Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Содержание
  1. Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии
  2.  Фундамент для стратегии
  3. 1. Понимание целей бизнеса
  4. 2. Знание клиента
  5. 3. Понимание ценностей бизнеса
  6. 5. Наличие качественной команды HR-департамента
  7. Шаги к цели
  8. 1. Кадровая политика организации
  9. 2. Модель компетенций
  10. 3. Этический кодекс
  11. А ответственный кто?
  12. Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!
  13. Типы кадровой стратегии организации
  14. Потребительская стратегия
  15. Партнерская стратегия
  16. Идентификационная стратегия
  17. Таким образом…
  18. Кадровая стратегия – это.. Политика, цели, принципы
  19. кадровой стратегии
  20. Зачем нужна кадровая стратегия
  21. Аспекты кадровой стратегии
  22. Выработка кадровой стратегии
  23. Принципы формирования стратегии
  24. Фазы развития управления персоналом
  25. Основные типы стратегий
  26. Характеристика потребительской стратегии
  27. Характеристика партнерской стратегии
  28. Характеристика идентификационной кадровой стратегии
  29. Советы по созданию эффективной стратегии
  30. Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры
  31. Что такое стратегия управления персоналом?
  32. Виды стратегий управления персоналом
  33. 1. Стратегия динамического роста
  34. 2. Предпринимательская стратегия
  35. 3. Стратегия прибыльности на предприятии
  36. 4. Ликвидационная стратегия
  37. 5. Циклическая стратегия
  38. Цели стратегии управления персоналом
  39. 14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 
  40. Составляющие стратегии управления персоналом
  41. Примеры разработки стратегии управления персоналом 
  42. Пример № 1
  43. Пример № 2 
  44. Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия управления персоналом: 8 шагов к построению HR-стратегии

Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Создание целостной, четко прописанной стратегии управления персоналом позволяет организации экономить время и деньги.

Ведь имея на руках этот документ, HR-менеджер понимает: кого ему следует нанимать, как оплачивать труд сотрудников, развивать персонал и т.д. И, главное, — почему он должен действовать именно так, а не иначе. В данной статье пойдет речь о том, как сформировать hr-стратегию, избежав ошибок.

 Фундамент для стратегии

Невозможно сформировать качественную HR-стратегию, если не обеспечить выполнение нескольких «гигиенических» (необходимых, но не достаточных) условий:

1. Понимание целей бизнеса

HR-стратегия помогает организовать процесс управления персоналом в соответствии с целями компании. Поэтому создавать ее следует только в рамках системного подхода к управлению организацией. В каждой компании должен быть какой-то смысл, ради которого все ее элементы готовы и хотят сотрудничать.

С такой точки зрения системной организацией может быть и та, где существует не более одного документа. И наоборот — компания, где есть сотни различных зафиксированных политик, — может представлять собой настоящий хаос. Все дело в наличии или отсутствии системообразующего стержня, смысла — предоставление клиенту уникального продукта.

Если заниматься созданием HR-стратегии в компании, где такого смысла нет, так в результате появится еще один никому не нужный документ.

Люди, которые будут формировать стратегию, должны понимать, в каком бизнес-контексте они работают. Я рекомендую HR-менеджерам использовать для этого такой инструмент как PEST-анализ.

В классическом виде он направлен на выявление политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, влияющие на компанию. Можно добавлять еще и анализ правового аспекта работы организации.

Все эти факторы серьезно влияют на стоимость человеческого ресурса.

2. Знание клиента

 Стратегия будет успешной только в том случае, если компания будет действовать в интересах клиента. Поэтому HR-менеджеру нужно четко понимать: кто является его внутренним клиентом, и кто — внешний клиент организации. Тогда он сможет эффективнее находить людей, принимающих участие в основном процессе бизнеса (то есть непосредственно взаимодействуют с клиентами).

3. Понимание ценностей бизнеса

 Ценности бизнеса — это те принципы, на которых компания строит свое будущее. Например, лидерство, полная отдача, качество, инновации, сотрудничество, ответственность и т.д.

Ценности являются системообразующим компонентом любой организации, регулирующие поведение ее сотрудников как по отношению к клиентам, так и в отношениях друг с другом и с работодателем.

Поэтому учитывать их необходимо при «настройке» всех систем компании: HR, PR, маркетинг, сбыт …

При этом очень важно не только понять, какие ценности важны для нас, но и как их правильно транслировать сотрудникам и клиентам.

Способы могут быть разные, начиная от личного примера поведения лидера организации, корпоративных сайтов, мероприятий, буклетов, логотипов — и заканчивая такими масштабными технологиями, как управление по компетенциям, система вознаграждений, система постановки целей.

HR-менеджер не создает что-то физическое, он генерирует нематериальную ценность для своих клиентов. Она проявляется в том, что люди работают на полную — возможное для себя — мощность.

Чтобы добиться такого результата, HR-менеджер должен понимать, как стратегия будет воплощаться в жизнь.

Для этого ему нужно обладать различными HR-технологиями, например: управление по компетенциям, управление производительностью, грейдирования, анализ работ, управление талантами и т.д.

5. Наличие качественной команды HR-департамента

 Реализовать стратегию без высокомотивированных профессиональной HR-команды практически невозможно. Однако наличии профнавичок недостаточно: обязательными компетенциями сотрудников HR-отдела должны быть:

  1. Знание и понимание бизнес-реалий, не в теории, а на практике, «в полях»
  2. Стратегическое мышление и навыки формирования и реализации стратегии
  3. Коммуникационная гибкость, позволяющая формировать доверие
  4. Ориентация на клиента: постоянное получение обратной связи и корректировки своих действий.

Если все эти условия соблюдены, можно переходить к непосредственному созданию HR-стратегии управления персоналом.

Шаги к цели

Главное — помнить, что HR-стратегия должна отвечать на один основной вопрос:

Как в конкретных условиях, с определенным продуктом, при определенном уровне конкуренции, в данных экономических, правовых и социальных условиях, с учетом текущих тенденций обеспечить компании максимальную производительность команды в долгосрочной перспективе?

Этот вопрос можно разложить на несколько компонентов: сколько людей нам нужно? Каких конкретно? Как их находить, удерживать, развивать? Сколько это будет стоить? Ответы на все эти (и многие другие, имеющие отношение к HR-стратегии) вопрос нужно связать с отраслевым контекстом и «зашить» в три ключевые документы:

1. Кадровая политика организации

Этот документ объясняет менеджерам, как работать с штатом для достижения бизнес-целей, описывает принципы управления людьми, принятые в данной организации. Кадровая политика создается исключительно для руководителей и не предназначена для использования всеми сотрудниками.

Кадровая политика не должна быть большой: максимальный объем этого документа — две-три страницы. В нем нет необходимости пошагово расписывать, например, систему отбора персонала. Это можно сделать в отдельных документах — приложениях.

А в самой кадровой политике стоит изложить основные принципы HR-стратегии.

Например, ответить на такой важный вопрос: мы будем привлекать «дорогих» сотрудников и удерживать их или воспитывать своих, что обойдется гораздо дешевле? Такие стратегические вопросы определяют, как будут создаваться системы отбора, развития, содержание персонала.

Кроме принципов и целей, которым должен соответствовать HR-процесс, кадровая политика должна включать в себя два больших раздела: управление производительностью и управления развитием.

В части «Управление производительностью» важно ответить на следующие вопросы:

  1. По каким принципам мы определяем количество сотрудников в компании? Что он должен делать? На эти вопросы отвечает раздел «Планирование персонала».
  2. Какие наши принципы в формировании системы вознаграждения? Будем ли мы использовать системы стимулирования и штрафов? В каком виде? Сколько этот ресурс будет стоить бизнеса? Ответы на эти вопросы должен быть включен в раздел «Управление вознаграждением».
  3. По каким принципам мы будем проводить оценку результатов сотрудников? Будем ли мы «зашивать» ее в систему KPI ? В каком процентном отношении мы включаем переменную часть? Эти вопросы составляют раздел «Управление исполнением».

А в части «Управление развитием» необходимо раскрыть следующие моменты:

  1. Раздел «Привлечение персонала». Какие люди нам нужны? Как их привлекать?
  2. Раздел «Культура и коммуникации». Как адаптировать работников, как «заражать» их нашей культурой, чтобы обеспечить максимальную производительность труда?
  3. Раздел «Стратегия развития». Как развивать персонал? По каким принципам мы будем понимать, у кого вкладывать, а у кого нет? Что для нас означает управление талантами? Как удерживать и развивать таланты?

При создании кадровой политики чрезвычайно важно соблюсти баланс интересов сотрудников и компании. Скажем, в некоторых организациях интересы специалистов защищают профсоюзы. Если в вашей компании дела идут таким образом, HR-менеджеру нужно это учитывать.

И, наконец, в кадровой политике обязательно должно быть описано, как будет осуществляться оценка эффективности достижения HR-целей. Каждая цель должна быть оцифрована.

Сделать это можно, например, с помощью показателя производительности труда (исчисляется как доход, деленный на количество работников, или маржа, разделенная на количество персонала). Можно разделять сотрудников на топовый, линейный и производственный состав и оценивать производительность этих групп.

Еще один показатель эффективности HR-стратегии — это ROI, то есть возврат на инвестиции в людей. Он показывает, сколько каждый доллар, вложенная в штат, принес нам дохода, и вычисляется как: (доходы — расходы) / расходы.

2. Модель компетенций

Данный документ, который является приложением к кадровой политике, отражает ценности организации, его назначение — непосредственно транслировать эти ценности колектива.

Он представляет собой перечень ключевых компетенций, детализированных и описанных простыми и понятными поведенческими индикаторами.

Например, «Пользуется авторитетом (к его мнению прислушиваются, обращаются к нему за советом)».

Модель позволяет составить профиль компетенций практически для каждой должности в компании. Кроме того, этот документ используется во всех HR-технологиях: для отбора, адаптации, развития, управления производительностью. Скажем, обратная связь кандидатам при отборе сотрудников дается на базе письма оценки, включая компетенции.

В системе обучения каждая программа ориентирована именно на те компетенции, которые нужно развивать человеку на той или иной должности.

А в рамках управления результативностью (performance management) модель компетенций позволяет не только оценить деловые и личностные качества персонала, но и определить стратегию развития сотрудника.

3. Этический кодекс

 Он позволяет донести до сотрудников принципы, нарушение которых «расшатывает» систему, ставит под угрозу безопасность и развитие компании.

Этический кодекс содержит четко прописаны правила поведения в организации с ударением на том, чего сотрудникам делать нельзя.

Например, в подобном кодексе компании МТС есть такие пункты, как «запрет на использование служебного положения в личных интересах», «запрет на действия, противоречащие таможенным и налоговым законам» и другие.

В компании могут существовать и другие приложения к кадровой политике, но они необязательны. В то время как вышеперечисленные пункты — необходимые для эффективной коммуникации HR-стратегии.

А ответственный кто?

Инициирует и возглавляет процесс формирования стратегии управления персоналом HR-менеджер, и он же составляет документы. Но достичь успеха он не сможет без участия других топ-менеджеров. Ему нужно договориться с ними о «правилах игры».

Поэтому менеджер привлекает к работе первое лицо (не имеет значения, кто это — владелец или наемный управленец) менеджера, который отвечает за основной процесс организации (скажем, директора по продажам, маркетинг-директора, коммерческого директора или исполнительного директора) финансового директора (ведь именно ему нужно будет обеспечить созданную стратегию деньгами) директора по развитию (если таковой имеется в компании). Иногда — я сама видела подобные примеры — инициатором формирования HR-стратегии выступает директор по развитию. Это происходит в случае, если HR-процессом в компании никто не управляет.

Создание стратегии является частью стратегического организационного процесса.

Сначала в формате «мозгового штурма» топ-менеджеры проговаривают миссию компании (Кто наш клиент? Какой наш продукт и в чем его уникальность?) И ее видение.

Потом — определяется стратегия организации: как мы будем достигать своих целей, как будут осуществляться продажи и т.д. В зависимости от этих ответов и будет формироваться HR-стратегия.

Например, если компания принимает решение продавать методом активных продаж, то в стратегии нужно указать — сколько сотрудников потребуется, и подсчитать расходы на оплату их труда.

Если же окажется, что расходы на сотрудников при таком подходе слишком высокие, то может быть принято решение о передаче продаж на аутсорсинг.

И тогда стратегия управления персоналом будет выглядеть совсем иначе.

Или, скажем, если цель бизнеса на данный момент — вырваться вперед, то может потребоваться максимально быстро привлечь талантливых сотрудников. И это также должно найти отражение в HR-стратегии.

Такие «мозговые штурмы» обычно выглядят как итерационный процесс. Скажем, на первой итерации может обсуждаться — какие люди нам нужны. Затем участники подсчитывают, во сколько они могут обойтись компании и где их взять, и снова говорят — а стоит ли игра свеч, и так далее.

По истечению нескольких итераций в HR-менеджера является черновик целей и основных принципов HR-стратегии. И его дальнейшая задача — выложить их в описанных выше документах.

А также выбрать, с помощью которых конкретно технологий будут достигаться указанные в стратегии управления персоналом цели.

Источник: https://jobresource.ru/articles/strategiya-upravleniya-personalom/

Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Авторы: Евгений Могилёвкин – кандидат психологических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Владивостокского университета экономики и сервиса (ВГУЭС), эксперт по деловой оценке и планированию карьеры персонала (Владивосток); Надежда Богдан – кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом Сибирской академии государственной службы (Новосибирск)

Источник: Персонал-Микс

Результативный кадровый менеджмент в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия». Нами предлагаются следующие:

Кадровая политика  — это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды.

Кадровая стратегия  — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Типы кадровой стратегии организации

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов.

На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

место управления персоналом в общей системе управления организацией.

Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом.

Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений.

Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес?поведения сотрудников и самой организации.

Мы не ставим своей задачей исследование всех возможных вариантов кадровой стратегии организации.

Гуманизация управления, необходимость существования в системе управления организацией психологических факторов привела в нашем опыте к разработке оригинального подхода, базирующегося на системе отношений «работник — организация».

Поскольку, по нашему мнению, управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для организации направлении.

Такой подход был применен нами в ходе изучения особенностей кадровой политики и стратегии в системе высшей школы и апробирован при планировании стратегии развития Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (2004 год). Однако, как показывает опыт организационного консультирования, этот подход может быть с успехом применен в организациях любой сферы деятельности и формы собственности.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:

потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

  • характеристика персонала и кадровой ситуации;
  • принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
  • специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
  • особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Потребительская стратегия

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

  • исполнительность;
  • минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;
  • имитация лояльности;
  • предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны».

Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

  • активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;
  • нормативная и мотивированная лояльность;
  • ответственность и организованность;
  • направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход , проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

  • активная жизненная позиция;
  • креативность;
  • максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
  • лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;
  • направленность деловой активности на достижение целей организации;
  • развитое чувство долга, высокая самооценка;
  • эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом…

…при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

  • Кадровая политика и HR-Стратегии

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/biznes-strategiya-est-nuzhna-li-hr-strategiya-i-kakaya-tipy-kadrovoy-strategii-v-sovremennoy

Кадровая стратегия – это.. Политика, цели, принципы

Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Кадровая стратегия – это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.

кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации должна давать ответы на ряд существенных вопросов. А именно:

  • Сколько работников определенного уровня квалификации понадобится в конкретный момент времени?
  • Какова ситуация на рынке труда?
  • Рационально ли управление персоналом в организации на данный момент?
  • Каким образом можно привести численность персонала к оптимальному показателю (наем и увольнение) с соблюдением социальных требований?
  • Как по максимуму использовать способности сотрудников для достижения глобальной цели организации?
  • Как привести уровень квалификации персонала в соответствие с постоянно растущим требованиями?
  • Какие расходы необходимы на управление персоналом и каковы источники средств?

Зачем нужна кадровая стратегия

Кадровая стратегия – это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам:

  • усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности;
  • эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой;
  • создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала;
  • формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива;
  • раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации.

Аспекты кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации охватывает ряд существенных аспектов. А именно:

  • совершенствование методик управления персоналом;
  • оптимизацию численности сотрудников (с учетом нынешнего положения и прогнозируемой ситуации);
  • повышение эффективности затрат на персонал (заработная плата, дополнительное вознаграждение, обучение и так далее);
  • развитие персонала (адаптация, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации);
  • развитие корпоративной культуры.

Кадровая стратегия – это механизм подверженный внешнему влиянию. Ее содержание зависит от таких факторов, как:

  • стадия жизненного цикла развития организации;
  • глобальная стратегия развития предприятия;
  • уровень квалификации менеджера по персоналу и его личный взгляд на проблему;
  • уровень менеджмента в организации;
  • финансовая ситуация на предприятии;
  • степень удовлетворенности сотрудников условиями труда;
  • законодательные нормы, регламентирующие работу с персоналом;
  • влияние внешней среды.

Выработка кадровой стратегии

Выработка кадровая политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

  • Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
  • Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
  • Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
  • Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
  • Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
  • Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
  • Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
  • Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий.

Принципы формирования стратегии

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами:

  • Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.
  • Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.
  • Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.
  • Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

На стратегию кадровой политики персонала оказывает влияние глобальная стратегия предприятия и наоборот. В таблице описаны основные виды взаимосвязи.

ВзаимосвязьХарактеристика
Кадровая стратегия зависит от общей стратегии– Эффективная форма организации работы с сотрудниками;- при достижении целей учитываются как интересы организации, как и потребности сотрудников;- быстрая адаптация персонала и кадрового менеджмента к переменам в работе организации;- использование новых возможностей по управлению ресурсами
Общая стратегия зависит от кадровой стратегии– Работодателю трудно заинтересовать и привлечь на предприятие персонал нужной квалификации;- освоение новых направлений развития ограничено уровнем профессионализма сотрудников;- основной ресурс организации – это компетенции имеющихся работников
Кадровая и общая стратегии независимы друг от друга– Человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент, который нуждается в постоянном совершенствовании;- низкие требования и поверхностный подход к отбору персонала;- строгая дисциплина и система надзора компенсирует недостаточную квалификацию работников;- к сотрудникам выдвигаются невысокие требования, а также не прилагаются усилия к повышению их квалификации;- главный и единственный инструмент мотивации – это оплата труда
Кадровая и общая стратегии взаимозависимы– Управление персоналом оказывает непосредственное влияние на ведение бизнеса;- бизнес-мероприятия тесно соотносятся с мероприятиями по работе с персоналом;- потенциал развития персонала рассматривается как гарантия развития организации в целом;- человек рассматривается как ресурс, который нуждается в непрерывном развитии;- существуют строгие требования к отбору сотрудников

Фазы развития управления персоналом

При разработке и внедрении выбранной стратегии кадровый потенциал проходит такие основные стадии развития:

  • Хаотическое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.
  • Узкое стратегическое планирование, связанное с предвидением возможных будущих осложнений. Происходит разработка вариантов ответных действий с целью нормализации ситуации.
  • Управление стратегическими возможностями для выявления внутреннего потенциала к адаптации в изменяющихся условиях. В данном контексте прогнозируются не только пути решения проблем, но также необходимый уровень профессионализма персонала.
  • Управление стратегией в реальном времени. Подразумевает непрерывный мониторинг реализации и своевременное внесение изменений.

Основные типы стратегий

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

  • Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).
  • Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.
  • Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.
  • Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга.

Характеристика потребительской стратегии

На предприятиях, в которых принята потребительская кадровая стратегия, управление персоналом характеризуется определенными параметрами. А именно:

  • Присутствует скрытый отток квалифицированных кадров, вызванный неудовлетворенностью условиями и результатами труда.
  • Работники максимально используются на тех видах работ, которые не требуют введения инновации.
  • Основной мотивационный инструмент – предоставление льгот.
  • Вознаграждение за труд формируется исходя из формальных критериев (должность).
  • Кадровая работа обеспечивается минимальными усилиями и ресурсами, которые необходимы для поддержания стабильной работы.
  • Планирование потребности в персонале производится не упорядоченно, а стихийно.
  • Руководство не проводит работу по управлению карьерой сотрудников, а также не формирует кадровый резерв.
  • Основная работа по управлению кадрами заключается в контроле за исполнением сотрудниками своих должностных инструкций.
  • Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.
  • Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.

Характеристика партнерской стратегии

Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:

  • Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.
  • Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.
  • Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.
  • Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.
  • Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.
  • Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.
  • Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.
  • Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.
  • Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.
  • Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.

Характеристика идентификационной кадровой стратегии

Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:

  • Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.
  • Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.
  • Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.
  • Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.
  • Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.
  • В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.
  • Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.
  • Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.
  • Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.
  • Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.
  • Планирование персонала долговременное.
  • Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.
  • Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.

Советы по созданию эффективной стратегии

Эффективная кадровая стратегия – это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:

  • Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.
  • В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.
  • Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы.
  • Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.
  • Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.
  • Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.

Источник: https://FB.ru/article/384734/kadrovaya-strategiya---eto-politika-tseli-printsipyi

Стратегия управления персоналом: как ее составить + примеры

Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!

Формирование стратегии управления персоналом — важный этап работы любого HR-департамента. Это позволяет компании развиваться в нужном направлении, достигать поставленных целей и оставаться конкурентоспособной.

Давайте обсудим, что собой представляет стратегия управления персоналом, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры внедрения стратегии. 

Что такое стратегия управления персоналом?

Стратегия управления персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия — неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. 

Виды стратегий управления персоналом

В наши дни существуют большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов:

1. Стратегия динамического роста

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде.

Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отображается в вопросах оплаты труда и предполагает справедливое вознаграждение.

Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет пути продвижения. 

2. Предпринимательская стратегия

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную оплату труда. Мотивация завязана на успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника. 

3. Стратегия прибыльности на предприятии

В основе стратегии — слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна.

Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности.

Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. На карьерный рост влияет компетентность сотрудника. 

4. Ликвидационная стратегия

Эта стратегия построена на попытках уберечь компанию от падения. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям.

Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличия возможностей для повышения.

 

5. Циклическая стратегия

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к тому, что персонал приходится сокращать. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи.

Но, по факту, они демотивированы и угнетены текущей ситуацией. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы завязана исключительно на эффективности персонала.

 

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

  1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
  2. Адаптация новых сотрудников.
  3. Создание необходимых условий труда.
  4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
  5. Техника безопасности.
  6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
  7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
  8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
  9. Обучение сотрудников.
  10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
  11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
  12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
  13. Карьерное развитие персонала.
  14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

НаемОценкаОбучение
Долгосрочная стратегия— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;

— планирование изменений, внутренние и внешние решения. 

— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики. — создание системы прогнозирования изменений. 
Тактическая— составление критериев отбора персонала;

— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка. 

— создание системы оценок и ее разработка. — разработка программы управления развития персоналом;— создание системы поощрений.
Краткосрочная— создание штатного расписания;— разработка плана подбора персонала. — создание постоянной системы оценивания персонала;

— разработка системы ежедневного контроля сотрудников. 

— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Примеры разработки стратегии управления персоналом 

Каждая компания индивидуальна, и пункты стратегии — тоже. Не обязательно включать в стратегию все направления деятельности компании, стоит акцентировать внимание на самые необходимые действия в данный момент. Виды управления персоналом, как мы уже писали выше, ориентируются на цели предприятия. 

Давайте рассмотрим несколько примеров реализации стратегии управления персоналом.

Пример № 1

В компании N приняли решение открыть еще одно направление по выпуску продукции низкого ценового сегмента. Соответственно, объемы производства по плану должны увеличиться на 15%. Какие пункты необходимо внедрить в HR-стратегию?

1. Реорганизовать наем сотрудников и изменить требования к соискателям, отдавая предпочтение высококвалифицированным и мотивированным специалистам.

2. Усовершенствовать систему адаптации сотрудников. 

3. Увеличить производительность через улучшение системы мотивации.

Такие действия помогут достичь поставленной цели и эффективно запустить еще одно направление деятельности в компании. 

Пример № 2 

Руководство компании A для увеличения прибыли поставило задачу повысить квалификацию персонала. В организации появились новые должности, которые должны освоить действующие сотрудники. HR-стратегия в этом случае будет основана на таких пунктах:

1. Изменение процедуры подбора и обучения персонала.

2. Организация труда (перераспределение задач и ротация персонала).

3. Обучение сотрудников.

4. Система мотивации, внедрение премий и бонусов за успешное выполнение задач.

Делая упор на эти пункты в стратегии, HR-отдел повышает производительность труда и способствует профессиональному росту сотрудников, что потенциально увеличит прибыль самого предприятия. 

Почему стратегия управления персоналом так важна?

Стратегия является важным элементом деятельности любой компании. Без стратегического планирования сложно действовать продуктивно и целенаправленно. HR-департамент — один из важнейших отделов в компании и разработка стратегии управления персоналом — необходимая мера для реализации всех задач, стоящих перед бизнесом.

Обычно, HR-стратегией занимается директор по персоналу или HR Business Partner. Специалистам на этих должностях необходимо обладать способностью мыслить стратегически и владеть навыками планирования. Таким образом, работа специалистов по персоналу в долгосрочной перспективе — одна из важных составляющих успешной реализации целей компании. 

Источник: https://hurma.work/rf/blog/strategiya-upravleniya-personalom-kak-ee-sostavit-primery-2/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: