Блеск и нищета HR-бренда банка

HR-маркетологи и митапы: как формируют HR-бренд российские ИТ-компании

Блеск и нищета HR-бренда банка

Для большинства людей понятия «брендинг» и «работа с кадрами» никак не связаны между собой. Сильный бренд ассоциируется с качественными рекламными кампаниями, узнаваемым именем и логотипом. Однако многие забывают, что самые известные бренды объединяет еще одна черта – они ежегодно признаются лучшими местами для работы.

О том, как в российских условиях сформировать привлекательный HR-бренд, и за что платят HR-маркетологам, рассказывает генеральный директор timebook Павел Конозаков.

Российским ИТ-компаниям в последние годы приходится работать в условиях очень высокой текучести кадров и нехватки свободных специалистов на рынке труда.

Хорошего специалиста сейчас найти трудно, а если повезло — большой задачей становится его удержать, ведь высококлассных профессионалов постоянно «хантят»: по данным компании HeadHunter, доля вакансий в IT в России в общей массе предложений работодателей выросла с 10,2% в 2014 году до 12,1% в 2018 году. Причем число вакансий в IT растет значительно быстрее, чем в целом по кадровому рынку.

Поэтому многие компании озаботились тем, чтобы создать максимально приятные условия работы для сотрудников. Ведь если перед человеком встанет вдруг выбор между двумя работодателями, то, помимо денежного фактора, компенсаций и других материальных благ, на его решение может повлиять коллектив, атмосфера на рабочем месте и уверенность в завтрашнем дне.

Вот почему работа над HR-брендом становится важной частью стратегии компаний на рынке, и не только в IT. Привнесли эту практику на рынок западные компании около 10 лет назад, но постепенно формирующаяся культура ведения бизнеса в России сформировала и внутренний запрос на такую деятельность.

Кому нужен HR-бренд?

Внутренний бренд компании формирует мнение о ее привлекательности на рынке труда, а ведь это – залог того, что сильные профессионалы выстроятся в очередь, чтобы работать в ней.

Посмотрите на Amazon, Google или Apple – эти корпорации, по сути, превратили свои отделы кадров в PR-машины.

И это работает: они привлекают лучших специалистов на рынке, формируют команды из самых талантливых разработчиков и в итоге постоянно наращивают свою производительность.

Исследования также показывают, что на производительность и прибыльность бизнеса, а также текучесть кадров и невыходы на работу влияет вовлеченность сотрудников. Люди, которые верят в компанию, в которой работают, которые чувствуют себя причастными к ее культуре и «духу», с меньшей вероятностью покинут компанию, зато будут стараться сделать больше для роста и совершенствования бизнеса.

К примеру, когда в 2015 году в timebook был сложный период c проектами и финансированием, из 30 человек, которые на тот момент составляли команду, осталась половина. Эти 15 человек работали почти полгода на собственном энтузиазме и вере в мою идею. Именно на этих вовлеченных людях работает сейчас моя компания, численность которой уже перевалила за 90 человек.

С необходимостью формировать внутренний бренд сталкивается большинство ИТ-бизнесов. Хотя, конечно, многое зависит не только от отрасли, но и от специфики и масштаба компании.

Если в компании менее 100 человек и есть сложившаяся корпоративная культура, то ей может быть не нужен HR-бренд, хотя есть исключения – стартапы, в частности.

Если же речь идет о компании от 300 сотрудников и крупнее, то ее руководству обязательно нужно привлекать специалистов, чтобы конкурировать с другими работодателями.

Относительно небольшому бизнесу может потребоваться HR-бренд в случае, если конкуренция в отрасли очень жесткая или есть амбиции относительно роста в будущем. В последнем случае нужно закладывать фундамент на перспективу, например, если стоит задача быстро вырасти со 100 до 200-300 разработчиков, а такая ситуация в IT возникает часто.

Какие инструменты использовать для HR-брендинга

HR-брендинг ориентирован не только на новых сотрудников и соискателей, это заблуждение. Бренд компании можно и нужно продвигать также и внутри, так как удерживать эффективного и лояльного сотрудника всегда дешевле, чем привлекать нового.

И тогда уже можно решать, как транслировать культуру компании тем, кого хотелось бы привлечь. Конечно, у каждого бизнеса свой путь в формировании HR-бренда. Универсального рецепта нет и не может быть.

Но есть несколько инструментов, которые действительно помогают создать привлекательный имидж компании на рынке труда.

Во-первых, для продвижения себя в качестве работодателей используют социальные сети – в ИТ-компаниях обычно довольно молодой штат сотрудников, и для них это самый удобный канал коммуникации.

Отзывы на социальных ресурсах и активность страниц значат сейчас едва ли не больше, чем рецензии на хантинговых ресурсах.

Также можно использовать специализированные форумы и порталы – спектр каналов, которыми пользуются при создании HR-бренда, достаточно широк.

Во-вторых, ИТ-компании, которые озаботились созданием HR-бренда, нередко проводят хакатоны, митапы и другие командные встречи, чтобы поддержать единый «дух» в компании.

Например, когда мой бизнес был меньше, находилось больше времени на общение с сотрудниками.

Чтобы компенсировать нехватку таких коммуникаций, сейчас я начал раз в 2 месяца проводить общее собрание timebooknews, где выступаю перед командой, рассказываю последние новости, объясняю, куда компания движения, что происходит.

Людямнадо обязательно обеспечить стабильность, чтобы они могли спокойно работать – такие встречи позволяют эффективно решать организационные вопросы и показывать, что у меня все под контролем.

Наконец, отдельная и большая история — работа со студентами через ярмарки вакансий, курсы и семинары. ИТ-компании нередко растят выпускников вузов «с нуля» вместо поиска уже готовых специалистов на рынке.Это позволяет создавать сбалансированную команду, где каждый сотрудник в полной мере раскрывает свои способности.

Применяя эти инструменты, нужно помнить, что обеспечить максимальный охват можно только в том случае, если работать с разными каналами. Тогда имя компании становится узнаваемым, а ценности, которые она в себе несет — понятными.

Определить эти ценности намного сложнее и важнее, чем выбрать канал.
Плюс стоит учитывать особенности бизнеса. Так, в регионе легче донести информацию до потенциальной аудитории, так как ее размер сопоставимо меньше.

Но цена ошибки выше: то, что пройдет никем не замеченным в большом городе, в маленьком городе догонит вас очень быстро и может нанести ущерб репутации, который сложно загладить.

HR встречает маркетинг

Помочь с формированием HR-бренда может такой специалист, как HR-маркетолог. Маркетологи считают, если вы можете точно определить, чего хочет и чем «горит» ваш клиент, вы можете настроить свою стратегию, бренд, продукт и услуги на удовлетворение этой потребности.

Цикл и воронка продаж, customer journey–все эти традиционно маркетинговые инструменты можно применить и в HR, чтобы понять, как «путь» сотрудников в организации соответствует ее бизнес-стратегии. По сути, HR-маркетолог при помощи оценки поведения, динамики работы и других показателей может выстроить 360° портрет кандидата или сотрудника так же, как маркетолог анализирует портрет покупателя.

Получается, HR-маркетолог – это кадровый менеджер и в то же время специалист по продвижению в одном лице, который работает на стыке двух областей и помогает компаниям сформировать идентичность HR-бренда, стать привлекательным работодателем на кадровом рынке.

Его усилия по формированию позитивного HR-бренда приводят к тому, что уровень текучести персонала постепенно снижается, а существующие сотрудники становятся более вовлеченными.

Уровень конкурса на вакансии повышается, как и процент принимаемых от компании предложений (офферов).

Кроме того, постепенно происходит рост капитализации бренда работодателя, которую можно отследить, например, по позициям в рейтингах работодателей, выпускаемых деловыми и отраслевыми изданиями.

Введя эту вакансию, можно понять, каким образом максимально эффективно сформировать HR-бренд и транслировать его аудитории. HR-маркетолог становится важным звеном между компанией и кадровым рынком, и его привлечение позволяет намного быстрее нанимать и растить специалистов на узком региональном рынке, который уже поделен между крупными ИТ-бизнесами.

Источник: https://hr-elearning.ru/hr-marketologi-kak-formiruyut-hr-brand-it-kompanii/

Блеск и нищета аудитора

Блеск и нищета HR-бренда банка

Задача аудиторов — проверить финансовую отчетность предприятия на соответствие мировым или российским стандартам.

Независимое подтверждение того, что цифры на бумаге отвечают действительности, требуется компаниям для отчета перед акционерами или — в случае, если проверяется филиал — перед головным офисом.

Также аудированная отчетность нужна для привлечения инвесторов, выхода на биржу и отчета перед налоговой службой (по закону компании с оборотом от 60 млн рублей должны проходить аудит).

Рынок аудиторских услуг в России начал резко расти в середине 2000-х, когда многие компании становились публичными, выходили на биржу. Тогда же произошел заметный перелом в самой профессии, снижение ее престижа.

«Аудиторские компании резко расширили штаты, и выяснилось, что просто нет такого количества талантливых выпускников ведущих экономических вузов, чтобы удовлетворить потребность.

Стали брать всех подряд», — рассказывает Мария.

Кого берут в аудиторы, чем занимаются новички

Эта профессия привлекает зачастую студентов экономических и технических вузов. Big4 позиционирует себя как работодателя для студентов и выпускников, охотно забирает их на полный рабочий день с третьего курса.

35 000 рублей —весьма неплохая зарплата для зеленых юнцов. Полные сил студенты знают, на что идут, подписываясь на ненормированный рабочий день.

Они хотят набраться опыта, получить строчку в резюме и образование, которое не даст вуз.

Big4 в основном нанимает студентов и выпускников Финансовой академии, экономфака МГУ, Плехановской академии, Высшей школы экономики. Из технарей котируются учащиеся МГТУ им. Н. Э. Баумана, МФТИ, из гуманитариев — студенты МГИМО.

На экзаменах заполняются тесты на сообразительность — кандидаты решают логические и лингвистические задачи. Во втором туре проходит деловая игра — проверка, как человек работает в команде.

Третий тур — собеседование с HR, а затем с партнером, где выясняется, насколько человек стрессоустойчив, ответственен, адекватен, как распределяет приоритеты, насколько хорошо владеет английским языком и ориентируется в бухучете.

Иногда кандидата приглашают на коктейль-пати — там ему предлагается пообщаться с будущими коллегами в неформальной обстановке. Работодатели наблюдают, насколько претенденты любознательные, дружелюбные и разговорчивые.

«Надо быть готовым держать в голове огромный объем информации, — рассказывает Мария о процессе приема на работу. — Поток информации настолько велик, что люди буквально теряют память. Каждую минуту на тебя сваливается все больше и больше данных, которые ты обязан запоминать и анализировать. Так тренируется умственная выносливость».

Экзамен пройти не так сложно, но надо понимать, что новичка ждет совершенно новый для него опыт. «Чтобы стать экспертом в своей области, необходимо огромное желание учиться и готовность все время узнавать новое, — говорит Денис, два года проработавший в Ernst & Young. — Советую легко воспринимать свои ошибки, неточности».

Порядка трех четвертей аудиторов, работающих с клиентом, — те, кто вчера сидели на университетской скамье.

«Абсолютно справедливо упрекают аудиторов в том, что они задают глупые вопросы, не зная сути предмета, — смеется Мария. — Большинство не соображают не только, что спросить, но и что тебе в ответ говорят.

Они кивают головой, не понимая ничего. Выручает то, что команда — многоуровневая, есть более опытные коллеги, которые учат».

Как работает аудитор

Задача аудитора — получить от сотрудников клиента бумажную отчетность и электронные файлы, в которых наиболее полно описана деятельность компании. «В цивилизованном мире работа аудитора считается примитивной, — улыбаясь, говорит Михаил, специализирующийся на банковском аудите.

— Там ты приходишь к клиенту, тебе дают всю информацию, все сходится, ты посчитал, пару бумажек запросил, все отлично. А в России непонятно, как ведется учет: странная схема сидит на схеме и схемой погоняет. Постоянно идут мутные сделки, непонятные транзакции. Приходится распутывать этот клубок».

После того как документы получены, аудиторы задают клиенту специальный набор вопросов, касающихся методов ведения отчетности.

Работа над проектом в основном ведется в офисе у клиента. Во-первых, большая рабочего времени уходит на то, чтобы привести обширные массивы информации в форму, с которой удобно работать в Excel. А во-вторых, сотрудники клиента часто отказываются давать ту или иную информацию по телефону.

Их можно понять: аудитор вынюхивает то, что они скрывают. Зачастую гости просто надоедают персоналу проверяемой фирмы. Иногда им начинает казаться, что своими вопросами аудиторы ставят под сомнением их компетентность. «Наша цель, чтобы отчетность была правильной, — поясняет Михаил.

— Бывает так, что мы находим ошибки, в результате чего отчетность меняется, причем в 99% случаев в худшую для клиента сторону. Но никаких санкций к клиенту не применяется. Хотя иногда и создается впечатление, что в своих оценках руководство ошиблось намеренно в надежде, что аудиторы не заметят».

«Сотрудники клиента делают все, чтобы работать с тобой по минимуму, — вторит Мария. — Бросают трубки, потому что ты достала их настолько, что они тебя видеть не могут».

Самые горячие деньки для аудитора — так называемый business season, когда большая часть компаний готовит годовые отчетности и сдают документы в налоговую. «Высокий сезон» длится примерно с декабря-января по май-июнь. В это время аудиторы работают без выходных по 12–14 часов в день.

«Мы приходили в 10, уходили в полночь, — вспоминает Михаил. — Если говорить откровенно, я практически ничего не понимал, что происходит. Попался такой клиент, у которого все было очень запутано, он сам не очень хорошо разбирался в предмете и просто просил: помогите нам как-нибудь.

Мне было страшно интересно, потому что многому учился на ходу и это меня поддерживало».

Аудиторы утверждают, что отношение к ним в мегаполисах и более мелких городах сильно отличается. «В провинции образ аудитора — это образ не человека, который оказывает услуги, а человека, который послан высшими инстанциями для того, чтобы проверить, найти ошибку и наказать, — утверждает Денис. — Аудиторов страшно боятся!»

Часто случается так, что сотрудники клиента сердятся, отказываются отвечать, считают, что знают вопрос лучше, бросают трубки. Это происходит везде, вне зависимости от региона. Аудиторы ведут себя как сборщики долгов — дают человеку остыть, перезванивают или приходят в офис лично. Если ничего не помогает — приходится задействовать руководство проверяемой компании.

Куда расти аудитору

«В настоящее время после 3–4 лет работы считается нормальным уйти на должность главного специалиста МСФО отдела в ту индустрию, где проводил аудит, — говорит Мария. — Вместо того чтобы проверять финансовую отчетность, ты ее наоборот готовишь.

По наблюдениям аудиторов, в начале «нулевых» после трех лет работы их коллеги уходили на должности финансовых директоров — зачастую в компанию клиента. В середине «нулевых» они вырастали до начальников отделом, отвечающих за подготовку отчетов по стандарту МСФО.

А теперь, после кризиса — скромно соглашаются на звание главного специалиста такого отдела.

Пример Дениса, прослужившего в Ernst & Young два года, показывает, что аудитору есть куда расти. «Специально поиском работы я не занимался, просто разместил свое резюме на сайте хедхантера. Мне начали приходить приглашения». Примерно через три месяца Денису поступило предложение, от которого он не смог отказаться.

Сейчас он оценивает риски и занимается внутренним контролем — то, чему научился, будучи аудитором, — в области энергетики, промышленной индустрии и здравоохранения. Его рабочая неделя составляет 40 часов, в то время как зарплата скакнула более чем в два раза. «Есть вещи, по которым я скучаю, — признается Денис.

— Это коллектив, атмосфера, друзья».

Еще один вариант действий молодого аудитора из «большой четверки» — начать свой бизнес. По закону, чтобы получить квалификационный аттестат аудитора, необходимо иметь высшее образование, опыт работы в аудиторских организациях не меньше трех лет и сдать соответствующий экзамен в Совет по аудиторской деятельности при Минфине. Имея аттестат, можно основать собственную фирму.

Так поступила Оксана Сантюрова, проработавшая два года в небольшой аудиторской компании. Потом ей надоело «работать на дядю». Получив аттестат аудитора, Оксана зарегистрировала фирму «Партнер».

«Для создания фирмы мне понадобилось около 25 000 рублей, — рассказывает Оксана. — Юридический адрес, уставной капитал, госпошлины, регистрация предприятия как такового.

А все остальное — это поиск заказов. Для того чтобы успешно создать собственное дело, нужно быть хорошим продажником.

Первые заказы находились очень тяжело, помогали знакомые из прошлого, у которых мы вели бухгалтерский учет».

Сейчас у Сантюровой работает 10 сотрудников, строго 8 часов в день. Выручка 11 млн рублей в год. Клиенты — малый и средний бизнес. О корпоративных заказах бывший рядовой аудитор не мечтает. Она использовала работу аудитором как метод изучения рынка и говорит, что занимает спокойную нишу, которая ее устраивает после двух лет горячки и аврала.

Источник: https://www.forbes.ru/karera/rynok-truda/49735-blesk-i-nishcheta-auditora

Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст | Rusbase

Блеск и нищета HR-бренда банка

Для всех, кто развивает свои продукты и сервисы, очевидно: быть успешным на рынке — значит понимать своего клиента и чутко реагировать, а лучше опережать его изменчивый запрос.

Но есть еще внутренние «клиенты» — сотрудники, и в условиях растущей конкуренции за качественные трудовые ресурсы ими тоже нужно заниматься, формировать для них HR-бренд.

Сервис-дизайнер компании ScrumTrek Данила Максишко рассказал, как построить успешный бренд для работников — и чем это выгодно самому работодателю.

Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст Данила Максишко

HR-бренд — это образ компании на рынке труда, то, что делает ее интересной для соискателей и побуждает сотрудников быть амбассадорами своего работодателя. Чтобы создать этот образ, необходимо продумать все детали, формирующие employee experience — впечатления и опыт сотрудника на пути от самого первого знакомства с компанией и устройства на работу вплоть до увольнения.

И если для стартапов и малого бизнеса это, как правило, естественный интуитивный процесс, то для для крупных компаний проектирование employee experience без HR-поддержки невозможно.

По данным международной аудиторско-консалтинговой компании Deloitte, 80% руководителей бизнеса и HR-директоров считают employee experience важным.

При этом лишь 4% менеджеров по персоналу отмечают, что в их компании HR рассматривают как стратегически ценное направление для бизнеса.

Составляющие HR-бренда

В основе HR-бренда лежит ценностное предложение работодателя (employment value proposition, EVP) — ключевое преимущество, отвечающее на нужды соискателей. Это напоминает уникальное ценностное предложение (unique value proposition, UVP),  принятое в шаблоне бизнес-модели для внешних продуктов — оно отражает задачи, «боли» и выгоду для клиента.

Для формирования EVP нужно хорошо понимать своего сотрудника, и отличной практикой здесь послужит простое общение с ними. Узнайте, чем они живут, чем интересуются, в чем видят для себя проблемы — так формируется пользовательский портрет, на который можно ориентироваться, формируя предложение.

Сейчас на рынок труда вышли молодые люди, которым не все равно, во что верить, которым важно работать в команде единомышленников.

С одной стороны, это значит, что компании, ориентированные на развитие, должны задать себе вопрос, насколько их внутренняя культура соответствует ценностям тех, кого они хотят видеть среди сотрудников. С другой стороны, компаниям все важнее четко доносить свои ценности так, чтобы привлекать именно тех, кто их разделяет и, соответственно, будет способствовать развитию компании.

Ценности — это тонкая материя, которая формируется со временем и тяжело управляется на стадии создания. Но ценностями можно управлять, когда вы стремитесь донести их до людей, уже работающих в компании или еще только заинтересованных в трудоустройстве.

HR-бренд как впечатление от места работы складывается из множества точек соприкосновения с физическим окружением, используемых технологий и эпизодов общения с коллегами. Все эти элементы — вместе и по отдельности — служат каналами донесения ценностей компании. Например, если вы развиваете свои компетенции в digital, будет странно просить кандидата заполнять анкеты на бумаге.

Путь сотрудника начинается от первого контакта с компанией — запомнившейся рекламы, описания вакансии, знакомства с рекрутером и даже формы, которую его попросили заполнить, — простирается на весь рабочий опыт и заканчивается расставанием сторон.

От того, насколько приятен этот путь для работника, зависит его отдача работе, готовность инвестировать свой талант в интересах компании, а также желание рекомендовать ее другим.

Последнее, кстати, — это уже часть внешнего HR-бренда, то есть то, как компания выглядит извне в качестве работодателя.

И вот здесь круг замыкается (я как сервис-дизайнер назвал бы это петлей виральности): совет приятеля может стать той самой первой точкой касания для будущего сотрудника.

При равных предложениях по зарплате и схожему функционалу именно эти факторы начинают играть роль при выборе места для работы.

Другими словами, сервис, который вы поставляете сотруднику как компания, — это фактор конкурентного преимущества в борьбе с другими компаниями за качественные трудовые ресурсы.

Вот 10 важных шагов в проектировании качественного сервиса для сотрудника.

  1. Определите целевую аудиторию. На первом этапе это может быть умозрительный образ, например, выпускника вуза нового поколения, а не подробный портрет, основанный на данных исследований. Но это уже позволит проявить должный уровень эмпатии к сотрудникам.
  2. Выберите базовый сценарий и создайте для него карту пути сотрудника (employee journey map, аналог customer journey map). Например, продумайте сценарий приема нового человека на работу: определите точку старта и отразите все действия, которые предпримет кандидат, устраиваясь к вам. Как тот же студент узнает о вакансии? Как начнет общение с вами?
  3. Соберите данные. Что вы уже знаете о выбранном сценарии? Отразите на карте значения конверсии откликов на вакансию, проблемы, с которыми вы сталкиваетесь на тех или иных этапах.
  4. Добавьте детали механики сервиса с вашей стороны. На employee journey map отразите действия сотрудников, артефакты (бланки, документы), софт, задействованный на каждом этапе.
  5. Проанализируйте карту и создайте план действий. Основываясь на одном лишь анализе карты, уже можно сделать вывод о системных проблемах и провалах в сервисе. Соответственно, необходимо составить список задач, чтобы улучшить сценарий, уточнить гипотезы и обсудить системные проблемы.
  6. Экспериментируйте. Проанализировали все? — действуйте! Масштаб решаемых задач может пугать, поэтому можно двигаться итерациями, начиная с небольших улучшений, пилотов, самых простых версий и прототипов. Ответьте себе на вопрос: как самым простым способом вы можете попробовать, проверить, исследовать без полномасштабных внедрений и задействования больших ресурсов?
  7. Вовлекайте коллег. Чтобы победить изолированность разных HR-подразделений на пути сотрудника компании, постарайтесь заинтересовать их своими достижениями, задействовать их экспертные знания и опыт так, чтобы они стали вашими единомышленниками и сподвижниками.
  8. Измеряйте и анализируйте результат. Любой эксперимент должен заканчиваться выводом. И это должна быть не предвзятая попытка доказать правильность своего решения, а способ обучаться и улучшаться на ходу. Помогать в этом должны цифры и обратная связь от потенциальных и действующих сотрудников.
  9. Не останавливайтесь. Конец одного эксперимента — это начало нового витка активностей. Это может быть изменение в сервисе либо новый прототип, а может, исследовательская активность. Сервис — это не проект, имеющий свои сроки и логическое завершение. Это путь непрерывных улучшений.
  10. Масштабируйтесь. Пусть ваша работа станет заразительным примером для ваших коллег — а если вам удастся добиться хороших результатов, так и будет. Новый подход к работе, оправдавший свою эффективность, должен стать достоянием всей организации.

Что это даст самой компании?

Компании, инвестирующие в employee experience:

  • в 2,1 раза чаще попадают в список Forbes «Самые инновационные компании мира», и в 28 раз чаще — в рейтинг самых инновационных компаний бизнес-издания Fast Company;
  • в 11,5 раз чаще фигурируют в числе лучших мест работы по версии сервиса поиска работы и оценки работодателей Glassdoor;
  • получают в 2 раза больше дохода и в 4 раза больше прибыли (и в 4 раза больше прибыли на одного сотрудника — а это показатель эффективности использования рабочей силы).

В целом, опыт работника — это ключевой фактор успешности бизнеса, который влияет на продуктивность и, опять же, прибыль.

По данным компании Sage Business Cloud People, 78% работников отмечают прямую связь между положительным опытом и продуктивностью, а для тех, кто родился после 1980 года, этот показатель вырастает до 92%.

Стоит иметь в виду, что к 2020 году миллениалы составят 50% всей рабочей силы, так что потребность в позитивном employee experience будет только расти.

Примеры успеха

В числе компаний, лидирующих в формировании employee experience, немало громких имен: Microsoft, , Cisco, Google, LinkedIn, Accenture, Starbucks, Hyatt, Sephora и множество других. Вот еще три кейса:

  • Adobe — технологическая компания, известная своими софтверными решениями Acrobat Reader и Photoshop. Помимо обеспечения высокого качества продукта для внешних клиентов, здесь уделяют пристальное внимание внутренним: для сотрудников стремятся создать тот опыт, который соответствует их ожиданиям. Так появились персона-модели разных ролей, например, «разработчики», «лидеры» и «коммуникаторы». В этой IT-компании 55% требуемых при найме документов подписываются цифровой подписью и оформляются за 24 часа, что позволяет принять человека на работу быстро и безопасно. Adobe стабильно входит в списки лучших работодателей Америки.
  • Southwest Airlines — авиакомпания, известная как один из крупнейших лоукостеров, сознательно заявляет, что ее первый приоритет — удовлетворенность и комфорт сотрудников. Например, вместо того, чтобы нанимать внешних дизайнеров для замены устаревшей рабочей формы, компания обратилась к самим работник: им предложили обозначить идеи того, какой должна быть их одежда, что будет им удобно в работе. Делая ставку на сотрудников, перевозчик уверен, что это положительно скажется и на удовлетворенности клиентов, а это, в свою очередь, обеспечивает интересы акционеров. Такая расстановка приоритетов подтверждается рейтингами: в 2013 году Министерство транспорта США поставило Southwest на первое место по уровню удовлетворенности клиентов, а рейтинговая организация Consumer Reports — на второе место среди авиакомпаний.
  • Wegmans — американская сеть супермаркетов, признающая своих сотрудников самым главным активом. В 2017 году компания инвестировала $50 млн на развитие персонала и $5 млн — на образование. К примеру, компания отправляет сотрудников отдела кулинарии во Францию, Италию и Германию изучать сыры — чтобы у них были все ресурсы и ноу-хау и они были настоящими экспертами в своей работе. Wegmans входит в список 100 лучших мест для работы по версии Fortune, 94% работников отмечают, что гордятся работой в компании — а это говорит о достигнутом высочайшем уровне готовности быть «адвокатами» бренда.

Материалы по теме:

Как закрывать сложные вакансии в регионах: несколько проверенных вариантов

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Про другие виды рассылок можно узнать в разделе ПОДПИСКА

Источник: https://rb.ru/opinion/hr-brand-building/

Сильный HR-бренд снижает стоимость отклика на вакансию в 2,5 раза

Блеск и нищета HR-бренда банка

Как HR-бренд работодателя позволяет экономить и в чём средние компании выигрывают у крупных.

Что такое HR-бренд и в чем его практическая польза

Сильный HR-бренд — это практичный инструмент, который, прежде всего, помогает привлекать новых сотрудников. Помимо этого, бренд важен для вовлечения, мотивации и удержания. Он помогает экономить, и для средних компаний HR-бренд даже важнее, чем для крупного бизнеса.

HR-бренд есть у любой компании — это образ работодателя. Но не все компании управляют существующим брендом и не строят его целенаправленно.

Компания с сильным HR-брендом может привлечь людей быстрее и с меньшими затратами. Например, мы анализировали стоимость отклика на вакансии для розничных компаний, которые подбирают продавцов.

Оказалось, что у компаний, которые обладают сильным брендом работодателя и системно с ним работают, цена отклика в 2,5 раза ниже, чем у компаний из той же ниши с похожими условиями, аналогичной зарплатой, но без проработанного бренда работодателя.

Интеллектуальные сферы, ИТ, телеком, банки, консалтинг очень зависят от качества специалистов. Невозможно всё время переманивать профессионалов, конкурируя только зарплатным предложением — это тупиковый путь. Зарплатная гонка рано или поздно себя исчерпывает.

Нужно сформулировать такое ценностное предложение, которое будет востребовано у нужных специалистов, будет соответствовать их ожиданиям, мотивации, ключевым факторам выбора.

Это ценностное предложение (в HR-брендинге оно называется employee value proposition — EVP) и будет ключевым сообщением бренда работодателя.

Каждый работодатель хочет, чтобы люди не просто приходили на работу и формально выполняли какие-то функции, а чтобы они лично были заинтересованы в результате. Не только благодаря материальным бонусам.

В этом смысле сильный HR-бренд работает так: человек понимает, что это за компания, что она ему даёт, это соответствует его ценностям и потребностям.

В результате он больше гордится своей работой, сильнее вовлечен в неё, больше заинтересован в результате и готов прикладывать больше усилий.

Это работает и на удержание, позволяя экономить. Удержать сотрудника дешевле, чем привлекать нового. Через какое-то время после начала работы в компании сотрудник может начать получать другие предложения с рынка труда и сам интересоваться вакансиями. Сильный бренд помогает удержать его, даже если в компании для этого не разработаны специальные программы.

Стоимость замены сотрудника на массовой позиции обходится в три–четыре его оклада, а сотрудника экспертной позиции или руководителя — до двух годовых доходов.

Эти издержки складываются из затрат на подбор, адаптацию нового сотрудника, потерь прибыли в период, когда человек, который собрался уходить, работает кое-как. И в период, пока освободившаяся позиция не закрыта, пока адаптируется и не может в полную силу работать новый человек.

HR-бренд — зона маркетинга или HR?

HR-бренд и бренд, который компания строит для клиентов, — это две стороны одной медали. В основе единый образ, но он взаимодействует, как правило, с разными целевыми аудиториями: потребителями продукции или услуг компании и сотрудниками — действующими и потенциальными.

Если целевые аудитории различаются, то и каналы коммуникации могут быть совершенно разными. И сами сообщения бренда могут отличаться. Когда мы говорим о бренде для клиента, мы делаем акцент на качестве продукции и услуг, а когда мы говорим о бренде работодателя, мы делаем акцент на качестве и плюсах работы в этой компании.

Есть компании, у которых эти две целевые аудитории — потребители и сотрудники — абсолютно не пересекаются. Например, если компания работает в b2b-сегменте или в b2c, но в люксовом сегменте. У очень дорогого фэшн-бутика потенциальные продавцы — это не те люди, которые приходят туда в качестве покупателей.

Но есть и такие компании, у которых аудитории потенциальных потребителей и потенциальных сотрудников совпадают. Например, многие работники телеком-компании одновременно — её абоненты, а абоненты — потенциальные сотрудники. Но сообщения для этих аудиторий могут отличаться.

Часто компании на сайтах для поиска сотрудников рассказывают о своей продукции и услугах, хотя соискателям интересно узнать о преимуществах работы.

Когда люди выбирают товары и услуги, действуют одни алгоритмы, когда выбирают работу — другие.

Как правило, проекты по построению HR-бренда инициируют HR-департаменты — они в этом заинтересованы. В хороших компаниях службы маркетинга и PR тоже вовлечены в работу. Подключать их нужно с самого начала, чтобы не совершить ошибок.

Если маркетинг подключается только на последнем этапе, когда нужно утвердить итоговые материалы — креативную концепцию, EVP — выясняется, что допущены нарушения каких-то корпоративных коммуникационных правил, и приходится всё переделывать.

При построении HR-бренда есть этапы — например, исследования, — в которых маркетологи разбираются лучше, чем HR-специалисты. Бывают и исключения, когда в HR работают люди с социологическим и психологическим образованием.

Проведение исследований — отдельная компетенция. Не каждый маркетолог сможет правильно построить дизайн исследования (требования к сбору и анализу данных), организовать его, проанализировать данные, отсечь статистически незначимую информацию.

HR-бренд можно построить не только в крупной компании.

Средним компаниям бывает проще — как правило, у них более однородная аудитория сотрудников, без большой сегментации, однородная среда и единое коммуникационное поле.

В компаниях до тысячи человек коммуникации обычно сквозные — от первых лиц до линейных сотрудников. Это значительно упрощает передачу ключевых сообщений бренда работодателя до персонала.

В компаниях с десятками тысяч людей из разных регионов большая диверсификация по профилям бизнеса. Есть отдельные площадки с большой спецификой (например, производство), много уровней с разными профессиями, — построить HR-бренд гораздо сложнее.

Как строят HR-бренд малыми силами

На мировом рынке для решения этой задачи привлекают внешних исполнителей. Если не на весь процесс, то как минимум на отдельные, особенно специализированные этапы: для разработки ценностного предложения и создания креативной концепции.

Практика показывает, что своими силами построить бренд сложнее — через некоторое время приходится переделывать и привлекать внешних консультантов. Так же работают и с потребительским брендом компании: во внутренних отделах маркетинга обычно нет своих креативщиков, на эту работу привлекают подрядчиков — креативные агентства.

Идеально, когда созданием HR-бренда занимаются специалисты, которые погружены в нюансы рынка труда и в то же время знают маркетинговую теорию и практику, уже выполняли подобные проекты и набили шишек.

Сейчас на российском рынке активно развивается индустрия профессиональных услуг по брендингу работодателя, появляются специализированные агентства, некоторые создают у себя это направление как смежное. У работодателей есть выбор, к кому обратиться за профессиональной помощью.

По моим наблюдениям, в России грамотно построенным, сильным HR-брендом обладает меньше сотни компаний. И это не только крупный бизнес.

В первую очередь это компании, которые наиболее активны на рынке труда и достаточно продвинуты.

Кроме них — это средние, относительно небольшие компании с численностью до тысячи человек, которые не ведут активный поточный подбор персонала, но критически нуждаются в высококачественный специалистах.

Примеры успешного HR-брендинга у средних российских компаний

Могу привести примеры из тех, для кого комплексные проекты по разработке и продвижению HR-бренда делал Бренд-центр HeadHunter.

  • Конструкторское бюро ECAR. Единственный инженерный центр Airbus в России. Ему важно было точечно транслировать свой HR-бренд на узкопрофессиональную целевую аудиторию авиационных инженеров — как опытных, так и будущих (студентов профильных вузов).

    Кадровый рынок таких специалистов очень узкий, специалистов мало, а конкуренция за них высокая. Работодатель заинтересован не забирать тех, кто «остался», а привлекать лучших.

  • Mediascope.

    Существует на рынке уже 25 лет и отлично известна социологам, маркетологам и специалистам по PR-коммуникациям. Проблема была в том, что за пределами этих профессиональных кругов компанию не знали.

    А ей нужны были люди из совершенно другого профессионального мира — технические специалисты, которых вообще очень сложно привлечь, прежде всего — программисты, дата-сайентисты. Главной задачей развития бренда работодателя стал фокус именно на них.

В обоих случаях мы сделали комплексные проекты: провели исследование, разработали и сформулировали ценностное предложение (EVP) с учетом потребностей особенных целевых аудиторий. В случае с ECAR ценностное предложение важно было адаптировать для опытных специалистов и для студентов. Эти EVP уже продвигаются. Например, у ECAR отклики на вакансии повысились на 47%.

С учетом исследований, на разработку HR-бренда для компаний с численностью до тысячи человек потребуется около полугода.

Источник: https://vc.ru/headhunter/68098-hr-brand

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: