Цена плохого найма: как убедить руководителя не нанимать кого попало

Содержание
  1. Хватит работать по найму!
  2. Page 3
  3. Почему руководителей лучше «выращивать» внутри компании, а не нанимать извне: аргументы Джеффри Пфеффера и Джеффри Лайкера
  4. В чем преимущества «найма изнутри»
  5. Зачем все-таки нанимают «извне»?
  6. Джеффри Пфеффер — о проблемах с приглашенными CEO
  7. Топ-менеджеры «изнутри» сделают ставку на человеческий капитал
  8.  Печальная история Chrysler
  9. Пара графиков
  10. Ford:
  11. Принцип № 9: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
  12. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  13. Слишком затянутый процесс
  14. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  15. «Загадочное» молчание
  16. Завышенные требования в описании вакансий
  17. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  18. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  19. Игнорирование тревожных сигналов
  20. Поиск кандидатов только вне компании
  21. Игнорирование потенциала
  22. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  23. Трудности диверсификации
  24. Ошибки при найме персонала. Как не взять на работу бездарей
  25. Ошибка №1: Сидеть и ждать отклика кандидатов
  26. Ошибка №2: Завышенные требования к кандидату
  27. Ошибка №3: Доверие тому, что написано в резюме
  28. Ошибка №4: Отбор кандидатов интуитивно
  29. Ошибка №5: Найм родственников или друзей
  30. Ошибка №6: Плохое интервьюирование
  31. Ошибка №7: Погоня за большим опытом работы
  32. Ошибка №8: Встреча по одежке и умению говорить
  33. Ошибка №9: Суета, неуверенность и ложь

Хватит работать по найму!

Цена плохого найма: как убедить руководителя не нанимать кого попало
pomogach

Почему-то большинство людей считает, что работать можно только по найму. И это воспринимается как само-собой разумеющееся.

Мне самому родители с детства говорили, “вот вырастишь, выучишься, будешь начальником на заводе”. Родители у меня простые рабочие, поэтому иногда после моих ”успехов” в школе, понижали мое будущее до дворника.

Примерно тоже самое говорили и моим друзьям-ровесникам их родители.

Конечно, в советское время по-другому быть и не могло, работа по найму была единственной, легальной возможностью обеспечивать свое существование.

Но позже я с удивлением обнаружил, что и в других странах, где спокойно можно работать на себя, воспитание идет примерно по тому же, что и у нас принципу т.е.

школа – институт (желательно подороже, это значит попрестижней) – работа в крутой фирме, желательно на руководящей должности и, финал, – смерть на проходной при выходе на пенсию) . Т.е. оказалось, что это “проблема” всего современного мира.

Позже, работая “как учила мамочка” на заводе, что-то внутри меня постоянно протестовало против постоянного в 6-утра просыпания, против радости наконец-то наступившей пятницы и огорчения от “Ну вот опять понедельник!”. Мне не нравилось, что мои “начальники-тупицы” указывают мне, что работать нужно так, как требуют они, часто вопреки здравому смыслу и в ущерб производству.

Мне не давала покоя неуверенность в маленькой зарплате, значительную часть которой составляла “премия”(каждый раз была рулетка, “сколько процентов дадут в этом месяце?”) Был период, когда я, как идиот, ходил работать вообще не получая зарплату в течение 6 месяцев! И все это, несмотря на внутренние протесты, казалось мне совершенно нормальным, потому, что “Все так живут, люди ж не дураки!

Себя никто не узнал?)

Просветление пришло, когда ушел в свой бизнес. Я почувствовал себя Свободным Человеком, подозреваю, что освободившиеся от рабства чувствуют нечто подобное. У меня не было больших доходов, но появилась возможность их сделать такими. Теперь мой заработок зависел только от меня.

Только я сам принимал решения работать мне сегодня или нет? Я сам планировал удобный для моей работы график. Ошибки, которые я делал, были только по моими, не надо было кого-то делать виноватым.

Всю работу, которую я делал, я делал для себя и моей семьи, а не на благо какого-нибудь чужого предприятия.

Ощущение от возможности самостоятельно распоряжаться личным временем и принимать решение, где и когда мне находится и чем при этом заниматься- это сказочное ощущение. Я стал впервые в жизни самостоятельным человеком!

Работающий по найму самостоятельным считаться не может, т.к. наемный раб. получает денег ровно столько, сколько ему решит заплатить “дядя”, а не сколько он на самом деле заработал.

Наемный работник обязан выполнять бестолковую работу и иногда ее переделывать на еще более тупую. Все это потому, что наемник не сам принимает решения, за него это делает руководство.

Причем, руководство- это точно такие же подневольные, несамостоятельные люди как и их подчинённые.

Нет начальства только у владельцев (акционеров) собственного дела!

Предполагаю, что сейчас буду “закидан камнями и сброшен в сточную канаву”, поэтому срочно уточню).

Конечно, есть разные виды наемного труда, например, когда каменщик нанимается обложить кирпичом сарайчик. Есть разные виды начальников, умные и не очень, добрые, злые, справедливые… Есть достаточно большое количество людей, которым нравится их работа, пусть хоть и по найму.

Это все есть, и это хорошо.

И если вы себя чувствуете на своей работе комфортно и свободно, ваша работа позволяет путешествовать и общаться с интересными людьми, зарплаты “хватает”, в общем живете жизнью высокого качества, то скорее всего, ваша работа по найму исключение из правила.

Работая по найму можно заработать даже больше чем “на жизнь хватает”, но качество жизни становится не намного лучше, а может и хуже, т.к.человек не чувствует себя свободным, скорее наоборот еще более “связанным”. При возрастающих доходах, возрастает “ответственность” перед своим окружением.

Человек вынужден работать все больше и больше, “живет на работе”. Ведь он должен показать завистникам, какая у него “крутая должность” и как много он зарабатывает. И ни при каких обстоятельствах нельзя “опуститься” в доходах. Все это забирает драгоценное время, которое является неотъемлемой частью по-настоящему высокого уровня жизни.

И вообще, «жизнь-работа», явно на не мой вариант, может ваш?

Я абсолютно уверен, что работа по найму – это неестественный процесс, плохо сказывающийся на психике человека. Почти всегда такая работа не позволяет человеку жить в гармонии с человеческой природой.

Ведь никто не станет спорить, что это не гармоничный процесс, когда кто-то или что-то, заставляет или принуждает кого-то делать то, чего он не хочет, а часто и оба не хотят.

Согласитесь, что постоянное “я должен это сделать, хотя категорически не хочу, но это моя работа”, неизбежно плохо скажется на нервной системе.

Самое удивительное, что люди которые работают по найму, мечтают разбогатеть и жить как владельцы предприятий! Т.е.

человек устроился на фиксированную зарплату, живет жизнью
“дом-работа-отпуск-работа-больничный-дом” и надеется, что когда-нибудь его жизнь будет насыщена удивительными приключениями и большими великими делами мирового значения, при этом денег будет “как удурака фантиков” . Особенно легко этого достичь “удается” сидя перед телевизором, проживая чужую жизнь взамен собственной.

Ну конечно, ведь так делает большинство, и это считается “нормой”.

Но почему-то никто из подобных мечтателей так и не сделал свою жизнь качественной, и если ничего не изменит, так и не сделает до самой смерти.

Кажется, у Эйнштейна, есть замечательные слова, подходящие к этой теме:

Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат

В современном мире без коллективного труда, прогресс невозможен. Практически нереально создать какой-нибудь металлургический комбинат и при этом не использовать работников.

Но проблема в том, что из-за стереотипа неизбежности труда по найму, между работником и работодателем сложились отношения, которые можно сравнить с отношениями между “хорошим барином и его холопом”. Барин хоть и хороший, но может и прикрикнуть и денег не дать, а может и дать пинка под зад.

В любом случае, что-то холопское по отношению к подчиненному чувствуется почти везде. Это, конечно же, в большей степени касается России, хотя присутствует во всем мире.

Вот если бы действительно коллективный труд был на равных правах, тогда и работа по найму была бы “использованием профессиональных навыков и личных способностей на общее дело”. А не так как сейчас, прием на длительный срок “инженера с обязанностями холопа”.

В общем, подводя итог, всем, кто работает по найму, рекомендую пересмотреть свое отношение к “общепринятому труду на дядю” и начать собственное дело, дабы почувствовать себя по-настоящему Свободным Человеком.

  • Крым принадлежит Украине согласно всем нормам международного права!

          Сначала кретин Хрущев сделал подарок Украине и закрепил это документально, согласно всех норм международного права и, можно сказать, с согласия россиян (раз никто против этого решения не взбунтовался).

          Затем при распаде СССР, можно было вернуть Крым, за возможность выхода Украины из союза, но у власти был алкаш Ельцин и мозгов у него на это вероятно не хватило.   

         Часто бывает, что собственные территории теряются в результате войн, но мы смогли это сделать из-за дебильных управленцев. И теперь по всем документам, признаваемых мировым сообществом, Крым- это территория Украины, и этот факт отрицать нельзя!

      Конечно, помимо международных законов существуют законы здравомыслия и справедливости, по которым Крым однозначно принадлежит России.

    Но по этим же законам Карелия принадлежит Финляндии, Курильские острова Японии, Кавказ должен отделиться, да и вообще, много мест на планете где современные границы государств должны быть другими.

    И если мы будем жить по законам справедливости, на Земле всегда будут кровопролитные войны, потому, что у каждого свои понятия как о справедливости, так и о здравомыслии.

  •     В Крыму русским не дают говорить на родном языке.

        Вот мне интересно, а тот факт, что русским не дают говорить на русском в США, Канаде, Германии….никого не смущает? Нет желания и туда ввести войска для отстаивания их прав? Ведь русскоязычных там очень много. Но, например, в канадском Квебеке, смогли решить языковую проблему мирным путем, конечно не сразу, но смогли. И теперь, там говорят на двух языках.

        Так вот, русские крымчане живут на территории чужой для нас, пусть и братской, страны, и не являются гражданами России, они граждане другой страны, Украины! Все, что там происходит, это внутреннее дело независимой страны! И мы, Россия, не имеем права вторгаться ни на их, ни на какую-либо другую землю. И если мы это делаем, то в цивилизованном мире это называется оккупация. Что для меня, например, ассоциируется с фашизмом!

       Но с этим словом я не желаю иметь ничего общего, может вы?

        Я бы очень хотел видеть Крым в составе России, но таким способом, как это делает сейчас Путин, для меня неприемлемо.

    Я не хочу быть врагом братьев-украинцев!

    Я не хочу быть фашистом в глазах мирового сообщества!

    Очень прошу россиян здраво взглянуть на происходящее.

  • Page 3

    ?

    |

    pomogachНе, ну вот же поганец этот Янукович. Разграбил страну, стал причиной развала государства, из-за него Украина почти потеряла Крым, может потерять  восточные области. Страна на пороге гражданской войны. А это чмо заявляет, что он здесь ни при чем!  Просто удивительный гад!
    11 марта 2014г. заявление В. Януковича:  “Хочу предупредить, что в ближайшее время будет происходить серьезное ухудшение социально-экономической ситуации в стране. Это будет прямым ударом по народу Украины. Узурпаторы, захватившие власть, будут пытаться перекладывать ответственность за это на меня. И, возможно, даже на Россию. Я с этим никогда не соглашусь. Я здесь ни при чем.”

    Источник: https://pomogach.livejournal.com/2975.html

    Почему руководителей лучше «выращивать» внутри компании, а не нанимать извне: аргументы Джеффри Пфеффера и Джеффри Лайкера

    Цена плохого найма: как убедить руководителя не нанимать кого попало

    В Toyota стараются находить топ-менеджеров среди собственных руководителей среднего звена. В свою очередь, руководителей среднего звена в компании выбирают среди менеджеров уровнем ниже. Нынешний президент, Акио Тоёда, работает в Toyota c 1984 года. На протяжении карьеры он руководил производством, маркетингом и разработкой.

    По американским меркам, подход Toyota к выбору руководителей — скорее исключение, чем правило. В Америке топ-менеджеров принято рассматривать в качестве универсальных управленцев:

    В 80-е годы в США было модно считать, что успешный менеджер — это человек со степенью MBA. Он приходит в любую компанию и тут же может начать приводить ее в форму. При этом он руководствуется цифрами и использует универсальные техники управления. В Toyota ни один уважающий себя менеджер не согласится с этой идеей.

    Реклама

    Джеффри Лайкер, «ДАО Toyota»

    В чем преимущества «найма изнутри»

    Джеффри Лайкер отмечает несколько преимуществ найма топ-менеджеров изнутри:

    • «Человек изнутри» лучше знает детали рабочих процессов. Он может ставить задачи, которые бросают вызов, но являются выполнимыми. Он сможет помочь подчиненным советом и быть ментором — ведь когда-то он сам занимал их должность. За счет грамотной постановки задач «руководитель изнутри» создает обучающуюся организацию. В такой организации работа превращается в непрерывный курс повышения квалификации. Люди работают над задачами, сложность которых плавно возрастает. За счет этого они не только достигают лучших результатов, но и  больше вовлекаются в работу. Дело в том, что плавное увеличение сложности задач требует творческого подхода. Постоянные пробы и эксперименты делают работу интересной.

    6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

    • Человеку «изнутри» легче найти причины неудач и успехов. Понимание процессов позволяет управлять организацией по принципу «Сходи и посмотри».
    • «Человеку изнутри» легче соотносить свои решения с долгосрочными целями компании. Носитель корпоративной культуры и ценностей не будет пытаться повысить квартальную прибыль или стоимость акций за счет действий, которые мешают осуществлению глобальной миссии или приводят к потерям в длительной перспективе.

    Зачем все-таки нанимают «извне»?

    В США компании уровня Hewlett-Packard по-прежнему регулярно нанимают топ-менеджеров «извне».  Приглашенные CEO часто оказываются вовлечены в новую для себя отрасль: например, Карли Фиорина пришла в HP после работы в телекоммуникационных компаниях AT&T и Lucent.

    Логика найма топ-менеджеров «извне» выглядит примерно так:

    Зачем нанимать руководителя нашего производства на должность человека, который должен будет разрабатывать глобальную стратегию? Где гарантия, что тот, кто разбирается в производстве наших продуктов, знает, как увеличить их долю на рынке? Это две совершенно разные задачи. Не лучше ли пригласить в компанию человека, который уже имеет опыт в позиции CEO, пусть и в других индустриях?

    Подтвержденная квалификация и успехи работы в аналогичной должности — основной «плюс» найма извне. Однако, минусы этого похода на практике часто перевешивают плюсы.

    Джеффри Пфеффер — о проблемах с приглашенными CEO

    Проблемы найма «извне» подробно описал стэнфордский эксперт Джеффри Пфеффер.

    В книге «Лидерство без вранья» Пфеффер отмечает, что приглашенные топ-менеджеры слишком часто занимаются построением личного бренда, а не долгосрочным благополучием компании и ее сотрудников.

    Они прибегают к радикальным сокращениям кадров, агрессивным слияниям компаний и прочим действиям, задача которых — быстро повысить стоимость акций или просто убедить совет директоров в том, что их энергичная деятельность принесет компании пользу.

    Пфеффер отмечает парадоксальную статистику: сокращения кадров и слияния обычно вредят и сотрудникам, и владельцам компании, но увеличивают размер премиального бонуса топ-менеджера.

    Приглашенные топ-менеджеры меньше заботятся о сотрудниках именно потому, что плохо их знают и имеют с ними мало общего. Этот интуитивно понятный аргумент Пфеффер подкрепляет данными экспериментов:

    17 апреля Джеффри Пфеффер выступит с полнодневной лекцией в Москве

    Готовность оказать помощь и проявить понимание увеличивается, когда люди узнают об объединяющих их чертах. Это верно даже для совершенно случайных и поверхностных характеристик: близкие даты рождения и схожие имена увеличивают уровень взаимной эмпатии.  Получается, что забота о людях, похожих на нас самих — это инстинктивное, автоматическое поведение. 

    Чем больше общего у руководителей и подчиненных, тем больше ценится в компании человеческий капитал. Топ-менеджеры «извне» с большей вероятностью прибегнут к увольнениям во время рецессии, чтобы продемонстрировать хорошие цифры в отчете за год. Топ-менеджеры «изнутри» больше ценят личный вклад сотрудников. Поэтому они постараются удержать в компании ценные кадры даже в трудные времена.

    Топ-менеджеры «изнутри» сделают ставку на человеческий капитал

    Принцип уважения к своим людям — важнейший аспект культуры Toyota. Именно поэтому там большую роль играют общая культура, преемственность и найм «похожих» людей. Когда руководители и их подчиненные имеют общие ценности, им легче договориться и проявить к друг другу уважение.

    Toyota старается вообще никогда не увольнять сотрудников, которые смогли попасть в постоянный штат. В компании избегают даже временных увольнений, которые часто происходят в американских компаниях во время рецессий.

    Если производство необходимо временно приостановить, Toyota отправит сотрудников на обучение, а не домой.  Часто это обозначает серьезные финансовые потери в краткосрочной перспективе.

    Судя по опыту Toyota, в длительной перспективе такие инвестиции в людей себя оправдывают.

    Если бы сотрудники Toyota не были бы уверены в лояльности компании, они бы не занимались безустанным поиском новых решений. Ведь в Toyota люди стремятся к постоянному совершенствованию без какой-либо финансовой мотивации или объективной необходимости сделать лучше.

    Но когда компания в лице топ-менеджеров начинает хотя бы отчасти отождествлять свои интересы с интересами сотрудников, это создает условия для взаимности.

    Именно поэтому Джеффри Лайкер говорит о том, что «Дао Toyota» держится на двух столпах: уважении к людям и принципе кайдзен — принципе постоянного совершенствования.

    Эти два аспекта культуры Toyota по сути — обязательства в неформальной сделке между компанией и ее сотрудниками. Постоянное совершенствование — это вклад сотрудников сверх рабочих обязанностей. Чтобы оно происходило, необходимо, чтобы люди чувствовали, что получают взамен нечто большее, чем заработную плату — заботу и уважение. Забота и уважение — это вклад компании.

     Печальная история Chrysler

    “Череда аутсайдеров, каждый из которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обучающуюся структуру – в такой ситуации организация не может опираться на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько-нибудь устойчивые принципы.”

    Джеффри Лайкер, «Дао Тойота»

    Джеффри Лайкер иллюстрирует утверждение выше историей компании Chrysler. В конце 70-х компания была на грани банкротства. В 1978 году на пост CEO пришел талантливый руководитель Ли Якокка. Он создал в Chrysler новую культуру и обеспечил успех компании.

    После ухода Якокка в 1992 году компанию продолжили развивать его преемники. Успешный период закончился в 1998 году, когда немецкий концерн Daimler приобрел Chrysler. Новые владельцы тут же уволили руководство американской компании. Компания начала терпеть убытки и в итоге обанкротилась.

    После получения помощи от американского правительства, компанию реорганизовали. В итоге ее купил Fiat.

    В «ДАО Toyota» Лайкер утверждает, что истории компаний Chrysler, Ford и GM демонстрируют: приход руководителей-«чужаков» приводит к непоследовательной смене корпоративной культуры и упущению долгосрочных целей из вида:

    «Для американских предприятий типично чередование периодов головокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания приглашает нового генерального директора, который радикально меняет направление работы.

    Такое катание на американских гонках — весьма захватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться много. Потом что-то срывается, и очередного генерального директора сменяет новый.

    Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни, которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи.»

    Джеффри Лайкер, «Дао Тойота»

    6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

    В случае с Chrysler и GM это утверждение подтверждается. Обе компании действительно часто радикально сменяли курс развития и в итоге обанкротились в конце 2000-х. Ford удержался на плаву. Поэтому интересно сравнить успехи Ford и Toyota на протяжении последних десятилетий.

    Пара графиков

    Вот наглядный, хотя и поверхностный способ сравнить векторы развития Ford и Toyota: проследить динамику цен на акции обеих компаний. Вот как выглядят графики цен на акции Ford и Toyota за последние 40+ лет:

    Ford:

    macrotrends.net

    Несмотря на пики и провалы, цена акций Toyota плавно набирает в цене. А вот цена акций Ford меняется гораздо более резко и непредсказуемо. Разумеется, объяснять это одной лишь преемственностью лидерства или ее отсутствием — наивно. Чтобы установить подобную причинно-следственную связь, нужно провести многофакторный анализ историй многих компаний.

    Тем не менее, истории Toyota и ее американских конкурентов в конце 2000-х очень характерны. В отличие от Ford, GM и Chrysler, Toyota «сохранила лицо» в этот сложный период.

    Сохранению позиций не помешал даже кризис, связанный с отзывом машин Toyota Camry. В 2009 – 2011 годах Toyota была вынуждена отозвать 9 миллионов автомобилей из-за проблем с педалью газа. Имидж компании был под угрозой.

    Тем не менее, цены на акции Toyota остались выше предыдущей нижней точки в начале 2000-х.

    Скорее всего, значительную роль в плавности движения вверх действительно сыграл принцип преемственности лидерства:

    Принцип № 9: Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

    Читайте о других принципах Toyota на нашем блоге:

    Менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

    Принципы Toyota по Джеффри Лайкеру: c историей, примерами и без японских слов

    Узнайте больше о принципах Toyota на лекции Джеффри Лайкера в Москве:

    6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

    Источник: https://bbi.report/2001-pochemu-rukovoditelej-luchshe-vyrashhivat-vnutri-kompanii-a-ne-nanimat-izvne-argumenty-dzheffri-pfeffera-i-dzheffri-lajkera/

    Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

    Цена плохого найма: как убедить руководителя не нанимать кого попало

    Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

    >>>

    Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

    Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

    Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

    Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

    Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

    Слишком затянутый процесс

    ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

    Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

    Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

    Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

    Чрезмерное доверие стандартным тестам

    Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

    И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

    Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

    Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

    Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

    Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

    «Загадочное» молчание

    Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

    Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

    При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

    Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

    Завышенные требования в описании вакансий

    Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

    Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

    Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

    Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

    В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

    Нехватка опыта у менеджеров по найму

    Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

    Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

    Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

    Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

    Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

    Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

    Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

    Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

    Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

    Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

    Игнорирование тревожных сигналов

    Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

    В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

    Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

    На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

    Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

    Поиск кандидатов только вне компании

    Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

    Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

    Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

    Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

    Игнорирование потенциала

    Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

    Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

    Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

    В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

    Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

    При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

    Трудности диверсификации

    Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

    Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

    В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

    Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

    Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

    – Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

    Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

    Ошибки при найме персонала. Как не взять на работу бездарей

    Цена плохого найма: как убедить руководителя не нанимать кого попало

    Несомненно, ключевым звеном в любом бизнесе являются люди. А точнее, сотрудники, которые работают в компании. От их таланта и продуктивности в целом зависит то, как бизнес работает в целом.

    Частенько мне приходится слышать от предпринимателей множество жалоб, мол половина штата какие-то дебилы, ни хрена не работают только в интернете сидят, глаз да глаз за ними нужен! В небольших компаниях ведь зачастую нет даже одного кадровика в штате, и набирать сотрудников приходится либо начальникам отделов, либо самому руководителю.

    А хороший руководитель, не всегда хороший кадровик. Сегодня хочу дать ряд рекомендаций предпринимателям, как выбрать наиболее подходящих кандидатов.

    Неэффективные сотрудники есть практически в любой компании, это иногда неизбежно.

    Когда их 10% – это терпимо, и потихоньку при первой возможности их можно заменять на более эффективных, но когда бездарей подавляющее большинство, то приходится говорить руководителю неприятную правду – «каких сам набрал, такие и работают».

    Также бывает так, что при плохом контроле за сотрудниками, даже старые работники, отдавшие компании много лет (иногда по 10-20 лет), со временем все больше и больше расслабляются, и становятся с каждым годом все менее эффективнее.

    Кстати, наличие в штате кадровика или сотрудничество с HR-агентствами – это совершенно не гарант того, что вы на выходе получите эффективного сотрудника. Надо понимать, что в агентствах тоже работают люди, которые сами являются наемными сотрудниками. И далеко не всегда, эти сотрудники имеют действительно серьезный опыт в подборе и найме персонала.

    Мне приходилось участвовать с обеих сторон в собеседованиях. Т.к. я практик, я в свое время будучи директором интернет-магазина, ради эксперимента ездил на собеседования, дабы понять, чего я стою как специалист на рынке труда.

    Другой задачей было подсмотреть как работают кадровики, и возможно узнать какие-то интересные техники, которые помогут мне набирать сотрудников более продуктивно.

    И ряд интересных фишек мне удалось подсмотреть и применять их в последующем.

    –>

    Мой опыт найма сотрудников составляет порядка 8 лет. Мне приходилось собеседовать кандидатов такое количество раз, что мне даже страшно представить эту цифру. Причем нанимать приходилось от курьеров, до руководителей отделов.

    Я наслушался такого от кандидатов, что порой закрадывалась мысль – «он вообще в адеквате или принимает что-то?».

    Справедливости ради надо сказать, что руководители, которые проводят собеседования, или девушки-кадровички, порой сами несут такую ересь, что невольно думаешь – «Господи, что она несет?! Заткни ее, пожалуйста!».

    Ну да ладно, хватит прелюдии, давайте уже переходить к конкретике. Как вы понимаете, сегодняшний рассказ будет со стороны работодателя. Однако, я учту и то, чего вам говорить кандидату не нужно, чтобы не выглядеть глупо.

    Ошибка №1: Сидеть и ждать отклика кандидатов

    Очень частая ошибка работодателей – это разместить вакансию на специализированных сайтах и сидеть ждать, когда вам начнут поступать отклики от соискателей. Многие соискатели размещают свое резюме на тех же сайтах и ждут, когда с ними свяжется работодатель. Вот так сидят оба и ждут друг от друга звонка.

    Если вы хотите быстро закрыть свою вакансию, то берите телефонную трубку в руки, выделяйте несколько часов в день и начинайте изучать резюме кандидатов и обзванивать их. Понимаю, что это порой трудно сделать начинающим предпринимателям… есть определенные психологические барьеры.

    Но тут необходимо себя перебороть, друзья, иначе вы рискуете искать себе кандидата до посинения.

    Я видел случаи в компаниях, когда на вакансию не могли найти подходящего кандидата, из-за того, что очень мало людей приезжало на собеседование, а те, кто приезжал не очень подходили и процесс затягивался на несколько месяцев.

    Также не забывайте, что не все, кого вы пригласили на собеседование к вам приедут в итоге. У кандидата, вы можете быть ни один, также, как и он у вас. И бывает так, что до вашей встречи он уже находит себе подходящую работу. А бывает просто пропадает и не отвечает на телефон.

    Ошибка №2: Завышенные требования к кандидату

    Возможно ваши требования и не сильно завышены, но вот многие сильно перегружают свою вакансию указывая много лишнего в ней. Это приводит к тому, что каких-то кандидатов это может отпугнуть.

    Ведь помимо того, что звоните вы и приглашаете на собеседование, звонят и кандидаты вам, с намерением «напроситься» на собеседование.

    Если вы их заранее отпугнете, вероятно можете потерять неплохого кандидата.

    Например, когда интернет предприниматель ищет себе контент-менеджера, который будет заниматься наполнением сайта, то в вакансии можно увидеть очень много требований – хорошее знание 1С, знание CMS Битрикс, уверенное владение HTML, знание основ JavaScript, приветствуется знание PHP, умение делать качественный рерайт и копирайт текста, умение работать с e-mail рассылкой, участие в создание баннеров, хорошее знание фотошоп, знание SEO, опыт работы на аналогичных должностях от 2 лет, зарплата от 25 до 30 т.р. Кандидат смотрит на это, и думает – «вот дураки, хотят себе многорукого многонога за копейки нанять», и конечно не тратит на вашу вакансию время. Либо по причине того, что понимает, что это нереально одному человеку качественно делать, либо его отпугивают будущие должностные обязанности.

    На деле же обычно получается так: из знаний HTML вполне достаточно знания 10-15 основных тегов, из SEO – умение заполнять теги title, keywords, description, из знаний фотошопа – умение обрезать лишнее у картинки, а тексты писать вообще в лучшем случае раз в месяц и то небольшие.

    Короче говоря, старайтесь писать максимально просто, уточняя какие знания вам нужны от кандидата, чтобы его не отпугивать. Знание 1С и сайта на Битриксе – этому вообще можно научить очень быстро, если человек не дурак. Особенно, если вы умеете на автопилоте обучать своих сотрудников.

    Ошибка №3: Доверие тому, что написано в резюме

    Следующей частой ошибкой является доверие к тому, что кандидаты пишут в своих резюме. В раздел личных качеств я привык уже практически не смотреть.

    «Пунктуальность», «ответственность», «целеустремленность», «готовность работать на результат» и т.д. и т.п., обычно нельзя достоверно проверить на собеседовании. Да и у многих там написано одно и тоже, как под копирку.

    Никто и кандидатов в здравом уме не будет писать – «я ленивый, безответственный дурак».

    Профессиональные знания тоже необходимо проверять, а не доверять тому, какую «песню» вам напоет кандидат.

    Очень нелишним будет подготовить тестовые задания для кандидатов, которые им необходимо будет выполнить в подтверждение того, что они не на словах знакомы с этим.

    Например, чтобы проверить знания HTML у контенщиков, я давал им несколько достаточно простых заданий по разметке текста, без визуального редактора. Ряд кандидатов, даже такие простые задания проваливали, хотя в резюме значилось «хорошее знание HTML».

    Конечно не все можно проверить. Умение управлять людьми, можно проверить только на практике и не за один день. Можно задать вопросы, относительно того, каков его стиль управления, какие весомые решения ему приходилось принимать, относительно подчиненных и т.д.

    , но это не даст серьезных гарантий, что все это правда. Бывает так, что кандидат присваивает себе заслуги бывших коллег, и нередко сильно их преувеличивает. В этом я убеждался неоднократно, общаясь с отделами кадров и руководителями с предыдущих мест работы кандидата.

    И мне не редко звонили, и спрашивали о тех сотрудниках, которых мне приходилось увольнять… как правило, чем безответственнее сотрудник, тем больше он преувеличивает свои заслуги.

    Иногда слушаешь такую «сказку» и невольно задумываешься, какого оказывается профессионала своего дела я уволил.

    Ошибка №4: Отбор кандидатов интуитивно

    Часто бывает так, что руководители отбирают кандидатов, полагаясь на свою интуицию. Мол, что-то мне подсказывает, что этот сотрудник с должностью справится.

    Я сам по началу, не имея опыта найма сотрудников, полагался на свою интуицию, которая между прочим мне очень часто помогала. И конечно, были случаи, когда я угадывал, но очень часто она меня подводила именно в этом вопросе.

    Только когда я действительно набрался огромного опыта в найме, только тогда моя интуиция стала мне помощницей.

    Старайтесь делать объективную оценку каждого кандидата. Например, разработав для каждой конкретной должности определенную систему оценок.

    Это некий лист, в который вы будете записывать важные замечания (для себя), по ходу диалога с кандидатом.

    А потом, после того как кандидат покинет ваш кабинет, вы взвесите все услышанное (пока это еще свежо в памяти), еще раз посмотрите свои заметки и выставите оценку кандидату.

    Ошибка №5: Найм родственников или друзей

    Бывает так, что по тем или иным причинам работать в компанию попадают родственники, друзья, друзья друзей и т.д. Когда-то из-за того, что руководитель не в силах найти подходящего работника на рынке труда, когда-то по вопросам безопасности. Например, боится брать на склад человека со стороны, мол, а вдруг он воровать будет, со своим то человеком как-то спокойнее.

    За очень редким исключением, ничего хорошего это не дает. Очень сложно, в том числе и психологически быть боссом на работе и другом/родственником вне ее. Дав решение серьезной задачи, строго к завтрашней утренней планерке, уже не скажешь другу – «да забей, пойдем лучше пивасика вечером попьем, а завтра как-нибудь выкрутишься». Сложно штрафовать, и увольнять такого рода сотрудников.

    Также, не самым лучшим решением будет найм друзей и родственников ваших сотрудников. Например, связки «муж + жена», «мама + сын», «брат + брат», и прочие вариации.

    Чревато это тем, что наказываешь, ругаешь или лишаешь премии одного, а обижаются двое. И это хорошо, что, если только двое работают.

    Особенно это неприятно, когда они еще из разных отделов, и могут саботировать работу сразу в нескольких. Мстительные личности, поверьте, тоже не редко встречаются.

    Я уже не говорю об огромной массе других сложностей, при найме родственников на работу.

    Ошибка №6: Плохое интервьюирование

    Плохая подготовка к интервьюированию кандидата – это залог провала.

    Непонимание того, о чем конкретно вы будете разговаривать с кандидатом на должность, по каким критериям вы его будете оценивать, приводит к тому, что вы показываете себя далеко не с самой лучшей стороны.

    Неподготовленность часто приводит к неловким паузам в диалоге, и попытке заткнуть эту паузу шаблонными вопросами, которые зачастую можно отнести к разряду дебильных.

    Тут стоит понимать, что это равноценный по сути диалог, между вами, как руководителем (или кадровиком) и потенциальным кандидатом на должность. Вы ищите себе работника, а работник ищет себе компанию, в которой он будет работать, возможно в ближайшие несколько лет, а то и больше.

    Поэтому не стоит доминировать и устраивать кандидату допрос с пристрастием. Для многих кандидатов это и так нехилый стресс, и, если вы на него будете чрезмерно давить, он может забыть даже то, что он до недавнего времени знал. Но и сюсюкаться тоже не стоит, нужен определенный баланс.

    К сожалению, сформулировать пока я его не могу, он придет к вам только с опытом.

    Ошибка №7: Погоня за большим опытом работы

    Далеко не всегда большой опыт за плечами кандидата является гарантом его профессионализма. Конечно, опыт — это важно, и я даже скажу, что это архиважно, но он еще не является показателем, за который стоит «драться».

    Работник на предыдущих местах работы может с большим успехом сидеть и протирать штаны несколько лет. Он не только не улучшает свои познания в профессиональной сфере, но и забывает ранее приобретенные. Такие кандидаты, которые якобы имеют за плечами большой опыт работы, очень часто еще свой «ценник» сильно загибают.

    Они в некотором роде напоминают мне выпускников институтов, которые, не имея опыта вообще, требуют большую зарплату. Конечно, не все кандидаты такие и есть процент людей, опыт которых действительно ценен. И вам предстоит как раз-таки, «выцепить» таких людей из общего потока. Скажу честно, это не очень легко сделать.

    Могу дать одну полезную рекомендацию, которая, надеюсь вам немного упростит процесс выбора правильных кандидатов.

    В процессе диалога с кандидатом, подмечайте его достижения на предыдущих местах работы, т.е. каких результатов он добился. Грубо говоря, слушайте, о чем говорит человек, о том, что он «делал» или о том, что он «сделал».

    Например, если он говорит, что отвечал на звонки клиентов, помогал начальнику с отчетами и т.д., это значит, что он «делал» – совершал определенные действия.

    А вот если говорит, что он увеличил продажи в 2 раза, разработал совместно с начальником новые отчеты для оценки эффективности отдела, то такой человек говорит о результатах своих действий, т.е. о том, что он «сделал».

    К таким кандидатам я рекомендую присмотреться повнимательнее, как правило, они более продуктивны и эффективны. Это иногда более важно, чем громадный опыт за плечами. Т.к. недостаточно иметь только опыт, нужно уметь грамотно его применять.

    Ошибка №8: Встреча по одежке и умению говорить

    Не стоит также оценивать кандидата по одежке и умению много и красиво говорить на собеседовании. Конечно, если человек совсем себя запустил, или приперся на собеседование в вызывающих одеждах, тут конечно есть над чем задуматься, но я немного о другом хочу сказать.

    Например, хороший программист или системный администратор, далеко не всегда выглядит опрятно, и не всегда умеет красиво говорить. Иными словами, не все могут красиво себя «продать» на собеседовании. Даже маркетологи с большим опытом, умеющие продвигать бренды, делать продающие тексты и т.д.

    , не всегда в состоянии преподнести себя на собеседовании с нужной стороны или написать грамотное резюме. Не говоря уже о программистах, которые в маркетинге не сильно разбираются.

    Оценивайте профессиональные и личностные качества человека под определенную должность. Но конечно, не стоит брать человека не умеющего грамотно и красиво говорить, на должность, которая подразумевает большое количество переговоров с ключевыми клиентами.

    Ошибка №9: Суета, неуверенность и ложь

    Как я уже писал выше, для множества кандидатов, собеседование — это стресс. Связано это с тем, что собеседования у них не проходят постоянно, а только тогда, когда они меняют работу. Кому-то не очень везет, и он месяцами ищет работу и уже успел привыкнуть к собеседованиям с работодателями (проходит по 10-20 в месяц), а кто-то за всю свою жизнь проходит не больше 5-10 собеседований.

    Источник: https://sa1nikov.ru/oshibki-pri-najme-personala/

    Ваша работа
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: