Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

Six Change Approaches by Kotter & Schlesinger

Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

The Six Change Approaches by Kotter & Schlesinger provides six practical strategies to overcome resistance to change.

Businesses must constantly evolve or they will die. New technology, new competitors, changes in government regulations, and new opportunities are just some of the reasons causing organizations to need to change.

Implementing change isn’t always easy. One reason for this is that some or all of the people within the organization can be resistant to change. Even if employees understand the logical need for change, they can be resistant because of an emotional feeling of loss and the dread of the turmoil that the change might bring.

These feelings are neatly summed up by the first few phases of the Change Curve.

When people are first informed of the change they are shocked. They can’t understand the need for the change and they don’t believe that it will happen. They become frustrated and will frequently try to resist the change.

Types of Resistance to Change

People resist change in different ways. Some people may withdraw into themselves. Others may respond aggressively. Some might even try to secretly or overtly undermine the change.

Understanding how individuals within your team might resist change will make you better able to select the right approach from the Six Change Approaches to counter that resistance.

This is important because unless you are able to understand the root of peoples resistance you will not be able to select the right approach to overcome that resistance.

The four most common ways people resist change are:

1. Parochial Self-Interest

People resist change when they feel that they, personally, will lose something of value.

When this is the case, people will be more interested in how the change impacts themselves, not on how the change impacts on the success or otherwise of the organization.

Resisting change in this way often gives rise to subtle office politics, where people try to undermine the change under the surface of what they are saying, in an attempt to stop the change before it has even begun.

2. Misunderstanding and Lack of Trust

People resist change when they misunderstand the implications of the change. This can happen when trust is low between managers and employees.

Here, the employees fear management isn’t being entirely honest with them, and consequently they will lose out in some way.

Lack of trust can result in a change that is actually beneficial to employees being met with resistance.

3. Different Assessments

People resist change when they assess the situation differently from those initiating the change.

Perhaps they see more costs than benefits to the change. Not just for themselves, but also for the organization.

Managers are not always in possession of all of the facts. For this reason, this type of resistance can occasionally be a good thing, when employees make managers aware of previously unforeseen issues.

4. Low tolerance for Change

People resist change when they have been working the same way successfully for years. They fear that they will be forced to change the way they work. They fear they may not be able to adapt or learn the new way of working.

Because of a low tolerance for change, employees often resist change even though the change would be a positive change for them.

The Six Change Approaches

Kotter & Schlesinger suggested the following Six Change Approaches as techniques to handle resistance to change.

1. Education and communication

To mitigate resistance to change you can educate and communicate your team about the change before it begins. This will help team members to understand the logical need for the change.

It is better to over-communicate than to under-communicate. Because of this, consider using a range of techniques from one-to-one meetings, Q&A sessions, town hall meetings, and presentations.

When to use?

Use when your team has a lack of information or inaccurate information.


Once on board with the change people will be more willing to get involved with its implementation.


It is very time-consuming to repeatedly communicate with every member of an organization.

2. Participation and involvement

To mitigate resistance to change you can involve team members ly to resist the change to be involved in some aspect of designing the change. By helping to design part of the change people will feel much more bought into it. They will have ownership. You get their commitment, not just their compliance.

3. Facilitation and support

To mitigate resistance to change you can support people through the change. This could mean providing them with training and education, or it could mean providing them with emotional support. This can be particularly challenging for tough, driven managers.

Familiarize yourself with the Change Curve, to understand what kind of support is needed at each stage of the curve.

4. Negotiation and agreement

To mitigate resistance to change you can come to a negotiated agreement with potential resistors. A financial incentive could be offered, for example, to encourage people to change their ways of working. Any agreement reached should be written down and formal so it can be referred to later.

5. Manipulation and co-optation

To mitigate resistance to change you can use manipulation and co-optation.

Manipulation involves using information in a selective way to encourage resistors to behave in the way that you want.

Co-optation can work for individuals or groups. For an individual, it involves giving them a role as part of the change management team. For groups, it means giving a group leader, or someone the team respects, a role as part of the change management team.

6. Explicit and implicit coercion

To mitigate resistance to change you can use explicit or implicit coercion. Here you essentially, implicitly or explicitly, threaten team members to accept the change. This could mean that you threaten they will lose their job, or it could mean you threaten to transfer them to a different part of the organization.

When to Use?

Use this method when the speed of change is important, for example, during a turnaround situation.


Employees can be resistant to change for a variety of reasons. As managers, it is easy to forget that there are multiple approaches available to us to overcome change as part of any change management initiative.

The Six Change Approaches provides six strategies for overcoming resistance to change. Essentially, it’s an easy to use checklist of the options available to us, along with guidance on when each approach works best.


MTG : Phase-in, Phase-out // Teferi

Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

Давайте обсудим странную и, наверное, самую сложную для понимания способность в Магии — Фазирование (Phasing).

Phasing появилась в Мираже и менялась много раз. Когда-то давным-давно существовала отдельная зона phase out, куда помещались перманенты, которым предписывалось выйти из фазы («phase out»). При этом при входе в эту зону триггеры смены зоны срабатывали, а при выходе — нет.

Потом Волшебники с Побережья подумали и пришли к выводу, что это непорядок. В результате перестали срабатывать все триггеры смены зоны.Затем встал резонный вопрос: а что это мы перманент гоняем туда-сюда между зонами, а триггеры на это никак не реагируют? И зону такую убрали из правил вовсе.

На сегодняшний день «phase in/out» — это статус перманента.

Как работает Phasing (Фазирование)


25a Фазирование (Phasing) — это статическая способность, которая изменяет правила для шага разворота.

Во время шага разворота каждого игрока, перед тем, как активный игрок развернёт свои перманенты, все перманенты в-фазе (phased-in) под контролем этого игрока выходят из фазы («phase out»).

Одновременно с этим все перманенты вне-фазы (phased-out), которые выходили из фазы под контролем этого игрока, входят в фазу («phase in»).

  • Наступает шаг разворота.
  • Все перманенты в-фазе под контролем активного игрока выходят из фазы. Одновременно с этим все перманенты вне-фазы, которые вышли из фазы под контролем активного игрока, входят в фазу.
  • Срабатывают триггеры, реагирующие на вход в фазу и выход из фазы, например, Teferi's Imp.
  • Активный игрок определяет, какие перманенты под его контролем будут развёрнуты. Затем одновременно разворачивает их.
  • Срабатывают триггеры, реагирующие на разворот перманентов, например, Wake Thrasher.
  • Наступает шаг поддержки.
  • Срабатывают триггеры вида «в начале шага поддержки…».
  • Выполняются ДВС.
  • Все сработавшие к этому моменту триггеры укладываются в стек в порядке АИНАИ. Если несколько триггеров контролирует один и тот же игрок, то он определяет порядок их помещения в стек, когда наступит его очередь.
  • Выполняются ДВС.
  • Активный игрок получает приоритет и может разыграть заклинание, активировать способность или выполнить специальное действие. Он может также спасовать, и тогда после выполнения ДВС приоритет получит неактивный игрок.

Правило 702.25a говорит нам, что Фазирование происходит на шаге разворота и до того, как перманенты развернутся. Значит,

  • если перманент был повёрнут, то он выйдет из фазы (а потом и войдёт в фазу) повёрнутым;
  • поскольку на шаг разворота игроки приоритет не получают, то они никак не могут отреагировать на то, что происходит.

Непосредственно фазируются только перманенты под контролем активного игрока. Т.е. если перманент активного игрока вышел из фазы в конце хода, то он войдёт в фазу только через ход, когда наступит ход его контроллера. В шаг разворота перманенты под контролем неактивного игрока могут фазировать только опосредованно.

Для того чтобы войти в фазу, перманенту в статусе вне-фазы совершенно не нужно иметь способность Phasing. Он фазируется автоматически.

Перманенты вне-фазы невидимы для игровой машины:


25b Если перманент выходит из фазы (phases out), то его статус меняется на вне-фазы («phased-out»). За исключением правил и эффектов, специально упоминающих перманенты вне-фазы («phased-out»), перманент вне-фазы рассматривается как несуществующий. Он не может влиять или попасть под влияние чего-то ещё в игре.

Пример: Вы контролируете три существа, одно из которых находится вне-фазы. Вы разыгрываете заклинание, гласящее «Возьмите карту за каждое существо под вашим контролем». Вы берёте две карты.

Пример: Вы контролируете существо вне-фазы. Вы разыгрываете заклинание, гласящее «Уничтожьте все существа». Существо вне-фазы не уничтожается.

Игровая машина игнорирует перманент вне-фазы до тех пор, пока в тексте эффекта не встретится прямое упоминание о перманенте с таким статусом, например, как у Time and Tide.

Перманент в статусе вне-фазы нельзя уничтожить, пожертвовать, поднять в руку и т.д. средствами, влияющими на обычные перманенты.

Как только перманент меняет статус на в-фазе, игровая машина тут же его замечает.


25c Если перманент входит в фазу (phases in), то его статус меняется на в-фазе («phased in»). Игра сразу же считает его существующим.

Все другие статусы перманента при Фазировании сохраняются: перманенты остаются повёрнутыми/неповёрнутыми, перевёрнутыми или нет, лицом вниз/вверх.

Трансформированный перманент остаётся трансформированным.

С продолжительными эффектами всё гораздо интереснее. Часть из них продолжает работать, а часть нет.


25e  Продолжительные эффекты, влияющие на перманент вне-фазы («phased-out»), могут заканчиваться пока этот перманент вне-фазы. Если это так, то они больше не будут влиять на этот перманент, когда он входит в фазу (phased in).

В частности, эффекты с продолжительностью, обозначенной фразой «до тех пор, пока (for as long as)», отслеживающие этот перманент (см. правило 611.

2b), заканчиваются, когда этот перманент выходит из фазы (phased out), потому что они больше не могут его видеть.

Определяя, какие эффекты прекращают свое действие, а какие нет, нужно очень внимательно читать текст карты (желательно на английском и в Оракле!)

Как уже упоминалось раньше, Фазирование никак не связано со сменой зоны.


25d Эффект фазирования в действительности не заставляет перманент менять зону или контроллера, хотя пока он вне-фазы («phased-out»), он трактуется, как будто его нет на поле битвы и под контролем его контроллера.

Триггеры смены зоны не срабатывают, когда перманент входит в фазу (phased in) или выходит из фазы (phased out). Фишки продолжают существовать на поле битвы, пока находятся вне-фазы («phased-out»). Жетоны остаются на перманенте, пока он вне-фазы.

Эффекты, проверяющие историю перманента, входящего в фазу, не рассматривают Фазирование как покидание поля битвы или выход на поле битвы или изменение контроля.

Игровая машина считает фазировавшийся перманент тем же самым объектом — он помнит всё о своём существовании.

Смена статуса не приводит к смене зоны и не вызывает срабатывание триггеров на смену зоны.

Смена статуса не нарушает непрерывность контроля — существа «не болеют», если вы их контролировали достаточно долго и непрерывно. Если вы вывели существо на поле битвы в ход оппонента (например, Тефери, Маг Жалфири), а коварный оппонент вывел его из фазы, то Тефери вернётся к вам в начале шага разворота, и вы можете им атаковать в этот же ход.

Опосредованное Фазирование (Phasing indirectly)

Ауры, снаряжения или укрепления, прикреплённые к фазирующему объекту фазируют вместе с ним. На этот счёт есть свои правила:


25f Когда перманент выходит из фазы, то все Ауры, Снаряжения или Укрепления, прикреплённые к этому объекту, выходят из фазы в тоже самое время.

Этот альтернативный способ выйти из фазы известен как выход из фазы «опосредованно».

 Аура, Снаряжение или Укрепление, которые вышли из фазы опосредованно, не входят в фазу сами по себе, вместо этого они входят в фазу вместе с перманентом, к которому они прикреплены.

Поскольку игровая машина не видит, что происходит с перманентами вне-фазы, то и ДВС их игнорируют.

Следующее правило говорит нам о том, что если уж один перманент прикреплён к другому, то игровая машина постарается эту связь сохранить при Фазировании.


25g  Если объект должен одновременно выйти из фазы напрямую и опосредованно, то он выходит из фазы опосредованно.


25h Аура, Снаряжение или Укрепление, которое вышло из фазы напрямую, войдёт в фазу прикреплённым к объекту или игроку, к которому оно было прикреплено, когда выходило из фазы, если этот объект всё ещё находится в той же самой зоне или этот игрок всё ещё в игре. Если нет, то эта Аура, Снаряжение или Укрепление входит в фазу неприкреплённым. Выполняются соответствующие ДВС. (См. правила 704.5n и 704.5p.)


25i Способности, которые срабатывают, когда перманент становится присоединённым или отсоединённым от объекта или игрока, не срабатывают, когда этот перманент входит в фазу или выходит из фазы.

Если Пересаженный Экзоскелет напрямую вывести из фазы, то его триггер не сработает.

Даже если аура, прикреплённая к Элементалю терновника, фазируется непосредственно, она не вызовет срабатывания триггера.

Фишки и phasing

До недавнего времени фишки прекращали своё существование, выходя из фазы. Теперь это не так.

Что в общем-то и понятно, ведь фазирующиеся перманенты не покидают поле битвы.

Следующее правило касается мультиплеерных игр:


25j Вышедшие из фазы (phased-out) перманенты, владелец которых покинул игру, тоже покидают игру. Это не вызывает срабатывание триггеров смены зоны. См. правило 800.4.

Если в EDH игрок проиграл, то все его перманенты в статусе вне-фазы складываются к нему в коробочку. Причём, совершенно неважно, как они получили свой статус напрямую или опосредованно.

И последнее на сегодня правило:

Если перманент имеет две способности Phasing, то это означает не больше, чем один Phasing. Помните, что Phasing — это статическая способность, она не умеет срабатывать:


25n Второй и последующие экземпляры фазирования на одном и том же перманенте игнорируются.

Теперь, когда мы всё знаем про Фазирование, настало время обсудить

Как работает Teferi's Protection

Teferi's Protection создаёт несколько эффектов. Два из них продолжительные и действуют до начала следующего хода контроллера Teferi's Protection. Как обычно в Магии, «следующего» означает «ближайшего».

  • Если вы играете Teferi's Protection в свой ход, то эффекты действуют во время ходов всех ваших оппонентов и прекращаются в начале вашего шага разворота.
  • Если вы разыгрываете Teferi's Protection в ход оппонента, то эффект закончится с началом вашего ближайшего хода.

Количество ваших жизней не может изменяться

Карту с таким текстом мы уже видели. Это Платиновый Империон. На нём в скобочках написано: «Вы не можете получать или терять жизни. Вы не можете заплатить какое-либо количество жизней, кроме 0». Хорошая подсказка, поскольку любое событие, приводящее к изменению жизни:

  • либо их увеличивает, а значит, вы получаете жизни;
  • либо уменьшает, а значит, вы теряете жизни.

Поскольку это запрещено, то все такие манипуляции выполнить невозможно: эффекты (части эффектов) игнорируются, а стоимости не могут быть оплачены.

Если оппонент активирует вторую способность Рощи Пламенеющих Ив, то жизней вы не получите. Обратите внимание на то, что получение жизни оппонентом — это часть эффекта способности. Именно поэтому она игнорируется, как и у следующей карты.

Благодаря тому, что вы не можете терять жизни, используя До Тошноты, вы можете положить себе в руку всю библиотеку. Некоторые колоды именно так и выигрывают игру.

Если в результате разрешения способности Древа Искупления ваша жизнь должна увеличиться или уменьшится, то обмена не происходит. (CR 118.7).

Триггер Непоколебимого Архангела ничего не сделает, потому что установление количества жизни в конкретное значение тоже приводит к изменениям, которые запрещены.

Поскольку вы не можете получать жизни, то эффекты, которые замещают получение жизни (и потерю тоже) не работают. Т.е. взять карту вместо получения жизни вы не сможете (CR 614.16c).

Нет худа без добра. Эффект замещения Кровавого Писаря заменит взятие карты на взятие двух карт, а часть про потерю жизни проигнорирует.

Поскольку Teferi's Protection даёт игроку защиту от всего (см. ниже), то всё, что написано дальше про первую часть эффекта верно только для Платинового Империона. Тем не менее, эта полезная информация может вам пригодиться:

Защита от всего

Пока в Магии существовала только одна карта, упоминающая «Защиту от всего» — Прародитель. Для него же написано отдельное правило:

702.16i «Защита от всего» — это один из вариантов защитной способности. Перманент с защитой от всего имеет защиту от каждого объекта, независимо от характеристик этого объекта.

Таким образом, этот перманент не может быть целью заклинаний или способностей; не может быть зачарован Аурами.

Перманент не может быть снаряжён Снаряжениями, укреплён Укреплениями; не может быть заблокирован существами и все повреждения, которые могли бы быть ему нанесены, предотвращаются.

Соответственно, если игрок имеет Защиту от всего, то:

  • (702.16b) этого игрока нельзя ничем целить;
  • (702.16c) этого игрока нельзя зачаровать ( Износ Разума отвалится);
  • (702.16e) все повреждения, которые должны были быть нанесены этому игроку, предотвращаются.

Ничего другого не происходит:

  • игрока всё так же можно атаковать (имея в виду то, что обычно повреждения предотвращаются);
  • на игрока действуют заклинания и способности, которые его не целят («каждый игрок…», «все оппоненты…» и т.д.) и не наносят ему повреждений;
  • игрок может проиграть: если у него 13 жизней, то Трискаидекафобия его прикончит.
  1. ⇑ Поскольку официального перевода правил не существует, как и карт с Phasing на русском языке, то я перевожу правила так, как мне того хочется: Phasing — фазирование; phased-in — в-фазе; phased-out — вне-фазы; phase in — войти в фазу; phase out — выйти из фазы.
  2. ⇑ Если вы хотите узнать про историю Phasing подробнее, то я рекомендую к прочтению статью Riccardo Tessitori (англ.).
  3. ⇑ Чтобы понять, почему фраза сформулирована именно так, нужно прочитать про опосредованное фазирование.


Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

Часто, процесс создания ценности требует значительных изменений. John Kotter пришел к заключению в своей книге «A force for Change: How Leadership Differs from Management» (1990), что существуют 8 причин, почему многие процессы изменений не достигают успеха:

8 причин, почему многие процессы изменений не достигают успеха

  • Позволять too much сложности.
  • Неспособность создать серьезную коалицию.
  • Не понимание потребность для ясного видения.
  • Неспособность ясно передать видение.
  • Трудности в реализации видения.
  • Отсутствие планирования и реализации краткосрочных результатов.
  • Объявление слишком скорой победы.
  • Неспособность фиксировать изменения в корпоративной культуре.

Модель фаз перемен

Для того чтобы предотвратить эти ошибки, Kotter создал следующую модель фаз перемен. Она также состоит из 8 стадий:

  1. Создайте чувство срочности (sense of urgency).

  2. Создайте коалицию.

  3. Разработайте ясное видение.

  4. Распространите видение.

  5. Окажите поддержку людям для того, чтобы преодолеть препятствия.

  6. Обеспечьте краткосрочные выигрыши.

  7. Консолидируйтесь и продолжайте двигаться.

  8. Фиксируйте изменение.

Согласно Kotter, важно следовать 8 фазам перемен точно в вышеуказанной последовательности.

Книга: John Kotter – A force for Change –

Фазы перемен Специальная группа по интересам
Специальная группа по интересам (7 членов)
Лучшие Лрактики о Фазы перемен
Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения.
Our Iceberg Is Melting A recent book by Kotter is: Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. In this light, quick r (…)31 реакции
Эксперт Советы о Change Phases (Английский)
Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов.
Creating the Right Conditions Before Implementing the 8 StepsThings to do Before Starting a Major Change Initiative (…)
Personal Networks of Successful Change AgentsLeading Major and Minor Change Initiatives (…)
Leadership Strategies for ChangeInitiate, implement, develop and sustain change (…)
Why Employee Involvement (Phases 1-5) is so ImportantAcknowledging the Power of Employees (…)
Strategic Change is Acausal and Subject to EquifinalityUnderstanding the True Complexity of Organizational Change (…)
Key Success Factors when you're Designing your Change Management ProgramBest Practices, Change Management, Organizational Change (…)
Innovating Under the RadarAvoiding 5 Obstacles to Major Innovation (…)
Assessing the Risks of Change and the Organization�s Capacity for ChangeLeading Change (…)
Causes for Resistance BehaviorIdentify Forces Against Change (…)
Unfreezing, Moving, FreezingChange Management (…)
Strategic Change: Why, What, When, Who and HowPreparing Strategic Change (…)
A Closer Look at How Change and Innovation Decisions are MadeDecision-making on Organizational Change, Innovation Decision-making, Contingent, Participative Decision-making (…)
The Role of the CEO in Strategic Change InitiationCommunicating Strategic Change (…)
The 7C Framework for Successful Personal and Professional ChangePersonal Change, Professional Change, Personal Transition, Professional Transition, Embracing Change (…)
Источники Информации о Фазы перемен
Здесь вы найдете PowerPoints, видео, новости и т.д., чтобы использовать в своих собственных лекциях и практических занятиях.

Сравните с Change Phases (Фазы перемен):  Six Change Approaches (6 подходов к изменениям)  |  Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить)  |  Organic Organization (Органическая организация)  |  Force Field Analysis (Анализ силового поля)  |  Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)  |  Positive Deviance (Позитивное отклонение)  |  Changing Organization Cultures (Изменение организационных культур)  |  Culture Types (Культурные типы)  |  Core Group Theory (Теория центральной группы)  |  Planned Behavior (Запланированное поведение)  |  Business Process Reengineering (Реорганизация бизнес процессов)  |  Kaizen (Кайдзен)  |  Change Management (Управление изменениями)  |  DICE Framework (Концепция DICE)  |  Change Model Beckhard (Модель перемен Beckhard)  |  Dimensions of Change (Параметры перемен)  |  Result Oriented Management (Менеджмент, ориентированный на результат)  |  Causal Model of Organizational Performance and Change (Причинно-следственная модель организационной деятельности и изменения)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Человеческие ресурсы  |  Лидерство  |  Менеджмент программ и проектов  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента


ADKAR-Prosci – обучающая модель управления изменениями (Д.Хайят)

Change Phases (Фазы перемен) (Kotter)

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников.

Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях.

Модель позволяет:

  • Определить причины неудач изменений;
  • Определить шаги повышения эффективности изменений;
  • Диагностировать сопротивление персонала;
  • Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Change management

Со времен первого описания модели, произошла ее наглядная трансформация. Наблюдается корреляция Prosci  c американским стандартом управления изменениями.  Change management рассматривается, как:

  • повторяемый процесс, использующий набор инструментов для повышения вероятности перемен;
  • компетенция руководителей, обладающих набором навыков для изменения и/или создания стратегической возможности компании.

Управление переменами происходит на трех уровнях:

  • индивидуальном – поддерживаются личные изменения;
  • проектном – создание проектов внедрения для улучшения результатов изменений;
  • организационном – включение change management в реализацию стратегии, развитие управленческих компетенций организации.

Два направления усилий

Изначально модель описывала два направления изменений. И мне нравилось лаконичность и наглядность такого подхода. Логика модели состояла в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников.

Но со временем, изучая проекты успешных изменений, компания Prosci пришла к выводу  о том, что полезнее будет обратить внимание на три направления, которые теперь назвали уровнями (см.выше).

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

  • Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;
  • Определение целей и разработка плана преобразований;
  • Реализация проекта изменений;
  • Поддержание измененного состояния.

Процесс ADKAR – индивидуальный уровень перемен

Несмотря на то, что общая модель Prosci изначально позиционировалась как ADKAR, аббревиатура относится к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.

  • Осознание необходимости изменений (Awareness);
  • Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
  • Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
  • Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
  • Способности закрепить изменения (Reinforcement).

По мнению Д.Хайят, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться.

Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому.

Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

Модель ADKAR лежит в основе всего трехфазного процесса управления изменениями (см. рисунок ниже).

Управление изменениями в проектах – второй уровень перемен

Управление изменениями происходит с помощью проектов внедрения. Предложенные три фазы направляют усилия руководителей в конструктивное русло.

1: Подготовка к переменам
Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе получаются ответы на вопросы: зачем изменения; кого они затрагивают; кого из “спонсоров” нужно привлечь для поддержки задуманного. (см. подробнее в статье о разработке стратегии управления переменами).

2: Управление изменениями
На этом этапе происходит взаимодействие инструментов проектного управления с change management и реализации планов.

С этой целью в методологии Prosci используется набор инструментов, называемый пять рычагов/планов, которые позволяют приложить усилия в одном направлении, чтобы добиться большего успеха в другом.

Каждый план настраивается для проекта на основе стратегии и разработанных в предыдущей фазе.

  • план связи – своевременное оповещение задействованных в изменениях сотрудников;
  • спонсорство и дорожная карта – лидеры организации демонстративно поддерживают перемены;
  • план коучинг – поддержка сотрудников в их желании меняться;
  • план обучения – формирование необходимых знаний;
  • план управления сопротивлением –  поиск и устранение причин сопротивления.

3: Усиление измененийЦелью является поддержка изменений с течением времени.• Оценка успехов перемени и празднование побед;• Устранение коренных причин сопротивления;

• Внедрение изменений в повседневные операции.

Управление изменениями в организации – третий уровень

Для изменений характерен быстрый темп, постоянство и происходят они параллельно. Чтобы успешно управлять переменами, организация должна наращивать свои возможности. А это значит:• Управление изменениями является нормой для инициатив и проектов;• Инструменты управления изменениями постоянно применяются во всей организации;

• Сотрудники на самых разных уровнях иерархии знают свои роли в процессе изменений и выполняют их.


На момент, когда я впервые описывал данную модель, в рунете о ней не было упоминаний. Но в последнее время наблюдаю все больший интерес, поэтому решил немного шире раскрыть тему…

Модель Prosci – это одна из многих моделей, предлагающих свой подход к управлению изменениями (со многими другими можете познакомиться в Библиотеке подходов по УИ). Как и любая другая, она обладает своими достоинствами и ограничениями. Их понимание позволяет эффективно использовать разные инструменты.

Авторы ADKAR не скрывают, что их трехфазная модель – это реинкарнация классического подхода Курта Левина, в котором на первом этапе предлагается разморозить организацию, потом изменить и заморозить.

Данная модель представляет организацию, как машину, которую можно спроектировать по принципу “Как есть” – “как должно быть” – “что необходимо сделать”. Этот подход не учитывает многие другие аспекты организации, такие как политические игры, культуру компании, защитные механизмы и пр. (подробнее этот вопрос раскрывает Г.Морган).

В основе модели ADKAR лежит цикл-контакта, но она имеет принципиальное отличие от гештальт подхода. Согласно последнему изменения являются не результатом реализации чьих-то планов, а непредсказуемым следствием взаимодействия человека с проблемой, с реальностью.

Компания Prosci, ссылаясь на сотни проанализированных проектов изменений, делает вывод о том, что:

  • нужно изменять не организацию, а отдельных людей;
  • изменения начинаются с осознания и т.д..

Но здесь, я должен сказать, что у специалистов отсутствует единое мнение на этот счет. Некоторые приводят доказательства обратных процессов (например, что сотрудников необходимо помещать в измененный контекст и это обусловит их трансформацию).

В отличие от большинства существующих на сегодняшний день подходов, ADKAR поднимает вопрос о компетенциях организации в области управления изменениями.

  Отсутствие навыков управления изменения неизбежно приводит к сопротивлению изменениям.

И, если компания начиная внедрение новаций, впервые задумывается о необходимости использования инструментов управления переменами, то она сталкивается с изменениями в квадрате (внедрение новации * развитие навыков управления).



Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: