаете первых сотрудников.

Позже бывает трудно изменить ценности, потому что для этого обычно нужно кого-то уволить. Таким образом, вы должны задуматься о них с самого начала. Впрочем, детали не стоит высекать в камне в первый же день.

Второй эпилог: основные стратегические изменения

Все это — одна из причин, почему, если необходимы серьезные стратегические изменения, часто меняют руководителя — возможно, даже генерального директора. Или, наоборот, если меняют генерального директора, то зачастую получают серьезные стратегические изменения, нравится вам это или нет. Генеральный директор устанавливает ценности, а ценности определяют стратегию.

Ценности компании текут сверху вниз. Их очень трудно изменить, и это очень болезненно. Изменяя ценности компании, вы можете обнаружить, что сотрудники, которым нравились старые ценности, больше не хотят тут работать, и это правильно. (Это происходит, даже если новые ценности «лучше» в ваших любимых аспектах.)

Если ваша старая стратегия терпит неудачу, вы не можете исправить компанию, просто провозгласив новую стратегию. Это делается путем провозглашения и последующего применения новых ценностей. Это очень расстроит многих людей. (Если вы делаете это слишком часто, вы заслуживаете то, что получаете.)

Изменения стратегии в большой компании настолько рискованны еще и потому, что люди наверху на самом деле мало знают о том, что происходит. Они смотрят на мир с высоты птичьего полета, и представление о деталях у них весьма ограниченное.

Изменения стратегии и, следовательно, изменения ценностей и, следовательно, смена руководителей обычно имеют самые неожиданные последствия. Вы делаете это потому, что должны, потому что старая стратегия не работает, а не потому, что вам этого хочется. Вы все ставите на кон.

Мне бы хотелось, чтобы больше руководителей честно говорили об этом. «Наша старая стратегия не работала, потому что наши старые ценности не работали. Вот новая стратегия и новые ценности. Это будет болезненно».

Вместо этого вы обычно получаете деликатное «переформулирование» или «сглаживание» корпоративных ценностей, и возможно, какой-то шепоток о том, что старые ценности были не очень хорошими, и, возможно, новые ценности были нашими реальными ценностями с самого начала.

Или, что хуже всего, руководители сбиваются с пути и вообще прекращают демонстрировать какую-либо систему ценностей. И затем система ценностей возвращается к стандартному: политические игры и удар в спину. Меня бы это не беспокоило, если бы не было так безнадежно неэффективно.

Третий эпилог: правительства

Политика в государстве плоха, если мы не соблюдаем наши ценности, увольняя людей, которые их не принимают.

В демократии это сложно, потому что ценности в первую очередь согласуются в общественном мнении, а не выбираются сверху. Вот почему пропаганда настолько сильна: она меняет наши ценности, а это меняют, кого и что мы терпим.

Четвертый эпилог: компромиссы

Кстати, полезные организационные ценности приходят в виде компромиссов: отказ от одной приятной вещи в обмен на другую приятную вещь. Невыразительные ценности, такие как «уважать своих коллег», на самом деле не ценности, потому что никто никогда не выберет такую ценность, как «не уважайте коллег».

Уважение к коллегам — это просто вежливость. К тому времени, как вы это запишете, вы уже опоздали. Зафиксируйте это в своей кадровой политике где-нибудь не слишком высоко.

Настоящая ценность — это что-то вроде «говорить правду, даже когда она ранит». Или «выпускать программное обеспечение по расписанию, даже если в нем есть ошибки». И в обоих случаях вполне можно представить себе, что оправдана будет противоположная ценность.

Статьи по теме

  • «Учите учить»: пять приёмов для управления быстрорастущей компанией
  • «Воспитай в себе воина»: 21 правило для быстрого роста бизнеса от маркетолога Дэна Вальдшмидта
  • Сет Годин: пять главных ошибок в управлении временем
  • Почему соло-предпринимательство — это миф
  • Джейсон Фрайд, 37signals: Как правильно строить бизнес

Источник: https://vc.ru/hr/91890-u-rukovoditelya-vsego-dve-zadachi-odobryat-i-napravlyat-a-ne-byt-ekspertom-vo-vseh-voprosah

Что решают кадры или почему таланливому руководителю всегда мешает человеческий фактор?

Что решает руководитель, если кадры решают все?
manage_ityosha_orlow
Признаться Сталинский афоризм “Кадры решают все” никогда не давал  мне покоя. На самом деле тут кроется не меньшая изуистика чем знаменитом “Мы в ответе за тех, кого приручили” (Советую перечитать первоисточник и пронаблюдать кто кого приручал).

Конечно кадры решают все… внутри системы.

И главный архитектор системы превосходно понимал что за кадры ему нужны и для какой системы. Иными словами налицо диалектика системы: составляющие системы по отдельности – не есть система, но и без них система не стала бы собой.

(Желающим проследить за взаимодействием частей системы ладони, предлагаю помедитировать над коаном “звук хлопока одной ладони”).

Так что же определяет поведение системы? Её элементы или конструкция? Русский национальный подход (впрочем не только он) утверждает, что обычно системы строятся хорошо, вот только людишки все портят. Точней даже не так: начальство все придумывает хорошо, а…

Ну уж а про русскую смекалку все мы наслышаны. И еще очень подвиги любим. Так и говорим: “В жизни всегда есть место подвигу”. Ну а как ему не быть, коль система не работает. Всякий может танк из пушки, а коль не подвезли пушки, тут и подвигу место. И ведь что самое удивительное, что и тому генералу, который про эту пушку позабыл, то же почет и уважение будет, раз такого героя воспитал.

Даже те, кто по роду службы, казалось бы, должен понимать соотношение вклада людей и правил питают заблуждение по этому поводу. Вот что пишет В. Лапидус в статье “Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ИСО серии 9000” в журнал “Стандарты и качество” № 11 за 1999год.

“Доктор Джозеф Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% – исполнители. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил эти цифры: 98 и 2%.

В России ситуация обратная – основная доля несоответствий падает на исполнителей. У нас в лучшем случае можно говорить о равной доле ответственности (50 и 50%), а реальнее ожидать соотношения 30 и 70%.

А это означает, что при внедрении системы качества на российских предприятиях половину внимания следует обращать на все виды стимулирования персонала к бездефектной работе”.

Эксперимент

Так вот, попался тут мне один любопытный фильм: Эксперимент основанный на результатах реального эксперимента в Стендфорде.

Для Эксперимента группу, состоящую из двадцати четырех молодых мужчин (отобраны были самые психически устойчивые из 70 откликнувшихся на объявления не раскрывавшего его) сути, поделили случайным образом на «заключенных» и «охранников». Условная тюрьма была устроена на базе кафедры психологии Стендфорда.

Охранникам выдали деревянные дубинки и униформы цвета хаки военного образца. В отличие от заключенных, они должны были работать по сменам и возвращаться домой в выходные, хотя впоследствии многие участвовали в неоплаченных сверхурочных дежурствах.Заключенные должны были одеваться только в нарочно плохо подобранные миткалевые халаты без нижнего белья и резиновые шлепанцы.

Их называли только по номерам вместо имен. Эти номера были пришиты на их униформы, и от заключенных требовали одевать туго сидящие колготки на голову, чтобы изобразить бритые головы новобранцев, проходящих начальную военную подготовку.Эксперимент быстро вышел из-под контроля.

Заключенные испытывали садистское и оскорбительное обращение со стороны охранников, и к концу у многих из них наблюдалось сильное эмоциональное расстройство.После сравнительно спокойного первого дня, на второй день вспыхнул бунт. Охранники добровольно вышли на сверхурочную работу и без руководства со стороны исследователей подавляли мятеж, при этом нападали на заключенных с огнетушителями.

После этого инцидента, охранники пытались разделять заключенных и стравливать их друг с другом, выбрав «хороший» и «плохой» корпусы, и заставляли заключенных думать, что в их рядах есть «информаторы». Эти меры возымели значительный эффект, и в дальнейшем возмущений крупного масштаба не происходило. Тюрьма быстро стала грязной и мрачной.

Право помыться стало привилегией, в которой могли отказать, и часто отказывали. Некоторых заключенных заставляли чистить туалеты голыми руками. Из «плохой» камеры убрали матрацы, и заключенным пришлось спать на непокрытом бетонном полу. В наказание часто отказывали в еде.

В ходе эксперимента несколько охранников все больше и больше превращались в садистов — особенно ночью, когда им казалось, что камеры выключены. Экспериментаторы утверждали, что примерно каждый третий охранник показывает настоящие садистские наклонности. Многие охранники расстроились, когда эксперимент был прерван раньше времени.

Впоследствии заключенным предложили «под честное слово» выйти из тюрьмы, если они откажутся от оплаты, большинство согласились на это. Хотя эксперимент был рассчитан на две недели, через шесть дней он был прекращен.

Кроме художественного фильма был снят документальный фильм об эксперименте, который можно посмотреть (незначительно сокращен) онлайн или скачать его тут.

 

Эпилог

-Генрих.Но позвольте! Если глубоко рассмотреть, то я лично ни в чем не виноват. Меня так учили.

-Ланцелот. Всех учили. Но зачем ты оказался первым учеником, скотина такая?

©Е. Шварц, “Дракон” К чему я это все рассказываю. Конечно кадры решат все, но можно построить такую систему, которая будет ломать и вполне приличных людей, а неприличным помогать показывать все, что они способны. И, прежде чем еще раз посетовать на человеческий фактор, поглядите вокруг, в какую систему этот “фактор” включен.

Есть люди которые умеют противостоять системе. Есть люди которые даже умеют ее ломать. Но наверное лучше нам научится быть такими людьми, которые эти системы создают, или делают так что бы они не только достигали поставленных целей, но и раскрывают в людях самое лучшее.

И еще.

Каждый раз, когда руководитель начинает пенять на человеческий фактор, это значит что он говорит что не умеет управлять этими людьми.

?

|

manage_itcheglova_prof
Ян Якоб Стам – основоположник системного коучинга – на своем семинаре изложил концепцию, которая  позволяет измерять “температуру” различных коммуникаций  и прогнозировать их эффективность.Удобнейший инструмент в деловых коммуникациях различного формата и назначения. И, думается, далеко не только деловых…

Это концепция U-петли Клауса Отто Шармера и его соавторов.

У этой петли четыре уровня. Они представляют четыре способа слушать друг друга. Первый – верхний, называется “загрузка” , и на нем человек воспринимает только ту информацию, которая подтверждает его картину мира. Даже, если человек слышит не совсем то, (а иногда, совсем не то, что ему говорят).На втором уровне человек слушает, и для него нормально, что его картина мира при этом меняется. Этот уровень называется “открытый разум”. На третьем уровне – “открытое сердце” – открывается эмпатическое восприятие, и люди могут буквально “поставить себя на место другого”. Четвертый – самый глубокий – уровень – “открытая душа” или соприсутствие/сотворчество – когда люди объединяются в некую открытую систему, в которой возникают новые идеи. Преградами, “шлагбаумами” между уровнями являются “нелюбопытство”, цинизм и страх. Совершенно оправданные с обыденной точки зрения, ведь еще древнеримская пословица гласит “доверие, оказываемое вероломному, дает ему возможность вредить”. Это с одной стороны. А с другой – именно доверие и уважение способны открыть эти шлагбаумы. Восходящая ветвь буквы – выносит новые идеи из обобщенного творческого пространства в жизнь.Оригинал – здесь: http://cheglova-prof.livejournal.com/5084.html

Источник: https://manage-it.livejournal.com/39518.html

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: