Аттестация продавцов

Содержание
  1. Аттестация сотрудников как решение проблем розницы
  2. За что платят сотрудникам розницы ?
  3. Обучение самому главному
  4. Формируя кадровый и управленческий резерв
  5. Check list и компетенции персонала
  6. Изменить корпоративную культуру
  7. Когда и как часто проводить аттестации ?
  8. О подготовке к аттестации
  9. Эффект достижений аттестационных мероприятий
  10. Проведение аттестации продавца
  11. 1. Дать знать сотруднику о дате аттестации заранее
  12. 2. Определить аттестующего
  13. 3. Выбрать компетенции, подлежащие оценке
  14. 4. Выделить приоритеты
  15. 5. Распределить оценки
  16. 6. Выбрать метод оценки
  17. Как оценить результаты
  18. Памятка при аттестации персонала
  19. Обучаем продавцов в розничном магазине. Некоторые правила
  20. Итак, чтобы стать чемпионом, в спорте или в продаже, необходимы ежедневные тренировки. Какие же правила обучения   продавцов в розничном магазине ?
  21. Можно выстроить следующую структуру обучения продавцов в розничном магазине:

Аттестация сотрудников как решение проблем розницы

Аттестация продавцов

Елена Майорова

Аттестация – популярная форма оценки знаний и навыков работников во времена соцреализма – продолжает свое триумфальное шествие и в постсоветском бизнес — пространстве . Она весьма широко применяется наряду с зарубежными методиками А ssesment centre, «360 градусов» и другими для оценки персонала в розничном бизнесе .

В настоящее время аттестация перестала быть формальным действом , устремленным лишь на понижение в должности , увольнение и другие негативные последствия для персонала .

Директора и управляющие розничной сетью используют ее в основном для улучшения внешних и внутренних стандартов обслуживания , повышения знаний персонала о продаваемых продуктах и услугах и отлаживания операционных процессов .

Сколько раз в день розничный покупатель может услышать от продавца , кассира или другого работника розничного предприятия неприятные слова или столкнуться с безразличным , а порой и нецивилизованным отношением к себе – об этом знает лишь сам потребитель розничных услуг . Но у работодателей есть свой собственный способ получить информацию о знаниях и навыках персонала и их применении на деле .

Устные и письменные анкеты — опросники , кейсы , деловые игры , check list, непосредственно рабочие ситуации – далеко не полный список возможных новых мероприятий , включаемых в понятие проведения оценки и аттестации для персонала розницы .

Из старого багажа , оставленного социалистическим прошлым , для аттестации сотрудников розницы взяты лишь следующие моменты : специально созданная комиссия и ее постоянный и не изменяющийся состав , регулярность проведения , прозрачность и понятность задач и целей аттестации и , естественно , предварительная тщательная подготовка к каждому ее мероприятию . Аттестация по — новому – это не однократное заседание комиссии , стремящейся аттестовать сотрудника в течение 15–20- минутного опроса , а целый комплекс мероприятий , разрабатываемых подразделениями маркетинга и службами персонала .

За что платят сотрудникам розницы ?

Многие сотрудники , в особенности недавно пришедшие работать в компанию , испытывают дискомфорт , узнав о проведении аттестации , и , как следствие , оказывают ей определенное сопротивление .

Поэтому руководителям розницы надлежит объяснить персоналу , что аттестация является своеобразным ключом к построению эффективной схемы мотивации для каждой должности и призвана учитывать различные аспекты деятельности каждого сотрудника , такие как «размер» должности , результаты труда и компетенции должности .

Так , «размер» определяется уровнем ответственности и наличием необходимости принятия самостоятельных решений . Контроль проявления данных параметров осуществляется путем организации для персонала деловых игр и кейсов . Результаты труда в рознице на нынешний момент оцениваются с помощью контрольных листов , так называемых check list.

Должностные компетенции проверяются непосредственно на рабочем месте с помощью наблюдательных комиссий , специально созданных из числа сотрудников компании .

Эффективная мотивационная схема для должности в рознице теперь включает в себя не только оклад в соответствии с разрядом , «размером» должности и ее компетенциями , но и надбавку за выполнение стандартов и премию по результатам работы всего магазина в случае успешно пройденной аттестации .

Обучение самому главному

Аттестация не стоит особняком от еще одного важного аспекта управления человеческими ресурсами – обучения персонала . Просто хорошее обучение может оставить массу впечатлений и приятных воспоминаний , но дальше этого дело не пойдет .

Задача – построить эффективную систему обучения , когда после аттестации пересматриваются стереотипы , успевшие укорениться в сознании персонала , а затем гибко изменяются программы обучения с учетом результатов аттестационных мероприятий .

Если в результате аттестации выявлены нечеткие знания сотрудников , тренеры компаний усиливают обучающие мероприятия , проводя помимо регулярных тренингов кратковременные летучки , мини — семинары , утренние «зарядки», на которых продолжают оттачивать знания сотрудников до совершенства .

Все чаще в розничных компаниях встречается должность «тренер по продукту»– как дополнительная к тренеру по продажам .

При всем при этом превалирующее значение для российского покупателя имели и , по — видимому , будут иметь эмоции и чувства во время совершения покупки . Жуматий Наталья , тренинг — менеджер компании Finn Flare, считает , что покупатель , приходя в магазин , хочет эмоционального контакта , а не знания этапов продаж .

– Проводя очередную аттестацию на рабочем месте , я обязательно проверяю такие нюансы : подают ли продавцы с вешалки товар , сопровождают ли покупателя до примерочной , помогают ли надеть обувь , одежду . Ведь все это заложено в наших корпоративных стандартах и регулярно проверяется , – отмечает она .

Елена Григорьева , советник члена правления GE Money Bank, полагает , что в банковском розничном бизнесе «главной целью любой проверки персонала является выявление с точки зрения клиентов критических областей – качества обслуживания и знания персоналом основных и дополнительных услуг банка».

Формируя кадровый и управленческий резерв

Не секрет , что кандидаты , устраивающиеся в розницу , выбирают для себя те компании , которые декларируют в условиях работы обязательный карьерный рост для сотрудников .

В связи с этим у аттестации в розничных сетях совсем недавно появилась еще одна важная миссия – выявить кадровый резерв для всей иерархии должностей в компании , а также будущих управленцев — менеджеров , способных и готовых в определенный момент занять ключевые управленческие позиции .

Многие розничные компании учитывают при выдвижении в кадровый резерв эмоциональные компетенции , карьерные установки , а для выдвиженцев в управленческий резерв еще и стиль мышления и лидерства .

Анжелика Жураковская , директор по персоналу Группы компаний «Лама», утверждает , что «проверочные аттестационные мероприятия могут способствовать повышению мотивации персонала к выдвижению в кадровый резерв».

Check list и компетенции персонала

В сетевой рознице разработаны специальные контрольные листы на каждый момент времени и каждое рабочее мероприятие , часто проводящееся в рамках режима розничного магазина .

Так , check list «Открытие магазина» позволяет провести оценочное мероприятие на правильное выполнение всеми сотрудниками действий , необходимых при открытии магазина , обозначенных в должностных инструкциях . Контрольные листы 9, 12, 14, 17 и т . д .

часов помогут разобраться аттестационной комиссии с качеством выполнения производственных задач и функций каждым сотрудником на своей должности в определенный момент времени работы розничной точки .

– Наша компания четко ориентируется на check lists, разработанные для каждой ситуации , характерной для розничного магазина .

Так , точка сбоя – отсутствие знаний по продукту – является следствием слабого обучения и , следовательно , требуется срочно модифицировать тренинговую информационную базу и усилить наставнические формы обучения , более детально проработать инструкции и чаще давать ознакомиться с ними сотрудникам , – рассказывает Татьяна Филлипова , руководитель учебного центра сети магазинов Marks & Spencer.

Анжелика Жураковская рассказывает , что в ходе проведения аттестации выясняется множество интересных моментов :

– Мы прописали стандарты для кассиров по ведению сервисного диалога с покупателем , включающего обязательные слова и действия , направленные на улучшение обслуживания .

А на аттестации некоторые кассиры , ссылаясь на свои внутренние убеждения , сообщали нам , что они не могут с каждым покупателем здороваться и прощаться . Но рабочая ситуация требует этого .

Следовательно , либо кассир делает это , либо он не может работать в этой должности и переводится на другую .

Изменить корпоративную культуру

Анжелика Жураковская ставит серьезную задачу перед своим отделом персонала , полагая , что «с помощью оценочных мероприятий можно существенно изменить культуру поведения сотрудников розницы , а значит , и улучшить корпоративную культуру компании в целом». Татьяна Филлипова полагает , что аттестация – это возможность узнать , что не так делают сотрудники :

– Например , если кассиры не информируют всех покупателей о проходящих в магазине акциях , необходимо сначала выяснить , почему так происходит . Возможно , они не понимают смысла и значения акции , не владеют информацией о ее условиях или со стороны управляющего магазином не налажен достаточный контроль работы кассовых терминалов . Оценочные мероприятия помогают узнать об этом .

Таким образом , компании с помощью оценочных актов отслеживают этику и эстетику поведения сотрудников на рабочем месте .

Когда и как часто проводить аттестации ?

После определения цели проведения аттестационных мероприятий и выбранных методик не мешало бы осуществить экономический расчет всех оценочных процедур , или , попросту говоря , подсчитать , во сколько обойдется компании подобное мероприятие , – таким образом рассуждали еще 2–3 года назад руководители розничных структур , порой им вторили службы персонала . На сегодняшний день ситуация резко изменилась – практически все сетевые розничные структуры имеют учебные центры , тренеров отдельно по продажам , отдельно по продукту и считают это обязательным атрибутом корпоративной культуры компании . Хотя перед тем как существенно измениться , они наверняка обосновали свою стратегию необходимости проведения регулярных оценочных процедур и введения полномасштабных программ обучения и успешно презентовали ее руководству компании . Полагаю , по их проложенному пути следует пойти и остальным розничным компаниям , если они хотят преуспевать в бизнесе .

Аттестации могут быть промежуточными , например после окончания испытательного срока или по завершении конкретной программы обучения , или итоговыми – по результатам работы за квартал или год .

Анжелика Жураковская полагает , что «контролировать персонал можно столько , сколько существует в этом необходимость . К тому же контролировать все , что вы хотите контролировать».

Елена Григорьева отмечает определенную зависимость снижения количества жалоб от клиентов и повышения соответствия профессионального поведения сотрудников стандартам банка от количества и регулярности проведения оценочных мероприятий .

О подготовке к аттестации

После успешной презентации руководству компании выбранной методики оценки сотрудников , ее целей и задач , которые она позволит решить , необходимо составить план ее мероприятий . Начните с подготовки положения об аттестации .

Затем не забудьте ознакомить заранее всех сотрудников с целями , датой и методами этого мероприятия , чтобы избежать страха и негативного отношения с их стороны , не забыв подчеркнуть положительные моменты аттестации .

Определитесь с составом комиссии , сроками проведения всех комплексных оценочных мероприятий , с предварительной подготовкой опросников , анкет и других необходимых бланков и задач на бумажных и электронных носителях , а также с методами анализа результатов .

И конечно , предусмотрите обратную связь на случай , если кто — то из сотрудников захочет оспорить результаты аттестации , с тем чтобы вовремя провести апелляционные мероприятия .

Эффект достижений аттестационных мероприятий

Результаты комплексной оценки в конечном счете обсуждаются на совещании комиссии , где принимаются решения о присвоении разрядов сотрудникам , прошедшим процедуру аттестации , о выдвижении их в кадровый или управленческий резерв или о необходимости обучения по определенной программе .

Комплексный подход аттестационных проверочных мероприятий позволяет значительно снизить уровень субъективности при оценке персонала и , как следствие , устранить ненужную тревогу и стрессы сотрудников .

А публичное объявление результатов ее прохождения на корпоративной доске помогает повысить значимость самого акта аттестации , а также поднять самооценку и профессиональный престиж сотрудников .

Болевые точки розницы , в чем бы они ярко ни проявлялись – в незнании персоналом методик продаж или продукта / услуги , в отсутствии эффективной схемы мотивации , слабых коммуникационных навыках или сбоях в операционной деятельности , – могут быть гораздо быстрее ликвидированы с помощью такого инструмента , как аттестационные оценочные мероприятия .

Источник: https://www.retail.ru/articles/attestatsiya-sotrudnikov-kak-reshenie-problem-roznitsy/

Проведение аттестации продавца

Аттестация продавцов

Мудрецы говорят, что все продается и покупается; а психологи утверждают, что любая коммуникация – это продажа: либо ты продаешь, либо тебя.

В глубине души каждый человек хороший продавец и способен для себя договориться на хорошие условия, скидки или как минимум уступки. В каждом из этих действий необходимы умения продавать.

Сложнее обстоят дела, когда продавать и вести переговоры необходимо на профессиональном уровне. Когда от умений продавца зависит: будет компания процветать или же пойдет ко дну.

80% продавцов считают себя хорошими, но какими они являются на самом деле?

Практически каждый работодатель, связанный со сбытом, задается вопросом: • как отличить профессионализм от напыщенности?

• как определить именно тех, кто действительно может приносить много денег в компанию?

Ответ на этивопросы дает аттестация. Она помогает только в том случае, если проводится грамотно и систематично. Ведь во многом успех продавца зависит не только от товара, который он сбывает, но и от показателей его выгорания на рабочем месте либо срезания улов в технологии продаж.

1. Дать знать сотруднику о дате аттестации заранее

Давать возможность подготовиться справедливо! Все просто: если работа важна для сотрудника, то он найдет время на повторение материала, восполнение утраченных знаний, умений и в итоге справится.

В результате работодатель получает сбытовика с освеженными знаниями и улучшенными умениями, а продавец не просто остается на рабочем месте, а еще и повышает показатели продаж. Ведь самое ценное в сбыте делать правильные вещи правильно.А если даже после предупреждения о грядущей оценке компетенций готовность продавца будет на минимуме, то для чего такой работник?

Данный подход уместен только при соблюдении правила: «обучи, прежде чем требовать».

К сожалению, нередко встречаются ситуации, когда с сотрудников требуют профессионализма, но не рассказывают и не показывают, как его достичь.

В данном случае диагноз для HRа прост: бесконечно искать «звездочек продаж», «золотых продавцов», приходят на новую работу с: – огромным багажом знаний и умений, – многолетним опытом успешных продаж,

– сбытовым призванием или талантом.

Как много таких продавцов? Единицы! Гораздо больше работодателей, стремящихся с успехом сбывать свой товар.

Пример приказа о проведении аттестации:

ПРИКАЗ № 10-АТ

1.06.2016г. г. Москва

О проведении аттестации

В соответствии с Положением об аттестации
1. НАЗНАЧИТЬ проведение аттестации (по итогам испытательного срока, по плану проведения аттестации, другое) продавцу-консультанту отдела продаж Иванову А. А. на 1 июля 2016 г.

2. УТВЕРДИТЬ аттестационную комиссию в составе: Председатель комиссии – Иванова Б.Б. Члены комиссии: Васильев А.В. Петрова А.П.

Секретарь: Морозова А.В.

3. ПОДГОТОВИТЬ материалы для проведения аттестации. Ответственные: руководитель службы персонала Иванова Б.Б. начальник отдела кадров Морозова А. В.

Срок – 25 июня 2009 г.

4. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Сидоров А. А. С приказом ознакомлены: ________________/_____________/ ________________/_____________/

________________/_____________/

2. Определить аттестующего

Казалось бы, что может быть проще? Но фактически это весьма сложная и важная деталь.

Есть два секрета успеха идеального выбора:
• Выделить профи, который не понаслышке, не в теории, не приблизительно, а мастерски владеет этапами работы, подлежащими аттестации – также великолепно как турист ориентируется в дьюти-фри. Важно выбрать именно того, кто на практике не раз доказывал работоспособность технологии. В противном случае аттестующему будет невозможно объективно оценить работоспособность методов,используемых подопечным, и процедура превратится в фарс.

• Выбор должен пасть на того “сенсея”, который меньше всего контактирует с «учеником».Этот подход позволит избежать необъективной оценки с одной стороны и чрезмерно комфортной обстановки с другой.

3. Выбрать компетенции, подлежащие оценке

Перед аттестацией целесообразно продумать оцениваемые качества: личностные или профессиональные, а может и все вместе!Список зависим от опыта и уровня знаний продавца.

Все компетенции оформляются в чек-лист.Как ни крути, иногда включатся личное отношение, ведь у всех коллег есть семья и потребности – это накладывает отпечаток. Чек-листпослужит залогом объективности экзаменатора.

4. Выделить приоритеты

Из чек-листапредстоит выделить приоритеты и распределить ранги среди качеств, без которых аттестация ни при каких условиях не принимается.

Например, самое ценное для продавца,допустим, умение вступать в контакт и располагать клиента – эта компетенция получит один из высоких рангов – 10, а использование горячей папки продавца – не самая ценная задача – 4-й ранг или того меньше.

5. Распределить оценки

Проранжировав все качества, им необходимо присвоить балл максимальной и минимальной оценки так, чтобы суммарно получилось 100%. Самые ценные качества оцениваются высокими баллами.

Целесообразно учитывать, чтобы у сотрудника не получилось сдать аттестацию, выполнив только лишь все посредственные задачи.

Разберем на примере.
В технологии продаж 5 этапов, каждый в среднем может принести 20%. Если какой-то из этапов наиболее важен, то ему отводят большее количество процентов.

В таком случае необходимо убрать баллы с других этапов, так чтобы в итоге максимальная сумма балов составляла 100%.

ЭтапМаксимальный процент
Вступление в контакт20%
Сбор информации25%
Презентация15%
Работа с возражениями30%
Завершение контакта10%
Итого:100%

Процентная стоимость этапа определяется от его значимости для сделки.

Далее оцениваются методы, из которых складывается этап, самым результативным отводится наивысшая оценка.

Этапсделано идеальносделано с ошибкамиНе сделано
1.      Вступление в контакт
Приветствие10,50
Цель визита840
Регламент встречи52,50
Рассказ о своей компании420
Папка продавца210
Максимальная оценка этапа 20%

Во время аттестации каждый эксперт, выбранный для оценки,получает подобный чек-лист. Во время аттестации чек-лист заполняется, опираясь на качество реализации методов и техник работы. Максимальную оценку получают за идеальную реализацию, среднюю за выполнение с ошибками и совсем ничего, если этап упущен.

Каждый участник понимает, что аттестация будет сдана, если наберется определенное количество процентов суммарно по всем этапам. Как правило, показатели варьируются от 75 до 80%, зависит от требовательности руководителя.

6. Выбрать метод оценки

Исходя из приоритетных качеств выбирается метод оценки: сможет ли компетенция проявиться в искусственной ситуации или необходима живая встреча с клиентом.

Если предпочтение пало на смоделированную ситуацию, то предстоит заранее составить портрет клиента, продумать его мотивы и линию поведения, проблематику из-за которой он может отказать в сотрудничестве и выгоду, благодаря которой рассмотрит предложение.

Когда выбрана прямая встреча с клиентом аттестующий выступает в роли супервизора. Его цель, что бы ни случилось – не встревать,а оценивать и заполнять чек-лист.

Как оценить результаты

По итогам проведенной аттестации заполняется документ “Решение аттестационной комиссии”. Скачать образец документа “Решение аттестационной комиссии.”

После проведенной аттестации нет смысла рубить сплеча, даже если эмоции бьют через край и допущенные ошибки неоднократно обсуждались с подчиненным. Ведь всегда можно доработать любой элемент продажи и если ошибки не в самых критичных этапах, то вопрос решается планом развития и отработками.

Индивидуальный план развития. Образец документа. Скачать.
План обучения продавца консультанта торгового зала. Образец документа. Скачать.

Когда же ошибки роковые, необходимо взять себя в руки и найти причину: • Нехочет делать – задача руководителя замотивировать. • Не знает, как реализовать – обучение поможет. • Не может сделать – понять, что мешает (комплексы, установки).

• Делает плохо – доработать до навыка.

Нет той причины, которую невозможно исправить, остается оценить – стоит ли игра свеч.

Практика говорит о том, что идеальных сотрудников не бывает, их создают. Аттестация как раз тот инструмент, который помогает своевременно развивать недостающие качества и компетенции, получая сотрудников мечты.

Памятка при аттестации персонала

Основное правило: оценивать каждый критерий (компетенцию, навык) отдельно, а не сотрудника в целом.

Чем следует руководствоваться: • собственными наблюдениями за работой и поведением сотрудника; • достоверными отзывами клиентов и коллег о конкретных действиях сотрудника;

• прямой проверкой (путем опроса или контрольных заданий) знаний и навыков.

Чем нельзя руководствоваться: • своим устоявшимся мнением об аттестуемом сотруднике, пусть даже объективным; • качественными оценками со стороны коллег и клиентов, пусть даже справедливыми;

• своим настроением в момент оценки.

Характерные ошибки:

1. Завышение отдельных оценок. Хорошему «в целом» сотруднику выставляются высокие оценки по всем без исключения критериям. Появляется некий «эффект ореола».

PS: Даже успешный сотрудник может чего-то не знать или не уметь.

2. Занижение отдельных оценок. Посредственному «в целом» сотруднику выставляются низкие баллы по всем критериям.

PS: Даже упосредственного сотрудника могут быть несколько сильных сторон.

3. «Перестраховщик». Менеджер не решается поставить высокий или низкий балл, всем сотрудникам выставляются «средние» оценки.

PS: У каждого сотрудника есть сильные и слабые стороны, да и уровень подготовки разных сотрудников обычно отличается значительно.

4. «Добрый» менеджер. Менеджер щедр на высокие баллы и излишне снисходительно оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате завышены.

5. «Строгий» менеджер. Менеджер строг и слишком придирчиво оценивает своих сотрудников. Все оценки в результате занижены.

6. Влияние отдельного события. Сотруднику занижаются оценки по всем критериям, поскольку тот недавно совершил дисциплинарный проступок. Или наоборот – оценки системно завышаются тому, кто недавно в чем-то отличился.

7. Использование не относящейся к делу информации. Помните о том, что вы оцениваете работу сотрудника только на основании той информации, которая имеет непосредственное отношение к ней.

8. Игнорирование информации. При оценке работы сотрудника руководитель может проигнорировать незначимую с его точки зрения информацию. Но это не правильно. Оценивайте, опираясь на все относящиеся к работе данные.

Помните! Необъективные оценки, выявленные на аттестации, говорят о неспособности менеджера адекватно оценивать свой персонал, а значит и себя.

Marina Hidge

Email: hige27@mail.ru

Источник: https://hr-elearning.ru/provedenie-attestacii-prodavca/

Обучаем продавцов в розничном магазине. Некоторые правила

Аттестация продавцов
07.12.201522.12.2015

Екатерина Мартынова, бизнес-тренер

Думаю, все вы знаете Арнольда Шварценеггера – известный актер, губернатор калифорнии, бизнесмен…  И мало кто знает, что в 1967 году Арнольд стал самым молодым в истории «Мистером Вселенная». И еще меньше знает о том, что спортсмен тренировался по 4-5 часов в тренажерном зале. А если зал был закрыт, то он выбивал стекла, и все равно попадал внутрь зала.

Эту историю я часто рассказываю на тренингах для директоров и управляющих розничных магазинов. Обучение персонала — это как спорт, — можно быть любителем и время отгонять  в футбол во дворе, а можно быть профессионалом, играть в большой спорт и зарабатывать на этом, получать славу и так далее.

Итак, чтобы стать чемпионом, в спорте или в продаже, необходимы ежедневные тренировки. Какие же правила обучения   продавцов в розничном магазине ?

Сегодня многие понимают необходимость тренингов по продажам. После тренинга, само собой, все ждут повышения продаж. И мало кто задумывается о том, что умение продавать складываться из отдельных навыков – навык задать правильные вопросы, навык говорить на языке выгод и т.д.   Это, как завязывать шнурки.

 Завязывать шнурки у малыша получается только после нескольких неудачных попыток. То же самое и с навыками продаж. Тренинг длится 2-3 дня, а навык, как утверждают специалисты, формируется 21 день.

  Иногда происходит следующая ситуация: на тренинге участники получили новую информацию, попробовали использовать новые приемы и техники. После выхода в торговый зал продавец понимает, что использовать фразы, которые он говорил вчера, нельзя, а новый навык еще не сформирован.

И здесь очень важна поддержка и закрепление навыка на практике, иначе продавец возвращается к старому опыту: «Ну, ведь, раньше я продавал – и получалось!».

По теме: Работа с возражениями — проблемы научения

Итак, есть два основных направления обучения в розничном магазине – это продукт (что продаем) и техника продаж (как продаем). Причем сначала необходимо обучить продукту. 3 этап продажи – это презентация товара и, если продавец не знает товар, то все усилия тренера будут напрасны. Для того, чтобы научиться презентовать на языке клиента нужно знать характеристики, свойства товара.

Можно выстроить следующую структуру обучения продавцов в розничном магазине:

  1. Ежедневно. Конечно же, все мы понимаем, что ежедневно наши сотрудники не могут обучаться по 3-4 часа, как профессиональные спортсмены, ведь еще и продавать нужно. Что же входит в ежедневное обучение? Это утренние планерки-пятиминутки.

    Кроме постановки задач на день на планерках нужно повторить те фразы, которые продавцы будут использовать при продаже, например, по текущим акциям, как предлагать дополнительные услуги и т.д. Такое повторение «речевок» с утра дает правильный настрой – во время продажи продавец обязательно вспомнит про эту акцию.

  2. Еженедельно. Это- обучение по продукту – дистанционные курсы, вебинары, видео по продукту, изучение материалов для самостоятельного обучения. Сегодня многие компании используют различные системы дистанционного обучения, что дает возможность постоянно обучать сотрудников удаленно.

По теме:  Как получить максимум от тренингов по продажам

Второе направление – это обучения навыкам, что подразумевает индивидуальную работу с каждым продавцом. Это так называемые тренировки и ролевые игры. В ролевой игре отрабатывается 1 навык.

Например, это навык вступать в контакт с покупателем, который говорит: «я сам посмотрю». Обучающий играет роль покупателя, а после продавцу дается обратная связь.

Такая тренировка позволяет продавцу избежать ошибок в работе с клиентом и дает возможность сформировать новый правильный навык.

  1. Ежемесячно. Ежемесячное обучение – это могут быть небольшие мини-тренинги на 2-3 часа по отдельной теме, вебинары по технике продаж, тренинге от производителей продукции.
  2. Ежеквартально. 1 раз в квартал или 1 раз в полгода необходимо обязательно проводить аттестацию. Аттестация – это, в первую очередь, обучающее мероприятие. Часто аттестация в наших головах воспринимается «как оценка, по результатам которой нужно кого-то уволить». Цель аттестации — показать продавцу его «сильные стороны» и «зоны роста». После аттестации составляется индивидуальный план развития с каждым сотрудникам – именно он и ложится в основу еженедельного обучения сотрудников. Правильно проведенная аттестация дает зачастую результат даже выше, чем тренинг по продажам.

Раз в полгода рекомендуется проводить тренинги по продажам.

  1. Ежегодно. Сторонние тренинги с приглашенным тренером, которые дают возможность посмотреть по-новому на привычные вещи.

И помните: при обучении важно соблюдать золотой принцип: «все хорошо в меру». Не стоит несколько раз отправлять продавца на одно и то же обучение под лозунгом: «Лишним не будет! Повторение – мать учения». Как показывает практика, это вызывает обратную реакцию и негативное отношение к обучению.

Источник: https://hr-media.ru/obuchaem-prodavtsov-v-roznichnom-magazine-nekotorye-pravila/

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: